El CLO transformador

La idea en breve La situación La naturaleza rápidamente cambiante de los negocios hoy en día significa que el aprendizaje continuo de los empleados es vital para el éxito de la organización. La respuesta Los directores de aprendizaje están asumiendo un papel más amplio, con el objetivo no sólo de formar a los empleados, sino también de transformar las capacidades de sus organizaciones y hacer del aprendizaje una parte integral de la agenda estratégica de la empresa. Los detalles Amplias entrevistas en 19 grandes empresas revelaron que los "CLO transformadores" -aquellos que están adoptando este papel ampliado- están impulsando cambios en los objetivos de aprendizaje, los métodos de aprendizaje y los departamentos de aprendizaje de sus empresas. En el dinámico entorno empresarial actual, el aprendizaje en el lugar de trabajo se ha convertido en una palanca clave para el éxito. Y con ese cambio, la función tradicional del director de aprendizaje está cambiando. Los CLO ya no son sólo responsables de la formación -poniendo a disposición de los empleados cursos basados en habilidades y orientados al cumplimiento de las normas y, quizás, dirigiendo programas de desarrollo del liderazgo-. En su lugar, están adoptando un papel más poderoso en el que remodelan las capacidades y la cultura organizativa. Llamamos a este nuevo tipo de líder el CLO transformador. Los CLO transformadores son altos directivos fuertes cuya misión es ayudar a sus empresas y a sus empleados a prosperar, incluso cuando las tecnologías, las prácticas empresariales y sectores enteros experimentan rápidos cambios. El papel de CLO transformador no está reservado a los pocos afortunados cuyos CEO consideran esenciales el aprendizaje y el desarrollo; cualquier CLO puede tomar medidas para cambiar fundamentalmente la naturaleza del aprendizaje en una organización. Recientemente hemos realizado entrevistas exhaustivas a 21 altos responsables de aprendizaje de 19 grandes empresas para averiguar cómo conciben sus funciones y sus organizaciones. Esta investigación, que se basa en nuestro trabajo anterior sobre liderazgo y cultura digitales, reveló que los CLO transformadores están impulsando tres tipos principales de cambio en sus empresas. Están transformando los objetivos de aprendizaje de sus organizaciones, desplazando el centro de atención del desarrollo de habilidades al desarrollo de mentalidades y capacidades que ayudarán a los trabajadores a rendir bien ahora y a adaptarse sin problemas en el futuro. Están transformando los métodos de aprendizaje de sus organizaciones, haciéndolos más experienciales e inmediatos, y atomizando el contenido para entregarlo cuando y donde sea necesario. Y están transformando los departamentos de aprendizaje de sus organizaciones, haciéndolos más esbeltos, ágiles y estratégicos. Transformación de los objetivos de aprendizaje La necesidad de que las organizaciones sean más adaptables implica cambiar los objetivos del aprendizaje corporativo. En lugar de centrarse estrictamente en la formación relacionada con el puesto de trabajo o el cumplimiento de las normas para todos, excepto para sus líderes de alto potencial, las organizaciones deben cultivar la capacidad de cada empleado para explorar, aprender y crecer. El objetivo no es sólo formar a las personas, sino también posicionar a la empresa para el éxito. Para lograrlo, los CLO deben esforzarse por hacer lo siguiente: Remodelar el desarrollo del liderazgo. La creación de una verdadera organización de aprendizaje comienza en la cima, con la preparación de los ejecutivos para liderar de nuevas formas. Una empresa que lo ha hecho bien recientemente es Standard Chartered, una multinacional de servicios financieros. Hace tres años, con un nuevo CEO, Standard Chartered puso en marcha una estrategia que cambió fundamentalmente su forma de hacer negocios y exigió a sus líderes que desarrollaran nuevas fortalezas. "Llevábamos años haciendo desarrollo ejecutivo", dijo Ewan Clark, jefe global de eficacia del liderazgo y desarrollo organizativo de la empresa. "Pero gran parte de él se había centrado en la pura autorrealización o en aspectos de coaching. Esta vez hemos puesto la agenda organizativa justo