O líder como coach

A Ideia em Resumo A situação Para lidar com mudanças disruptivas, as empresas estão se reinventando como organizações de aprendizagem. Isso requer uma nova abordagem de gestão em que os líderes atuem como coaches para aqueles que supervisionam. O desafio Nessa nova abordagem, os gerentes fazem perguntas em vez de fornecer respostas, apoiam os funcionários em vez de julgá-los e facilitam seu desenvolvimento em vez de ditar o que deve ser feito. Mas a maioria dos gerentes acha que não tem tempo para isso e, de qualquer forma, não são muito bons nisso. A solução As empresas precisam oferecer aos seus gerentes as ferramentas e o apoio adequados para que se tornem melhores coaches. E se quiserem ser organizações de aprendizagem sustentavelmente saudáveis, elas também precisam desenvolver o coaching como uma capacidade organizacional. Antigamente, a maioria das pessoas começava carreiras bem-sucedidas desenvolvendo expertise em um domínio técnico, funcional ou profissional. Fazer bem o seu trabalho significava ter as respostas certas. Se conseguisse se provar dessa forma, o senhor subiria na hierarquia e, por fim, passaria para a gerência de pessoas - momento em que teria de garantir que seus subordinados tivessem essas mesmas respostas. Como gerente, o senhor sabia o que precisava ser feito, ensinava aos outros como fazê-lo e avaliava o desempenho deles. Comando e controle era o nome do jogo, e seu objetivo era dirigir e desenvolver funcionários que entendessem como a empresa funcionava e fossem capazes de reproduzir seus sucessos anteriores. Hoje não é assim. Mudanças rápidas, constantes e disruptivas são agora a norma, e o que deu certo no passado não é mais um guia para o que dará certo no futuro. Os gerentes do século XXI simplesmente não têm (e não podem ter!) todas as respostas certas. Para lidar com essa nova realidade, as empresas estão se afastando das práticas tradicionais de comando e controle e adotando algo muito diferente: um modelo no qual os gerentes dão apoio e orientação em vez de instruções, e os funcionários aprendem a se adaptar a ambientes em constante mudança de forma a liberar energia fresca, inovação e comprometimento. Em resumo, o papel do gerente está se tornando o de um coach. Essa é uma mudança dramática e fundamental, e nós a observamos em primeira mão. Na última década, vimos isso em nossa pesquisa contínua sobre como as organizações estão se transformando para a era digital; percebemos isso pelo que nossos alunos executivos e clientes de coaching nos disseram sobre as habilidades de liderança que querem cultivar em si mesmos e em suas empresas; e notamos que cada vez mais empresas com as quais trabalhamos estão investindo no treinamento de seus líderes como coaches. Cada vez mais, o coaching está se tornando parte integrante da estrutura de uma cultura de aprendizagem - uma habilidade que os bons gerentes de todos os níveis precisam desenvolver e implementar. Devemos observar que, quando falamos de coaching, queremos dizer algo mais amplo do que apenas os esforços de consultores que são contratados para ajudar os executivos a desenvolverem suas habilidades pessoais e profissionais. Esse trabalho é importante e, às vezes, vital, mas é temporário e executado por pessoas de fora. O coaching de que estamos falando - do tipo que cria uma verdadeira organização de aprendizagem - é contínuo e executado por aqueles que estão dentro da organização. É um trabalho no qual todos os gerentes deveriam se engajar com todo o seu pessoal, o tempo todo, de forma a ajudar a definir a cultura da organização e a promover sua missão. Um gerente eficaz como treinador faz perguntas em vez de fornecer respostas, apoia os funcionários em vez de julgá-los e facilita seu desenvolvimento em vez de ditar o que deve ser feito. Com as ferramentas e o apoio certos, quase qualquer pessoa pode se tornar um melhor coach. Essa concepção de coaching representa uma evolução. O coaching não é mais apenas uma forma benevolente de compartilhar o que o senhor sabe com alguém menos experiente ou menos graduado, embora esse continue sendo um aspecto valioso. A TI também é uma forma de fazer