Hacer realidad el capitalismo de los stakeholders

El capitalismo stakeholder, una teoría de gestión popular en los años 50 y 60 que se centraba en las necesidades de todos los integrantes, no sólo de los accionistas, ha estado a punto de resurgir desde que los instrumentos financieros armados derrumbaron la economía en 2008. Ahora, espoleado por la alarmante crisis climática y los crecientes retos sociales como el aumento de la desigualdad, el movimiento está cobrando un nuevo impulso. Cada vez es mayor la sensación entre los líderes empresariales de que la ideología imperante de poner a los accionistas por encima de todos los demás -que ha reinado durante los últimos 40 años- necesita una seria actualización. Los detractores calificarán el capitalismo stakeholder de truco de RR.PP. Un escaparate diseñado para aplacar a los manifestantes y embellecer la imagen de las empresas. Pero hay indicios de que es mucho más que eso. Este mes, Larry Fink de BlackRock, el mayor inversor del mundo con 7 billones de dólares en activos bajo gestión, envió su carta anual a los CEO situando la sostenibilidad a largo plazo en el centro de su enfoque de inversión. "La conciencia está cambiando rápidamente", escribe, "y creo que estamos al borde de una remodelación fundamental de las finanzas". El mes pasado, el Foro Económico Mundial, cuya reunión anual comienza esta semana, actualizó su Manifiesto de Davos por primera vez desde 1973 para afirmar más claramente que las empresas deben ser administradoras del medio ambiente, defender los derechos humanos a lo largo de sus cadenas de suministro mundiales y perseguir una rentabilidad sostenible para los accionistas que no sacrifique el futuro por el presente. Y el pasado agosto, 181 CEO multinacionales de la Mesa Redonda Empresarial revisaron su Declaración sobre el propósito de una corporación para ir explícitamente más allá de la primacía del accionista - una postura que han mantenido desde 1997 - y expresar "un compromiso fundamental con todos nuestros stakeholder". La lista continúa. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Como todo cambio cultural, es una larga y sinuosa historia de fuerzas sociales, financieras y políticas. La historia está llena de buenas intenciones, suposiciones cuestionables, modelos económicos sin datos, ceguera voluntaria y una buena dosis de arrogancia. Sí, el capitalismo accionarial ha proporcionado un crecimiento económico con muchos beneficios importantes, pero también ha dejado un camino de destrucción medioambiental y social con el que tendrán que lidiar las generaciones futuras. Como articula sucintamente Kate Raworth en su excelente libro, Doughnut Economics, esta tensión deja al descubierto una realidad extremadamente incómoda: "Ningún país ha acabado nunca con las privaciones humanas sin una economía en crecimiento. Y ningún país ha acabado nunca con la degradación ecológica con una". Esta realidad nos deja con dos preguntas críticas y perversamente difíciles: 1) ¿Cómo pueden los grupos socioeconómicos y políticos alinearse mejor ante la realidad actual a la que nos enfrentamos? 2) ¿Cuál es el enfoque adecuado, incluidas las estrategias fiscales y de regulación, para producir los resultados económicos, medioambientales y sociales que necesitamos para sobrevivir y prosperar en las generaciones venideras? Los líderes empresariales deben ayudar a responder a estas preguntas o corren el riesgo de que se les impongan respuestas incómodas. Cambiar la narrativa de accionista a stakeholder no sucederá de la noche a la mañana, pero necesitamos hacer espacio para la conversación. Nuestras organizaciones - y en última instancia el planeta - dependen de ellas. Como todo cambio, el mejor lugar para empezar es a nivel local, identificando oportunidades y prioridades en su propia organización. He aquí cuatro sugerencias: Mida las cosas correctas Las realidades climáticas y económicas de hoy en día requieren una concentración similar a la de un láser. Si no tiene cuidado, puede perderse en un tablero interminable de indicadores de rendimiento con diversos grados de utilidad para su organización. Para separar la señal del ruido, le recomendamos que utilice el Mapa de materialidad de la SASB como vara de medir inicial para evaluar el rendimiento de su organización con respecto a las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) que probablemente afecten a su sector. Un enfoque profundo en las métricas que se relacionan con los resultados del día a día ayudará a su equipo a medir con éxito las cuestiones ASG, incluso si los resultados, por definición, se producirán en un plazo más largo. Al