en el centro del desarrollo ejecutivo, y hemos dicho que el liderazgo consiste en desarrollar las habilidades, capacidades y comportamientos de valor para liderar esta agenda." Como parte de ese esfuerzo, la empresa empezó a enseñar a los líderes a aumentar su experiencia e intuición con la investigación, la experimentación y el análisis basado en datos a la hora de tomar decisiones sobre sus partes de la organización. Sus instrucciones, según Clark, eran directas: "Articule una hipótesis. Salga y experimente. Y si no funciona, ¿por qué no? ¿Qué ha aprendido? Auméntelo. Capte su aprendizaje. Compártalo con otras personas". Este nuevo enfoque exigía cambios en la mentalidad de los líderes, no sólo en sus habilidades y procedimientos. Las organizaciones deben cultivar la capacidad de cada empleado para aprender y crecer. Sin embargo, no basta con mejorar las capacidades de liderazgo en lo más alto de la organización. Para llevar a cabo un cambio generalizado, las organizaciones necesitan un liderazgo fuerte que descienda en cascada. Cargill, una empresa privada del sector agroalimentario, lo consiguió democratizando el aprendizaje. Como nos dijo Julie Dervin, responsable global de aprendizaje y desarrollo corporativo de la empresa, "Realmente sólo teníamos capacidad para llegar a entre el 10% y el 15% del total de la población relevante en un año determinado a la hora de impartir un programa de aprendizaje concreto. Sin quererlo, estábamos creando una cultura del aprendizaje en la que sólo unos pocos elegidos tenían acceso a una formación de alta calidad." Dervin y su equipo resolvieron solucionar ese problema. "Hemos estado cambiando fundamentalmente la forma en que diseñamos, impartimos y damos forma a esas experiencias de aprendizaje para poder llegar a un número exponencialmente mayor de alumnos con un aprendizaje de alto impacto", dijo. Concentrarse en las capacidades, no en las competencias En sus programas de cambio, los CLO transformadores se centran menos en la enseñanza de las competencias necesarias en la actualidad y más en el desarrollo de mentalidades y comportamientos que permitan a los empleados desempeñarse bien en tareas que aún pueden no estar definidas. Este cambio también puede significar alejarse de los inventarios exhaustivos de habilidades y de los mapas de competencias, que pueden llevar a la gente a marcar casillas en lugar de desarrollar capacidades. "En realidad, no sabemos lo suficiente sobre cómo será el mundo en los próximos dos años como para poder predecir exactamente qué capacidades necesitaremos", afirma Amelie Villeneuve, responsable de la universidad corporativa de UBS, la multinacional de servicios financieros. "Si nos centramos en desarrollar microhabilidades individuales, puede que nos estemos perdiendo la visión de conjunto". Haga hincapié en el pensamiento digital. Los CLO transformadores que entrevistamos han tratado de desarrollar la conciencia y la aptitud digitales en sus empleados. El DBS Bank, con sede en Singapur, por ejemplo, creó un plan de estudios de aprendizaje que pretende desarrollar siete aptitudes prioritarias para el éxito del negocio digital. "Aunque no todo el mundo tiene que ser un experto en cada una de ellas", dijo David Gledhill, que fue director de información de la empresa hasta agosto de 2019, "queremos que sepan lo suficiente para que entiendan la transformación que estamos impulsando y aporten grandes ideas." Habilidades vitales para un mundo digital Para equipar a sus empleados para el éxito en el entorno empresarial digital actual, DBS Bank se centra en impartir habilidades en siete áreas. Comunicaciones digitales Utilización de las redes sociales y otros medios electrónicos de comunicación para promocionar los productos de forma eficaz y conectar con el público objetivo Prácticas ágiles Trabajar en equipo para impulsar el valor empresarial y mitigar los riesgos, permitiendo al mismo tiempo la planificación adaptativa y la mejora continua Modelos empresariales digitales Aprender cómo las innovaciones digitales están cambiando el panorama empresarial, y cómo los empleados y sus organizaciones pueden prosperar en este nuevo entorno Cumplimiento y riesgos Innovar siendo conscientes de los riesgos