perguntas para despertar insights na outra pessoa. Como definiu Sir John Whitmore, uma figura importante na área, o coaching qualificado envolve "liberar o potencial das pessoas para maximizar seu próprio desempenho". Os melhores profissionais dominam as duas partes do processo - transmitir conhecimento e ajudar os outros a descobri-lo - e conseguem fazer as duas coisas com habilidade em diferentes situações. Uma coisa é aspirar a esse tipo de coaching, mas outra é fazer com que isso aconteça como uma prática cotidiana em todos os níveis de uma organização. Na maioria das empresas, ainda existe uma grande lacuna entre a aspiração e a prática - e escrevemos este artigo para ajudar os leitores a superá-la. Primeiro nos concentramos em como desenvolver o coaching como uma capacidade gerencial individual, e depois em como torná-lo uma capacidade organizacional. O senhor não é tão bom quanto pensa Para os líderes que estão acostumados a lidar com problemas de desempenho dizendo às pessoas o que fazer, uma abordagem de coaching muitas vezes parece "suave" demais. Além disso, ela pode deixá-los psicologicamente desconfortáveis, porque os priva de sua ferramenta de gestão mais familiar: a afirmação de sua autoridade. Assim, eles resistem ao coaching - e, se deixados por conta própria, talvez nem tentem. "Estou muito ocupado", dirão, ou "Esse não é o melhor uso do meu tempo", ou "As pessoas com quem estou sobrecarregado não são treináveis". No estudo clássico de Daniel Goleman sobre estilos de liderança, publicado nesta revista em 2000, os líderes classificaram o coaching como seu estilo menos favorito, dizendo que simplesmente não tinham tempo para o trabalho lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer. Mesmo que muitos gerentes não estejam entusiasmados com o coaching, a maioria acha que é muito boa nisso. Mas muitos deles não são. Em um estudo, 3.761 executivos avaliaram suas próprias habilidades de coaching e, em seguida, suas avaliações foram comparadas com as das pessoas que trabalhavam com eles. Os resultados não foram muito bons. Vinte e quatro por cento dos executivos superestimaram significativamente suas habilidades, classificando-se como acima da média, enquanto seus colegas os classificaram no terço inferior do grupo. Essa é uma incompatibilidade reveladora. "Se o senhor acha que é um bom coach, mas na verdade não é", escreveram os autores do estudo, "esses dados sugerem que o senhor pode ser bem pior do que imaginava". Leia mais sobre O senhor está pronto para ser treinado? Treinar bem pode ser difícil até mesmo para os gerentes mais competentes e bem-intencionados. Uma de nós (Herminia) dá uma aula para executivos que deixa isso claro ano após ano. Os executivos recebem um estudo de caso e são solicitados a desempenhar o papel de um gerente que deve decidir se demite ou treina um subordinado direto que não está tendo um desempenho satisfatório. O funcionário cometeu erros óbvios de julgamento, mas o gerente contribuiu significativamente para o problema por tê-lo ignorado e microgerenciado alternadamente. Quando confrontados com esse cenário, nove entre dez executivos decidem que querem ajudar seu subordinado direto a se sair melhor. Mas quando lhes é pedido que encenem uma conversa de coaching com ele, eles demonstram que há muito espaço para melhorias. Eles sabem o que devem fazer: "perguntar e ouvir", e não "falar e vender". Mas isso não acontece naturalmente, porque no fundo eles já se decidiram sobre o caminho certo a seguir, geralmente antes mesmo de começar a conversar com o funcionário. Portanto, seus esforços de orientação geralmente consistem apenas em tentar obter a concordância do que já decidiram. Isso não é coaching de verdade e, não surpreendentemente, não funciona bem. Veja, a grosso modo, como essas conversas se desenrolam. Os executivos começam com uma pergunta aberta, como "Como o senhor acha que as coisas estão indo?" Isso invariavelmente gera uma resposta muito diferente da que eles esperavam. Então, eles reformulam a pergunta, mas isso também não consegue obter a resposta desejada. Com certa frustração, eles começam a fazer perguntas direcionadas, como: "O senhor não acha que seu estilo pessoal se encaixaria melhor em outra função?" Isso deixa o subordinado direto na defensiva e ele se torna ainda menos propenso a dar a resposta esperada. Por fim, sentindo que a conversa não está indo a lugar algum, os executivos passam a usar o modo "dizer" para transmitir sua conclusão. No final do exercício, ninguém aprendeu nada sobre a situação ou sobre si mesmo. Parece familiar? Esse tipo de "coaching" é muito comum e atrasa as empresas em suas tentativas de se tornarem organizações de aprendizagem. A boa notícia, no entanto, é que com as ferramentas e o suporte certos, um método sólido e muita prática e feedback, quase qualquer pessoa pode se tornar um coach melhor. Diferentes maneiras de ajudar Para fazer com que os gerentes pensem sobre a natureza do coaching e, especificamente, como fazê-lo melhor no contexto de uma organização de aprendizagem, gostamos de apresentar a eles a matriz 2×2 abaixo. A TI é uma ferramenta simples, mas útil. Um eixo mostra as informações, os conselhos ou os conhecimentos especializados que o coach coloca no relacionamento com a pessoa que está sendo treinada; o outro eixo mostra a energia motivacional que o coach extrai ao desbloquear os insights e as soluções da própria pessoa. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais No canto superior esquerdo, no quadrante 1, está o coaching diretivo, que ocorre principalmente por meio de "dizer". O mentoring se enquadra nessa categoria. Todo mundo sabe o que esperar desse tipo de orientação: Um gerente com anos de conhecimento acumulado compartilha-o de bom grado com um membro júnior da equipe, e essa pessoa ouve atentamente, esperando absorver o máximo de conhecimento possível. Essa abordagem tem muito a recomendar, mas também tem algumas desvantagens. Como consiste em dizer o que fazer e como fazer, ela libera pouca energia na pessoa que está sendo treinada; na verdade, pode até deprimir seu nível de energia e motivação. TI também pressupõe que o chefe sabe coisas que o destinatário do coaching não sabe - o que nem sempre é uma suposição segura em um ambiente de trabalho complexo e em constante mudança. Além disso, como permite que os líderes continuem fazendo aquilo em que sempre se destacaram (resolver os problemas de outras pessoas), o coaching não desenvolve bem a capacidade organizacional. Dito isso, o coaching nem sempre é a resposta. Pode haver momentos em que todos os membros da equipe estejam trabalhando de forma produtiva e a abordagem correta para gerenciá-los seja deixá-los em paz. Essa abordagem, que chamamos de laissez-faire, aparece no quadrante 2. Na parte inferior direita, no quadrante 3, está o coaching não diretivo, que se baseia em ouvir, questionar e não julgar. Os gerentes aqui trabalham para extrair sabedoria, insight e criatividade das pessoas que estão treinando, com o objetivo de ajudá-las a aprender a resolver problemas e a lidar com situações desafiadoras por conta própria. É uma abordagem que pode ser altamente energizante para os que estão sendo treinados, mas não é natural para a maioria dos gerentes, que tendem a se sentir mais confortáveis no modo "dizer". No canto superior direito, no quadrante 4, está o coaching situacional, que representa o ponto ideal em nossa estrutura. Todos os gerentes de uma organização que está aprendendo deveriam aspirar a se tornar especialistas em coaching situacional - o que, como o próprio nome sugere, envolve atingir um equilíbrio fino entre os estilos diretivo e não diretivo de acordo com as necessidades específicas do momento. Com base em nosso trabalho com executivos experientes, concluímos que os gerentes deveriam primeiro praticar bastante o coaching não diretivo por si só, até que ele se torne quase uma segunda natureza, e só então começar a equilibrar essa habilidade recém-fortalecida com períodos de coaching diretivo útil. O Modelo GROW Uma das melhores maneiras de melhorar o coaching não diretivo é tentar conversar usando o modelo GROW, desenvolvido na década de 1980 por Sir John Whitmore e outros. O GROW envolve quatro etapas de ação, cujas primeiras letras dão nome ao modelo. A TI é fácil de