mismo tiempo, elija los puntos en los que desea convertirse en líder del sector. Hacerlo puede suponer una ventaja competitiva significativa. Un gran ejemplo es Eli Lilly, cuyos esfuerzos iniciales en materia de diversidad no estaban dando resultados significativos para hacer progresar las carreras de las mujeres y las personas de color. Entonces encargaron una encuesta detallada llamada "El viaje del empleado" que descubrió razones más profundas y personales por las que sus esfuerzos de diversidad estaban fracasando y señaló los pasos proactivos que podían dar para eliminar esas barreras organizativas. Estas acciones han ayudado a aumentar la diversidad en sus ensayos clínicos, estimular la innovación y comercializar sus medicamentos de forma más auténtica. Sea una voz reflexiva para la regulación Los líderes empresariales deben replantearse su relación con la regulación. La noción ampliamente aceptada de que la regulación disminuye la competitividad y es un lastre para el crecimiento es demasiado simplista y a corto plazo. A largo plazo, un clima habitable y una sociedad pacífica son los cimientos de un sistema económico que proporcione prosperidad. Y estas cosas requieren marcos políticos fuertes y eficaces para protegerlas. Hace cuarenta años, los grupos de presión empresariales, sindicales y de interés público estaban en relativa igualdad de condiciones. Hoy en día, las grandes empresas y sus asociaciones gastan más que los grupos sindicales y de interés público, 34 a 1, en esfuerzos de presión. El gran pulgar de las empresas en la balanza de Washington ha conducido a un entorno fiscal y regulador que tiende a servir a los intereses corporativos por encima del interés público general. Los ejecutivos corporativos están empezando a ver la escritura en la pared. En la conferencia Dealbook 2019 del New York Times, ocho ejecutivos del sector tecnológico debatieron el tema y la mayoría coincidió en que ha llegado el momento de una supervisión adicional, aunque resulte difícil. El fundador de Facebook, Chris Hughes, adoptó un tono optimista. "Podemos conseguir una regulación adecuada. Lo hacemos con las aerolíneas. Lo hacemos con los productos farmacéuticos. Lo hacemos con la F.C.C.", dijo. "Hemos llegado a un acuerdo cultural en Estados Unidos de que cuando la industria privada tiene una importancia crucial en nuestras vidas, tenemos que asegurarnos de que funcione para la gente". Pintar un cuadro integrado para los accionistas El capitalismo stakeholder no puede tener éxito si los accionistas no ven el valor. En un modelo stakeholder, la medición debe ser un esfuerzo de equipo. Mientras que el CFO tiene la responsabilidad central de ofrecer resultados financieros a los accionistas, necesitará el apoyo del COO, CMO, CIO y CEO para articular también cómo el trabajo en cuestiones ASG afecta al rendimiento financiero. La investigación está empezando a mostrar un claro valor en este enfoque. Por ejemplo, George Serefeim, de la Harvard Business School, ha descubierto que los buenos resultados en materia de sostenibilidad se traducen en un aumento de las primas de valoración. Además, la imagen que se pinta a los accionistas no puede centrarse excesivamente en el rendimiento a corto plazo. El rendimiento de las prácticas empresariales inteligentes y sostenibles no se mide trimestre a trimestre. El CFO necesita apoyo para desplazar las discusiones con los accionistas hacia el largo plazo. Hacerlo con éxito dará a su organización la pista de aterrizaje necesaria para implementar las inversiones competitivas y estratégicas adecuadas para el futuro. No tenga miedo de asumir algunos riesgos Sus stakeholders no esperan que usted tenga todas las respuestas. Sin embargo, sí esperan que participe en la conversación. Entable un diálogo con clientes, colegas, empleados, científicos, activistas e inversores sobre lo que está ocurriendo y cómo se relaciona con su negocio. Vea el mundo a través de una variedad de lentes mientras determina los mejores cursos de acción. A continuación, concéntrese en algunos problemas espinosos y empiece a experimentar con soluciones. Tenga éxito o no, sea transparente. Todos debemos aprender juntos. Los seres humanos nunca han tenido que enfrentarse a los retos a los que nos enfrentamos ahora. Las soluciones simples y los extractos breves procedentes de un lado u otro del espectro ideológico no servirán. Es hora de que nos tomemos en serio lo de escribir un nuevo capítulo sobre el capitalismo, antes de que sea demasiado tarde.

Hacer realidad el capitalismo de los stakeholders

Resumen.

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