y cumpliendo la normativa Pensamiento de viaje Aplicar el diseño centrado en el ser humano para transformar los viajes de los clientes y los empleados Tecnologías digitales Utilizar herramientas y sistemas electrónicos para reducir la complejidad y mejorar la forma de trabajar de las personas Pensamiento basado en los datos Utilizar los datos para tomar mejores decisiones, "ver" los resultados de esas decisiones y elaborar estrategias basadas en los resultados. Fuente: Adaptado de documentos de la empresa Una prioridad, por ejemplo, es conseguir que la gente se sienta más cómoda utilizando los datos en la toma de decisiones. El pensamiento basado en datos es clave para casi todos en una organización, pero de diferentes maneras. Los representantes de ventas y servicios de primera línea deben conocer la información sobre las preferencias y los comportamientos de los clientes. Los ejecutivos deben aprender a confiar en los datos y a valorarlos incluso cuando contradicen sus experiencias pasadas y sus corazonadas. Los líderes a menudo no saben qué hacer con todos los datos que las innovaciones digitales ponen a su disposición, dijo Nancy Robert, quien, como vicepresidenta ejecutiva de la Asociación Americana de Enfermeras, dirigió el diseño y la impartición de formación para millones de miembros de la organización. En palabras de Robert, las enfermeras no tienen necesariamente la "competencia en datos digitales" para responder a las preguntas que se les plantean. "¿Cómo voy a interpretar esos datos e integrarlos en el resto de los cuidados?", dijo. "Eso requiere una habilidad cognitiva muy diferente". Cultive la curiosidad y una mentalidad de crecimiento. Los CLO pueden amplificar las energías y capacidades de sus equipos fomentando un modelo de aprendizaje "pull", en el que los empleados establecen sus propias agendas para adquirir conocimientos y habilidades. Hacerlo, sin embargo, requiere un entorno que despierte la curiosidad de los empleados y encienda en ellos el deseo de aprender y crecer. Villeneuve ha trabajado en esto en UBS y anteriormente en Google, donde, según dijo, aprendió cómo es posible "acelerar la sabiduría de forma más eficaz proporcionando una serie de contextos en los que la gente pueda jugar y aprender al mismo tiempo". Los dirigentes del DBS Bank pusieron en marcha una serie de programas para averiguar qué podía inspirar curiosidad entre sus empleados. Un éxito notable es GANDALF Scholars, en el que los empleados pueden solicitar becas de 1.000 dólares para recibir formación sobre cualquier tema relacionado con el trabajo, siempre y cuando se comprometan a enseñar lo que aprendan al menos a otras 10 personas. Cuando se involucra a los empleados en la enseñanza, como está haciendo DBS, se amplía y profundiza el aprendizaje. Rahul Varma, director general senior de talento de Accenture, llama a esto una filosofía de "líderes que enseñan a líderes". "Se aprende más", dijo, "cuando realmente tienes que enseñar a alguien lo que aprendes". Este enfoque convierte la curiosidad y la energía naturales de un solo empleado en oportunidades de aprendizaje para muchos otros. Desde luego, parece estar funcionando en DBS: a principios de 2019, 120 beneficiarios de subvenciones habían pasado a formar a más de 13.500 personas: 4.000 en persona y el resto a través de canales digitales. Según Gledhill, muchos becarios GANDALF afirman que el componente didáctico del programa es su parte favorita. "Lo que más disfrutaron", dijo, "fue el empoderamiento". Los CLO transformadores están personalizando, digitalizando y atomizando el aprendizaje. UBS, DBS, Accenture y otras empresas que han adoptado una mentalidad de crecimiento suscriben dos creencias: que las capacidades de cada uno pueden y deben desarrollarse si la organización quiere prosperar en un entorno en rápida evolución, y que el talento innato es sólo el punto de partida. Pero para que la mentalidad de crecimiento se convierta en parte de la cultura de la empresa, todos los empleados deben interiorizar esas creencias. Eso no ocurrirá a menos que el aprendizaje sea omnipresente, esté disponible para todos los que puedan beneficiarse de él. Y eso requiere replantearse la forma en que se imparte el