entender conceitualmente, mas é mais difícil de praticar do que o senhor imagina, pois exige que o senhor se treine para pensar de novas maneiras sobre qual é o seu papel e o seu valor como líder. As quatro etapas de ação são as seguintes: Meta. Quando começar a discutir um tópico com a pessoa que o senhor está treinando, estabeleça exatamente o que ela quer realizar neste momento. Não quais são as metas dele para o projeto, o trabalho ou a função na organização, mas o que ele espera obter com essa conversa específica. As pessoas não fazem isso organicamente na maioria das conversas e, muitas vezes, precisam de ajuda para isso. Uma boa maneira de começar é perguntar algo como: "O que o senhor quer quando sair pela porta que não tem agora?" Realidade. Com o objetivo da sua conversa estabelecido, faça perguntas baseadas em o quê, quando, onde e quem, cada uma das quais força as pessoas a saírem das nuvens e se concentrarem em fatos específicos. Isso torna a conversa real e construtiva. O senhor perceberá que não incluímos o porquê. Isso porque perguntar por que exige que as pessoas explorem razões e motivações em vez de fatos. Ao fazer isso, a TI pode ter um tom de julgamento ou desencadear tentativas de autojustificação, o que pode ser contraproducente. Durante esse estágio, uma boa pergunta focada na realidade a ser feita é "Quais são as principais coisas que precisamos saber?" Observe atentamente como as pessoas respondem. Elas estão deixando passar algo importante? Estão falando sobre questões operacionais, mas se esquecendo do lado humano da equação? Ou o contrário? Quando o senhor pede às pessoas que diminuam o ritmo e pensem dessa forma, elas geralmente se perdem na contemplação - e então uma luz se acende e elas começam a se envolver com o problema por conta própria, com nova energia e uma nova perspectiva. Essa etapa é fundamental, pois impede que as pessoas deixem de considerar variáveis pertinentes e tirem conclusões precipitadas. Seu trabalho aqui é apenas levantar as perguntas certas e depois sair do caminho. Opções. Quando as pessoas procuram o senhor para receber coaching, geralmente se sentem presas. "Não há nada que eu possa fazer", elas podem dizer ao senhor. Ou "Só tenho uma opção real". Ou "Estou dividido entre A e B". Nazario Graziano Nesse ponto, sua tarefa é ajudá-los a pensar de forma mais ampla e profunda. Para ampliar a conversa, às vezes basta perguntar algo tão simples como "Se o senhor tivesse uma varinha mágica, o que faria?". O senhor ficaria surpreso com o quanto essa pergunta é libertadora para muitas pessoas e com a rapidez com que elas começam a pensar de maneiras novas e produtivas. Depois que elas ampliam a perspectiva e descobrem novas opções, seu trabalho é prompt para que elas aprofundem o pensamento, talvez incentivando-as a explorar o lado positivo, o lado negativo e os riscos de cada opção. Vontade. Essa etapa também não costuma acontecer organicamente nas conversas, portanto, mais uma vez, a maioria das pessoas precisará de ajuda com ela. Na verdade, a etapa tem duas partes, cada uma envolvendo um sentido diferente da palavra vontade. Na primeira parte, o senhor pergunta: "O que o senhor vai fazer?". Isso incentiva a pessoa que o senhor está treinando a rever o plano de ação específico que surgiu da conversa. Se a conversa tiver corrido bem, ela terá uma noção clara do que é esse plano. Se não tiver, o senhor precisará voltar às etapas anteriores do processo GROW e ajudá-la a definir como ela atacará o problema. O coaching situacional envolve o equilíbrio entre os estilos diretivo e não diretivo. A segunda parte envolve perguntar às pessoas sobre sua vontade de agir. "Em uma escala de um a 10", o senhor pode perguntar: "Qual é a probabilidade de o senhor fazer isso?" Se a resposta for oito ou mais, é provável que a pessoa esteja motivada o suficiente para ir até o fim. Se a resposta for sete ou menos, provavelmente não o farão. Nesse caso, o senhor precisará voltar novamente às etapas anteriores do processo, em um esforço para chegar a uma solução que seja mais provável que o senhor aja de acordo com ela. É claro que o coaching no local de trabalho