Un nuevo marco para la remuneración de los ejecutivos

La naturaleza del cambio en las empresas de hoy difiere del pasado tanto en magnitud como en ritmo: La tecnología está generando disrupciones en los modelos empresariales fundamentales, forzando la transformación de sectores enteros. Según un estudio de Accenture de 2019, el 71% de 10.000 empresas de 18 sectores industriales están "en pleno proceso de disrupción o a punto de sufrirla". Del mismo modo, McKinsey concluyó un importante estudio sobre las industrias automovilística, electrónica, aeroespacial y de defensa diciendo: "Los sectores industriales verán más disrupción en los próximos cinco años que en los últimos 20 años juntos." Al mismo tiempo, las fuerzas sociales y las nuevas prioridades empresariales están socavando la primacía de los accionistas al tiempo que refuerzan los intereses de otras partes interesadas. La estabilidad estratégica ha caído de su pedestal en favor de la agilidad estratégica. Sin embargo, las respuestas a esta disrupción no han tenido su correspondencia en el diseño de los incentivos a largo plazo. Los planes convencionales recompensan a los ejecutivos por ganar durante tres años. Dado que ahora las empresas compiten por remodelar su negocio durante periodos mucho más largos, los ejecutivos están esencialmente atados a una estructura que sólo apoya el cambio incremental frente a la transformación radical. Esta desconexión significa que el choque es inevitable. No debería sorprender que los directores con los que hablamos en los comités de compensación de los consejos estén cada vez más preocupados. ¿Podrían los planes trienales convencionales animar inadvertidamente a los ejecutivos a comprometer el rendimiento a largo plazo? ¿Son las estructuras de los planes demasiado inflexibles para permitir pivotes estratégicos rápidos? ¿Cómo encajan los intereses de los stakeholders en unos planes que durante mucho tiempo se han centrado únicamente en los resultados financieros? Estas preguntas nos llegan sobre todo de las empresas tecnológicas, que consideramos precursoras para otras industrias. La solución a la desconexión no es obvia, porque la búsqueda de nuevos diseños de planes plantea un aparente enigma: ¿Cómo establecer objetivos para la transformación a largo plazo, la agilidad estratégica a corto plazo y la construcción de ecosistemas de stakeholders, todo al mismo tiempo? ¿No requiere eso compromisos irreconciliables? Déjese guiar por la misión Resulta que no. No si diseña sus planes de incentivos en torno a la misión, más que a la estrategia, vinculando los objetivos y el pago de incentivos a esas metas de forma disciplinada. La misión de su empresa ofrece una orientación coherente, aunque flexible, para la transformación a largo plazo, las correcciones ágiles del rumbo y la construcción, el funcionamiento y la remodelación constante de ecosistemas ricos en partes interesadas. Para una orientación eficaz, una misión debe responder a preguntas concretas que puedan traducirse en objetivos mensurables a largo plazo: ¿Aquién o a qué beneficiamos? ¿Qué resultados de las partes interesadas son necesarios para crear ese beneficio? ¿Cómo podemos mejorar continuamente esos resultados y superar a nuestros competidores? Tomemos como ejemplo hipotético Southwest Airlines. Su misión es "la dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente prestado con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu de empresa". La visión es "convertirse en la aerolínea más querida, más volada y más rentable del mundo". Las declaraciones de Southwest contienen lo esencial para crear medidas de incentivos basadas en los resultados y los stakeholders que puedan mejorarse cada año y calibrarse para superar a los competidores. Deja claro que los clientes y los empleados se encuentran entre los principales stakeholder que deben beneficiarse junto con los accionistas. Los directivos de la empresa podrían vincular el rendimiento a objetivos mensurables, como: Medidas de los clientes, como el Net Promoter Score (fidelidad), la puntuación de satisfacción del cliente y/o el índice de rotación de clientes. Compromiso, actitudes, satisfacción o índices de rotación de los empleados Número de pasajeros o