aprendizaje. Transformar los métodos de aprendizaje Hasta hace poco, proporcionar aprendizaje a todos los empleados era demasiado caro y no había suficientes formadores. Los empleados casi siempre tenían que estar físicamente presentes en las sesiones de formación, lo que a menudo significaba viajar y perder tiempo en el trabajo. Eso limitaba naturalmente el número de participantes, haciendo del aprendizaje una oportunidad exclusiva en lugar de democrática. Ahora las cosas han cambiado. La enseñanza entre iguales amplía enormemente el número de formadores y desarrolladores de contenidos expertos. Y la enseñanza digital amplía el alcance de las oportunidades de aprendizaje a más empleados sin que la empresa tenga que preocuparse por el número de inscritos, los conflictos de horarios o los gastos de desplazamiento. Los empleados pueden acceder al aprendizaje cuando y donde lo necesiten, a menudo de la mano de colegas que viven el tema a diario. Los CLO transformadores están aprovechando todos estos avances. Quizá lo más visible sea que se están alejando de la formación presencial tradicional, en la que las personas están expuestas al mismo contenido durante el mismo tiempo, independientemente de sus necesidades particulares y niveles de comprensión. En su lugar, estas OCE están personalizando, digitalizando y atomizando el aprendizaje. Están desplazando su atención de cursos específicos a la experiencia de aprendizaje en su conjunto. Para adaptarse a las diferentes preferencias de los empleados en cuanto a la forma de consumir y absorber la información, un número cada vez mayor de empresas ofrece ahora formación a través de diversos medios: texto, audio, vídeo y otros. Las CLO transformadoras van incluso más allá. Están introduciendo innovaciones como programas que reservan tiempo de aprendizaje en los calendarios de las personas y aplicaciones móviles que plantean preguntas de liderazgo a los directivos durante su jornada. Están ofreciendo juegos y simulaciones y animando a los propios expertos en la materia de la empresa a producir vídeos instructivos tipo YouTube. Incluso están explorando el uso de la inteligencia artificial para desarrollar motores de recomendación que, guiados por el comportamiento individual y de los compañeros, sugieran a los empleados actividades de aprendizaje a medida. En resumen, los CLO transformadores hacen todo lo posible por crear experiencias atractivas y eficaces que se adapten a los empleados allí donde se encuentren, geográfica, temporal o intelectualmente. Optimizar el inventario de recursos de aprendizaje. Los CLO deben ser selectivos sobre qué materiales de aprendizaje almacenar y cómo suministrarlos. En GE Digital, Heather Whiteman, antigua responsable de aprendizaje de la empresa, utilizó la analítica con su equipo para estudiar cientos de cursos realizados por miles de empleados, y luego eliminó sistemáticamente los que se consideraron deficientes, no sólo en términos de uso y valoraciones, sino en sus efectos sobre el crecimiento de los empleados. "Si un curso no movía el dial de las capacidades que conducen al rendimiento", nos dijo, "lo abandonábamos en favor de otro que sí lo hiciera". Del mismo modo, Villeneuve y su equipo en UBS utilizaron la analítica para optimizar el inventario de aprendizaje. El banco disponía de abundante material de formación en línea, pero el análisis demostró que muchos empleados que buscaban ese material desistían antes de encontrar lo que necesitaban. Armados con ese conocimiento, Villeneuve y su equipo se centraron en desarrollar un núcleo de menos pero mejores recursos. Después, aplicando principios de la ciencia del comportamiento, diseñaron una interfaz de usuario que no ponía más de seis elementos en una página, con no más de tres clics necesarios para llegar a cualquier elemento. Los resultados han sido notables: Ahora hay diez veces más empleados que se comprometen con los materiales de la estantería de aprendizaje principal de la empresa. Equilibre el aprendizaje presencial y el digital. Los CLO deben experimentar para conseguir la combinación adecuada de aprendizaje presencial y digital. Cargill, que hasta hace poco destinaba el 80% de su presupuesto a la formación presencial y sólo