geralmente ocorre fora das sessões formais de coaching. Na maioria das vezes, ele acontece em breves trocas, quando um gerente pode responder a um pedido de ajuda fazendo uma única pergunta, como "O que o senhor já pensou?" ou "O que realmente importa aqui?" Quando mais interações desse tipo ocorrerem - quando o senhor perceber que seus gerentes estão cada vez mais curiosos, fazendo boas perguntas e trabalhando com a premissa de que não têm todas as respostas - saberá que está no caminho certo. Coaching como uma capacidade organizacional Até agora, nos concentramos no coaching como uma habilidade gerencial. Esse é um primeiro passo vital, mas para transformar a sua empresa em uma organização de aprendizagem genuína, o senhor precisa fazer mais do que ensinar líderes e gerentes individuais a treinar melhor. O senhor também precisa fazer do coaching uma capacidade organizacional que se encaixe integralmente na cultura da sua empresa. E para ter sucesso nisso, o senhor precisa realizar uma transformação cultural que envolva os seguintes passos. Articular o "porquê". Os gerentes e profissionais são pessoas ocupadas. Se o coaching lhes parecer simplesmente a última moda que está sendo promovida pelo RH, eles revirarão os olhos e cumprirão as exigências o mínimo possível. Se o senhor quiser que eles adotem o coaching não apenas como uma habilidade pessoal, mas também como uma fonte de força cultural, terá de deixar claro por que ele é valioso para a empresa e para o próprio sucesso deles. Um bom "por que" inevitavelmente conecta o coaching às tarefas de missão crítica de uma organização. Considere o exemplo do escritório de advocacia internacional Allen & Overy. Quando David Morley, então sócio sênior, decidiu fazer do coaching uma parte essencial da cultura de liderança da empresa, ele começou a conversar com seus colegas sobre a importância das conversas de alto valor. Morley é um ex-aluno de um de nossos treinamentos de coaching de liderança (da Anne). "Meu argumento", ele nos disse, "foi o seguinte: 'Como líder sênior, o senhor tem cerca de 100 conversas por ano que são de valor particularmente alto - no sentido de que mudarão a sua vida ou a vida da pessoa com quem está falando. Queremos ajudar o senhor a adquirir as habilidades necessárias para maximizar o valor dessas 100 conversas, para desvendar questões antes ocultas, descobrir novas opções e revelar novas percepções'. Isso repercutiu. Quase todas as pessoas em uma posição de liderança importante na empresa reconheceram que tinham dificuldades para aproveitar ao máximo essas conversas e puderam perceber prontamente que não tinham habilidades." Coaching 101 Comece com algumas etapas básicas. Avaliar a situação. Decidir que tipo de coaching é necessário. O coaching situacional completo - equilibrando o coaching diretivo e não diretivo momento a momento - nem sempre é a resposta. Sempre haverá cenários em que as pessoas simplesmente precisam que lhes digam o que fazer. Em outros momentos - se, por exemplo, elas estiverem lutando com decisões de carreira profundamente importantes - pode ser apropriado oferecer coaching não diretivo, mas nada mais. Também é possível que seus funcionários não precisem de nenhum coaching no momento, mas que gostariam muito de ouvir o senhor mais tarde. Pergunte a eles. Ouça. Esta é uma boa regra geral para a maioria das situações: Cale-se e ouça. Absorva o que as pessoas lhe dizem e fique atento ao que o tom de voz e a linguagem corporal delas transmitem. Não responda como o senhor normalmente faria; em vez disso, ouça apenas para entender. Ocasionalmente, repita o que ouviu para ter certeza de que entendeu direito, mas evite se intrometer. Deixe espaço para o silêncio, especialmente no final da conversa. As coisas mais importantes geralmente emergem desse silêncio. Faça perguntas abertas. As perguntas do tipo sim/não fecham o pensamento. As perguntas abertas o expandem. A líder de pensamento em coaching Nancy Kline usa uma pergunta provocativa que é mais ou menos assim: "O que o senhor já sabe, sem estar ciente disso, que descobrirá daqui a um ano?" Mas as perguntas não precisam ser complexas ou inteligentes. Às