el 20% a la digital, está en proceso de dar la vuelta a esa proporción. Dervin y su equipo han rediseñado los programas de desarrollo de liderazgo de la empresa para poner parte del trabajo de curso en línea. Al principio, los altos directivos tenían sus reservas sobre la eficacia de la formación digital y les preocupaba perder oportunidades de establecer contactos y entablar relaciones. Pero esos recelos duraron poco. Las tres primeras cohortes que probaron el aprendizaje en línea acabaron disfrutando tanto de la experiencia que participaron en más formación de la requerida. "Lo que estamos viendo", dijo Dervin, "es que esto va de la mano con el ritmo y los ritmos de su día a día, y les está encantando la flexibilidad que proporciona". Deutsche Telekom, por su parte, ha desarrollado una matriz para ayudar a determinar si una determinada oferta podría gestionarse mejor con instrucción presencial, un enfoque puramente digital o una mezcla de ambos. La matriz ayuda a los responsables a sopesar múltiples factores: el tipo de contenido, el público destinatario y las consideraciones relativas al desarrollo y la impartición. ¿Formación digital o presencial? Deutsche Telekom tiene en cuenta una serie de factores a la hora de decidir cuál es la mejor forma de presentar determinados programas de aprendizaje. FORMATO CONTENIDO PÚBLICO DESTINATARIO CONSIDERACIONES SOBRE EL DESARROLLO Y LA IMPARTICIÓN Formatos puramente digitales El más adecuado para: Habilidades duras Formación obligatoria Temas sencillos Material duradero y reutilizable Grupos más grandes Empleados dispersos geográficamente o móviles, como los de ventas y servicio sobre el terreno Más tiempo necesario para producir material no estándar Mayor coste inicial para producir material no estándar Menor coste de entrega por usuario Sin necesidad de formadores o instalaciones de videoconferencia en el lugar de trabajo Formatos presenciales o mixtos Más adecuado para: Habilidades interpersonales Formación ad hoc Temas complejos Material que cambia con frecuencia Grupos reducidos Empleados concentrados geográficamente Empleados en proceso de incorporación Menos tiempo necesario para producir material no estándar Menor coste inicial para la preparación del curso Posible mayor coste de impartición, pero posibilidad de utilizar al personal existente como formadores Necesidad de salas de formación o videoconferencia en el lugar de impartición Fuente: Adaptado de documentos de la empresa © HBR.org Replantearse el aprendizaje presencial. Por muy atractivas y eficaces que puedan ser las experiencias de aprendizaje digital, el aprendizaje presencial sigue siendo importante, aunque puede adoptar nuevas formas. Accenture emplea algunas plataformas y herramientas de aprendizaje digital muy sofisticadas y cuenta con una vasta biblioteca de contenidos en línea, pero la experiencia de Varma es que el aprendizaje digital sólo llega hasta cierto punto. "Lo que hemos descubierto", dijo, "es que no hay sustituto para reunir a la gente en cohortes que sean interculturales e interfuncionales". Para conseguirlo sin necesidad de que los empleados estén en el mismo espacio físico, Accenture ha creado más de 90 "aulas conectadas" en todo el mundo. Éstas permiten a la empresa ofrecer a todos los empleados algunos tipos de formación -clases de pensamiento de diseño, por ejemplo- que imparten expertos internos en varios lugares diferentes. "Un facilitador puede estar en Bangalore, otro en Manila y otro en Dalian, China", nos dijo Varma. La gente sigue aprendiendo de la gente, pero gracias a las videoconferencias y otras tecnologías interactivas, junto con enfoques más colaborativos del aprendizaje, ya no se aplican las limitaciones geográficas tradicionales. Los equipos de todo el mundo ahora se entrenan unos a otros y resuelven problemas juntos. "Así es como hacemos el aprendizaje, todos los días", dijo Varma. Algunas empresas han adoptado otro enfoque para su aprendizaje presencial: Han creado simulaciones prácticas en las que los participantes deben resolver problemas de la vida real. En UBS, los empleados participan en "estudios de casos tridimensionales" para desarrollar capacidades clave, como la habilidad para influir en los