vezes, as mais simples - como "O que mais?" - são as melhores. O que é vital é que elas demonstrem seu interesse e crença autênticos na pessoa que o senhor está treinando. Isso é algo que deve ser trabalhado com afinco, mesmo que o desempenho da pessoa até o momento o deixe em dúvida. Se o senhor conseguir suspender sinceramente o julgamento, poderá se surpreender! Pratique o coaching não diretivo. A prática leva à perfeição. Experimente o coaching não diretivo fora do trabalho - talvez em alguma função pro bono ou outra função extracurricular. Pratique-o de forma disciplinada e sustentada até que o senhor tenha confiança de que está fazendo isso bem. Saberá que está ficando bom quando as pessoas com quem estiver conversando começarem a ter momentos de "Aha!" ou lhe agradecerem profusamente, mesmo que você sinta que não lhes disse nada. Articular o "porquê" também pode envolver ajudar as pessoas a verem os benefícios colaterais do coaching. Foi isso que funcionou na Berkeley Partnership, uma consultoria internacional de gestão, onde muitos parceiros que receberam nosso treinamento em coaching nos disseram que isso melhorou significativamente sua capacidade de atender seus clientes. De acordo com Mark Fearn, um dos fundadores da empresa, os sócios da Berkeley agora estão mais bem equipados para responder quando os clientes pedem ajuda com problemas grandes, confusos e, às vezes, mal definidos, que geralmente vão muito além do briefing inicial da empresa. Depois de desenvolver suas habilidades de coaching, os sócios passaram a reconhecer melhor as situações em que não precisam fornecer respostas; eles entendem que, nesses casos, podem ser capazes de oferecer mais valor ouvindo atentamente, fazendo as perguntas certas e apoiando os clientes enquanto eles encontram a melhor solução. "Agora que adicionamos a experiência em coaching", disse Fearn, "nossa tarefa às vezes pode ser apenas extrair a resposta deles, criando um espaço para pensar". Seja um modelo de comportamento. Se quiser que as pessoas com quem trabalha adotem o coaching, primeiro o senhor mesmo precisa adotá-lo. Ninguém fez isso melhor do que Satya Nadella, o CEO da Microsoft. Conforme observado em um estudo de caso da London Business School que Herminia escreveu, quando Nadella assumiu o comando, em 2014, ele era apenas o terceiro executivo-chefe nas quatro décadas de história da empresa. Durante os 14 anos de mandato de seu antecessor, Steve Ballmer, a receita triplicou e os lucros dobraram, mas, ao final desse período, a empresa havia perdido o ímpeto. Prevaleceu uma cultura de inspeção e julgamento, e a mentalidade gerencial era fixa: Os gerentes avaliavam os subordinados diretos de acordo com o grau de domínio de suas habilidades e geravam números que lhes permitiam reproduzir os sucessos do passado. Essa cultura contribuiu significativamente para o notável domínio da Microsoft no mundo da computação pessoal. Mas, à medida que a energia do setor de tecnologia mudou para os smartphones e a nuvem, as antigas práticas de gerenciamento começaram a impedir o progresso. Quando Nadella assumiu o cargo, a aversão ao risco e a política interna estavam dificultando a colaboração entre as divisões, os líderes seniores estavam resistindo à inovação de código aberto e o preço das ações da empresa havia estagnado. Além disso, as tecnologias estavam mudando tão rapidamente que os gerentes muitas vezes tinham conhecimentos e práticas desatualizados, mas continuavam a transmiti-los porque era o que sabiam fazer. Nadella percebeu rapidamente que a Microsoft precisava de uma transformação cultural. Para recuperar seu ímpeto e se afirmar como uma força nesse novo cenário, a empresa tinha que se afastar de seu estilo gerencial arraigado e, em vez disso, desenvolver o que a psicóloga de Stanford Carol Dweck chamou de mentalidade de crescimento, na qual todos na organização estavam abertos ao aprendizado constante e à tomada de riscos. Como o próprio Nadella disse apropriadamente, os líderes da empresa tiveram que deixar de ser "sabe-tudo" para serem "aprende-tudo". Nadella entendeu que o processo tinha que começar com ele, então começou a modelar os comportamentos que queria que os gerentes da Microsoft adotassem. Ele solicitava opiniões de todos com quem conversava e ouvia com empatia o que eles tinham a dizer. Ele fazia perguntas não diretivas, demonstrando que sua função era apoiar e não julgar. Ele incentivava as pessoas a falar abertamente sobre seus erros e a aprender com eles. "Ele está com o senhor", disse Jean-Phillipe Courtois, membro de sua equipe de liderança. "O senhor pode sentir isso. O senhor pode ver a linguagem corporal. Não importa se o senhor é um alto executivo ou um vendedor de primeira linha; ele tem exatamente a mesma qualidade de escuta." Leia mais sobre Os líderes precisam se sentir à vontade para colaborar com a estratégia A modelagem é poderosa porque mostra que o líder segue o que fala. Além disso, ela cria um impulso. Os pesquisadores descobriram que, quando as pessoas têm dúvidas sobre qual comportamento é apropriado, elas copiam as ações de outras pessoas, principalmente as que têm poder e status. Portanto, não é de surpreender que, nesses tempos de mudanças rápidas, que inevitavelmente trazem incertezas para os negócios, os funcionários olhem para seus líderes em busca de dicas para segui-los. Se perceberem que seus líderes estão trabalhando para promover o aprendizado e cultivar a delicada arte da liderança como conversa, eles farão o mesmo. Desenvolva a capacidade em toda a organização. Depois que Nadella se tornou CEO da Microsoft, o clima corporativo mudou e o desempenho da empresa aumentou. Mas Nadella não foi o único responsável. Com mais de 130.000 funcionários, ele dependia dos membros de sua equipe de liderança para adaptar a mentalidade de crescimento aos requisitos exclusivos de seus negócios individuais. Para Courtois - que em 2016 assumiu o controle das vendas, do marketing e das operações globais da Microsoft - isso significou transformar a cultura de comando e controle em uma cultura de coaching. Herminia estudou a fundo o renascimento da Microsoft, de modo que temos uma compreensão clara de como as coisas se desenrolaram. Courtois reconheceu que o "porquê" da mudança para o coaching foi a mudança da Microsoft para uma estratégia que prioriza a nuvem. A economia fundamental da computação em nuvem baseia-se na premissa de que os clientes pagarão apenas pelos recursos que usarem (quanto tempo um servidor é utilizado, por exemplo, ou quanta largura de banda de dados está sendo consumida). Com o crescimento da receita agora dependendo mais fortemente do consumo das ofertas da Microsoft, todos na empresa tiveram que se tornar hábeis em ter conversas nas quais pudessem aprender o que ainda não sabiam para atender às necessidades não atendidas de seus clientes. E com a disponibilidade de ferramentas digitais poderosas que forneciam a todos dados em tempo real sobre as principais métricas, não fazia mais sentido que os gerentes gastassem seu tempo monitorando e controlando os funcionários. Assim, após um esforço de reestruturação com o objetivo de dar às equipes de vendas da Microsoft as habilidades técnicas e do setor certas para acompanhar os clientes corporativos na migração para a nuvem, Courtois deu continuidade com workshops, ferramentas e um curso on-line criado para ajudar os gerentes da empresa a desenvolver um estilo de liderança de coaching. Leitura adicional Conselhos sobre Coaching "Coaching for Change" (Coaching para Mudanças) Richard Boyatzis, Melvin Smith e Ellen Van Oosten HBR, setembro-outubro de 2019 "Todo gerente precisa praticar dois tipos de coaching" Dick Grote HBR.org, 30 de setembro de 2016 "4 Reasons Managers Should Spend More Time on Coaching" (4 razões pelas quais os gerentes deveriam dedicar mais tempo ao coaching) Joseph R. Weintraub e James M. Hunt HBR.org, 29 de maio de 2015 "Superando os mais difíceis desafios comuns de coaching" Amy Gallo HBR.org, 15 de abril de 2015 Teoria do Coaching Coaching for Performance: Os Princípios e a Prática do Coaching e da Liderança Sir John Whitmore e Performance Consultants International Nicholas Brealey, 2017 (edição de 25º aniversário totalmente revisada) Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind (Ouvir para estimular