stakeholders o replantearse un producto de la empresa. Los casos prácticos interactivos ponen a prueba no sólo sus conocimientos y habilidades intelectuales, sino también cómo se relacionan con los demás y reaccionan a medida que se desarrolla la situación. Como nos dijo Villeneuve: "Tienen que hacerlo todo juntos, y reciben retroalimentación sobre todo al mismo tiempo". El aprendizaje cara a cara sigue siendo importante, aunque puede adoptar nuevas formas. Del mismo modo, los profesionales operativos de DBS pasan tres días en un ejercicio de simulación que consiste en transformar un hipotético banco de la vieja escuela en un banco digital en toda regla. Trabajan con formadores y colegas de otras partes de la empresa para abordar cuestiones de dotación de personal y recursos y manejar situaciones de crisis propias del mundo digital. Un elemento de competición aumenta la intensidad y el compromiso. Ir más allá de la instrucción. Los CLO transformadores creen que la instrucción por sí sola no es suficiente para un aprendizaje significativo. Varma, de Accenture, ancla su enfoque en lo que denomina las tres I: instrucción, introspección e inmersión. La instrucción es lo primero, por supuesto. Pero después los aprendices necesitan dedicarse a la reflexión, la parte de introspección de las tres I de Varma. Esto puede implicar dar a los empleados tiempo para reflexionar en privado sobre lo que han aprendido, hacer que lo hablen con un compañero de formación en un paseo o proporcionar una oportunidad formal durante la clase para discutirlo con toda una cohorte. Después de la introspección viene la inmersión, o la puesta en práctica de lo aprendido. Cuanto antes y más a menudo se aplique lo aprendido en situaciones de la vida real, más probabilidades habrá de que se fije. Pasado un tiempo, las personas pueden volver para recibir más instrucción. Fidelity Investments incluye los tres elementos de este modelo en una única experiencia de aprendizaje para algunos de sus asociados de cara al cliente, según Wendi Kennedy, responsable de aprendizaje de la división de Inversión Personal de la empresa. Los aprendices pasan unas horas explorando el contenido digital y las tareas experienciales por su cuenta, discuten lo que han aprendido con sus compañeros y luego aplican lo aprendido en interacciones reales con clientes mientras los instructores pueden observar y ayudarles a ajustar sus acciones. Atrás quedaron los días, nos dijo Kennedy, en los que los aprendices pasaban ocho horas seguidas en el aula. Cargill aborda las tres íes en un orden ligeramente distinto, pasando de la instrucción a la inmersión y a la introspección, en lo que denomina su reto de aplicación. En este modelo, a los empleados se les enseña un concepto o una pequeña lección, que aplican inmediatamente. A continuación, rellenan un informe de campo en el que describen cómo fueron las cosas, qué aprendieron y qué preguntas tienen, o presentan un producto de trabajo de muestra, como un nuevo tipo de modelo de datos que aprendieron a construir, y solicitan la opinión de su cohorte. La idea, nos dijo Dervin, es "diseñar una experiencia e integrarla estrechamente con el trabajo para que sea relevante, utilizando contenidos del tamaño de un bocado para que sea justo lo que necesitan cuando lo necesitan". Este "microaprendizaje" es una herramienta cada vez más importante en el arsenal de aprendizaje actual. Transformar los departamentos de aprendizaje Para hacer realidad la visión de formador a transformador, los CLO están rediseñando sus departamentos para que sean más pequeños, ágiles y estratégicos. En lugar de limitarse a atender solicitudes y proporcionar formación para habilidades específicas, están formando equipo con los líderes de otras unidades de negocio para mejorar drásticamente las capacidades, el rendimiento e incluso la cultura de toda la organización. Para apoyar este nuevo enfoque, los CLO están contratando a estrategas del aprendizaje, diseñadores de experiencias, conservadores y desarrolladores de software. Están ayudando a los empleados a convertirse en profesores, guías y entrenadores. Y están aplicando principios ágiles y de "lean start-up" a sus esfuerzos por idear programas de aprendizaje. En