a mente humana) Nancy Kline Cassell Illustrated, 1999 Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling (A gentil arte de perguntar em vez de dizer) Edgar H. Schein Berrett-Koehler, 2013 "Se quisermos levar a transformação por toda a organização", ele nos disse, "nosso maior desafio é reiniciar nossos gerentes de pessoal. "Gerente de pessoas" é um cargo. O senhor não é apenas um gerente de vendas, que tem uma cota, um território, clientes, parceiros e metas a atingir. Na verdade, o senhor é alguém cuja missão é escolher, desenvolver e motivar os melhores recursos para criar o sucesso do cliente." Remova as barreiras. Como em muitas organizações, a vida gerencial na Microsoft tinha um ritmo ditado por revisões trimestrais dos negócios. Uma delas, uma reunião anual conhecida como revisão do meio do ano em janeiro, era uma das manifestações mais visíveis da cultura de comando e controle. Com o tempo, a revisão do meio do ano se transformou em uma espécie de teatro corporativo no qual a equipe da diretoria executiva, adotando uma postura de interrogatório, questionava os gerentes seniores de todo o mundo sobre seus progressos e planos. Esse formato de "questionamento preciso" acabou tendo "um impacto de medo nas pessoas", disse um executivo, "porque elas sentiam que estavam indo para aquela reunião para serem julgadas pessoalmente. Então, elas sentiam que tinham que pintar o melhor quadro possível sem mostrar erros ou falhas". Há muitas histórias de gerentes seniores que começaram a se preparar ansiosamente bem antes do período de férias de dezembro. Em outras palavras, para causar uma boa impressão, um grupo das pessoas mais valiosas da empresa estava dedicando mais de um mês de seu tempo à preparação para uma avaliação interna. Como parte da mudança para uma cultura de aprendizado, Courtois já havia incentivado sua equipe a abandonar o questionamento preciso em favor de uma abordagem mais orientada para o treinamento, que envolvia perguntas como "O que o senhor está tentando fazer?". "O que está funcionando?" "O que não está funcionando?" e "Como podemos ajudar?" Mas os velhos hábitos custam a morrer. Somente depois que Courtois eliminou a avaliação no meio do ano - removendo assim uma barreira significativa para a mudança - é que todos entenderam que ele estava falando sério. Algo semelhante aconteceu na Allen & Overy, onde as avaliações e classificações de fim de ano haviam se tornado um ritual improdutivo. Em seu esforço para se tornar uma organização de aprendizagem, a empresa reconheceu que esses exercícios eram um impedimento para os tipos de conversas abertas e de apoio que os funcionários precisavam tanto para se desenvolver profissionalmente quanto para avançar na missão da organização. Por isso, a TI abandonou esse sistema de avaliação de desempenho e agora treina seus sócios para se envolverem durante todo o ano em conversas de coaching com os associados, fornecendo-lhes feedback em tempo real sobre seu trabalho. Os funcionários relatam que essas conversas criam um nível novo e útil de diálogo sobre o desenvolvimento de suas carreiras. E, mais uma vez, há benefícios colaterais. Embora o programa tenha sido projetado para uso interno, ele deixou os líderes seniores da organização mais à vontade para conduzir conversas não estruturadas em outros contextos, especialmente durante negociações de clientes de alto risco - e isso, por sua vez, levou a uma receita maior e a relacionamentos mais profundos com os clientes. . . . Vivemos em um mundo de fluxo. Os executivos bem-sucedidos precisam, cada vez mais, complementar seus conhecimentos funcionais e do setor com uma capacidade geral de aprendizado - e precisam desenvolver essa capacidade nas pessoas que supervisionam. Os gerentes não podem mais simplesmente comandar e controlar. Tampouco terão sucesso recompensando os membros da equipe principalmente por executarem com perfeição coisas que já sabem fazer. Em vez disso, com total apoio institucional, eles precisam se reinventar como coaches, cuja função é extrair energia, criatividade e aprendizado das pessoas com quem trabalham.

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