Fidelity, por ejemplo, Kennedy y su equipo adoptan un enfoque de producto mínimo viable que refleja el método que utilizan las empresas de rápido crecimiento para crear nuevos productos. Trabajan con los stakeholder para determinar qué aprendizaje se necesita, idean un módulo de aprendizaje básico para abordar una necesidad concreta, lo sacan rápidamente, recogen opiniones y luego repiten el proceso hasta que los alumnos que trabajan con el material le dan una puntuación Net Promoter Score (NPS) suficientemente alta. Cuando los responsables de formación se replanteen el funcionamiento de sus departamentos, deberían tener presentes estas recomendaciones: Actuar como conservadores y cocreadores. Cada vez más, los CLO transformadores identifican contenidos externos útiles -desde cursos universitarios hasta entradas de blog o vídeos de YouTube- y los combinan con contenidos internos elaborados en consulta con los expertos en la materia de la empresa. En Accenture, este enfoque permite a la empresa proporcionar constantemente a sus empleados los conocimientos más actuales sobre las tecnologías emergentes, que luego pueden compartir con los clientes. Como nos dijo Varma: "Tenemos que ser capaces de formar a un grupo de personas muy rápidamente para que entiendan qué es una tecnología, cómo repercutirá en su sector específico y cómo ofrecerán innovación a sus clientes." Para proporcionar un aprendizaje relevante y de alta calidad a escala, Varma y su equipo crearon un marco y herramientas para ayudar a los expertos internos en la materia a desarrollar sus propios tableros de aprendizaje (piense en tableros de Pinterest para diferentes temas de la empresa). Estos se convierten entonces en módulos de aprendizaje a la carta de fácil acceso. Ha sido un enfoque notablemente exitoso. A principios de 2019, los empleados de toda la empresa habían creado más de 2.500 tableros de aprendizaje. Se han hecho tan populares, dijo Varma, que ahora están "incrustados en el tejido de cómo aprende la gente". Fomentar el aprendizaje de los compañeros. Los tableros de aprendizaje de Accenture demuestran el atractivo y la utilidad de aprender de los compañeros, además de los instructores profesionales. Es una práctica que también ha adoptado DBS Bank, yendo más allá de su programa GANDALF Scholars para lanzar Back to School, una serie de sesiones de formación dirigidas por los empleados. En múltiples aulas repartidas por todo el mundo, se imparten sesiones de 45 minutos a lo largo del día durante una semana. Las clases abarcan temas técnicos (como DevOps y aprendizaje automático), temas empresariales (por ejemplo, cómo gana dinero el sector de las tarjetas de crédito) y temas "más suaves" (como la marca personal y la narración de historias empresariales). Estos cursos no son impartidos por instructores formales, sino por expertos internos en la materia -directores gerentes, mandos intermedios e incluso nuevos asociados- cuyo rango de antigüedad ayuda a promover una cultura en la que la experiencia se valora por encima del rango. El programa es enormemente popular: Para una sesión reciente sobre banca de consumo, en la que expertos de la parte empresarial impartieron clases a empleados de la parte tecnológica, y viceversa, las 1.700 plazas se agotaron en sólo tres horas. El aprendizaje entre iguales puede surgir en cualquier lugar de una organización, por supuesto, no sólo dentro del departamento de aprendizaje formal. Los CLO transformadores prestan atención a esto. Cuando surgen nuevas actividades de aprendizaje, investigan qué está pasando y por qué. Si el nuevo esfuerzo tiene mérito, averiguan cómo apoyarlo y amplificarlo. Eso es lo que ocurrió en Deutsche Telekom después de que un empleado de una parte de la empresa utilizara la intranet de la compañía para iniciar un foro llamado De expertos, para expertos. Según Stephan Kasulke, CLO de la empresa, el programa se hizo viral: Poco después de su lanzamiento, ya participaban más de 1.000 personas. "Fue algo totalmente ascendente, desarrollado por nosotros mismos", dijo Kasulke. Al reconocer el valor del programa, él y su equipo se involucraron. "Cogimos a algunas personas clave que lo habían organizado y les dijimos: 'Vale, ¿qué podemos hacer para ayudaros a ser aún más grandes y eficaces? Se les ocurrieron algunas cosas técnicas para compartir, y ahora apoyamos el programa". Mida el impacto. Determinar el impacto de la formación puede resultar difícil. La clave está en considerar múltiples medidas de cómo el aprendizaje contribuye a la estrategia general de la organización. Telstra, el gigante australiano de las telecomunicaciones, adoptó este enfoque para evaluar sus programas técnicos y de liderazgo más importantes desde el punto de vista estratégico. Para juzgar lo bien que estaba formando a un gran grupo de ingenieros que trabajaban en redes definidas por software, la empresa hizo que tanto los ingenieros como sus líderes evaluaran sus capacidades. El departamento de formación añadió esos datos a un análisis de las diversas certificaciones y acreditaciones de los ingenieros y, a continuación, trabajó con un proveedor externo para desarrollar un test de 80 preguntas dirigido a áreas relevantes de conocimientos técnicos. A continuación, se unió toda esa información para llegar a una medición duradera y significativa de la competencia. Los tableros de aprendizaje de Accenture muestran el atractivo y la utilidad de la enseñanza entre iguales. En algunos casos, también es posible -e importante- medir los resultados empresariales que se derivan de la formación. El tipo de medición dependerá de la función laboral o el papel de la persona. Por ejemplo, las empresas pueden fijarse en los resultados de las ventas y en el NPS del cliente final para los empleados que se encargan de las cuentas de los clientes; en la duración de los ciclos y las tasas de defectos para el personal de operaciones; y en la productividad y la satisfacción del cliente para los desarrolladores de software. Para los puestos en los que el rendimiento es más difícil de medir, la mayoría de los CLO se basan en evaluaciones subjetivas de los individuos y sus jefes, a menudo algún tipo de evaluación de 360 grados. Aunque las empresas sólo han empezado recientemente a vincular las experiencias de aprendizaje al rendimiento de los empleados en la mayoría de las ocupaciones, los CLO transformadores están haciendo de esto un elemento importante de su estrategia. Es lo que está haciendo Fidelity al determinar en el mismo día si los trabajadores que reciben formación atienden mejor las llamadas de los clientes después, y es lo que está haciendo GE Digital al hacer un seguimiento de los cursos que se asocian a mejoras de las capacidades del personal asalariado de un año para otro. Las empresas también están empezando a crear herramientas que adaptan los planes de aprendizaje a los individuos. Mientras que algunas empresas abordan las necesidades de aprendizaje de los empleados como parte del proceso de revisión anual, otras están tratando de asesorar a los trabajadores siempre que lo deseen. GE Digital, por ejemplo, ofrece una herramienta para ayudar a los empleados a comprender qué posibles próximos empleos podrían encajar con su formación y qué capacidades adicionales necesitarían para poder optar a ellos. Boeing está desarrollando un motor de inteligencia artificial para personalizar la instrucción de los individuos en tiempo real. Según Mark Cousino, director de estrategia de aprendizaje, diseño y tecnología de la empresa, la herramienta evaluará la carga cognitiva de una persona durante la formación y ajustará la experiencia para optimizarla para ese individuo. CONCLUSIÓN La naturaleza rápidamente cambiante de los negocios en la actualidad exige que las organizaciones de todos los sectores mejoren constantemente sus capacidades. Esto presenta una oportunidad para que los CLO asuman un papel más proactivo y estratégico que nunca: ser transformadores, no sólo formadores. Los CLO transformadores están posicionando a los empleados para que tengan éxito en sus trabajos actuales y se adapten a los cambios futuros. Están haciendo del aprendizaje y el desarrollo una parte integral de las agendas estratégicas de sus empresas. Es un cambio profundo e importante. "El aprendizaje ya no es sólo una función de RRHH", dijo Clark de Standard Chartered. "Es una parte esencial de su negocio".

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