millas recorridas por los pasajeros Fortaleza de la marca en relación con el sector, a lo largo del tiempo Rentabilidad en relación con los competidores, a lo largo del tiempo Rentabilidad en relación con los competidores, a lo largo del tiempo Estas medidas son duraderas y no están vinculadas a las particularidades de la estrategia elegida para alcanzarlas. En otras palabras, no ponen una camisa de fuerza a los cambios estratégicos ágiles durante la transformación a largo plazo. Aunque los ejecutivos tendrán que hacer concesiones a corto plazo, que favorezcan los intereses de una de las partes interesadas, estos objetivos fomentan elecciones que proporcionan un equilibrio para un rendimiento sostenible a largo plazo. Las investigaciones de Alex Edmans, de la London Business School, y Rob Markey, de Bain & Company, refuerzan la importancia de establecer este equilibrio. Sus estudios muestran que las empresas con un alto grado de satisfacción de sus empleados y una elevada puntuación neta de los promotores superan materialmente a sus homólogas. Corresponde a los consejos de administración limitar el enfoque a dos o tres medidas basadas en la misión que servirán de base para un plan de incentivos a largo plazo y, a continuación, establecer objetivos basados en esas medidas. Los objetivos deben ser lo suficientemente específicos como para guiar las acciones y lo suficientemente mensurables como para mostrar la mejora del rendimiento. Para complementar los objetivos a largo plazo, los directores deben establecer objetivos de incentivos anuales como hitos intermedios para medir el progreso hacia los resultados a largo plazo. Utilizando el ejemplo de Southwest, podría ser el porcentaje de vuelos a tiempo en comparación con todos los vuelos. La evolución hacia una nueva norma en la retribución de incentivos a largo plazo Especialmente importante, este nuevo enfoque evita los problemáticos conflictos actuales entre plazos y horizontes temporales. Este cambio podría parecer un detalle, pero en realidad es fundamental para abordar una causa fundamental del cortoplacismo y promover el rendimiento a largo plazo. Cuando los consejos aprueban anualmente un nuevo conjunto de objetivos trienales, por supuesto dejan en su lugar los objetivos trienales aún vigentes de los dos años anteriores. Eso crea tres conjuntos de objetivos, que bien pueden entrar en conflicto. En lugar de estos ciclos de objetivos solapados, sugerimos pasar a ciclos de extremo a extremo en los que los objetivos permanecen constantes a lo largo de un ciclo determinado, pero en los ciclos sucesivos las medidas siguen siendo las mismas, mientras que los objetivos se vuelven progresivamente más difíciles. Este nuevo enfoque responsabiliza en cambio a los ejecutivos de unos objetivos estables a largo plazo y basados en los resultados. Este enfoque también evita las problemáticas negociaciones entre el consejo de administración y la dirección sobre qué objetivos anclarán el plan de incentivos. En lugar de cobrar por alcanzar las cifras presupuestadas fijadas en un baile de negociaciones con el consejo, los ejecutivos obtendrían pagos de incentivos basados en mostrar una mejora continua con respecto al año anterior y en superar a sus homólogos. En cuanto a los pagos vinculados a los planes de incentivos, los directivos podrían ofrecer acciones basadas en la consecución de los preciados resultados basados en la misión elegida. Para apaciguar las preocupaciones de los accionistas, siempre deseosos de saber que la fortuna de los directivos está ligada a la de los mercados bursátiles, los planes de retribución podrían exigir que los directivos mantuvieran una cantidad significativa de acciones a largo plazo, incluso más allá de la jubilación. Con este planteamiento de rediseñar los incentivos a largo plazo, la junta tiene un enfoque de libro que resuelve las desconexiones que tenemos hoy. Los detalles de la misión, por un lado, enlazan perfectamente con los detalles de la remuneración de los incentivos, por otro. Vincular los incentivos a largo plazo a la misión también permite un nuevo equilibrio natural entre los incentivos anuales y a largo plazo a la hora de influir en el comportamiento de los ejecutivos. Los logros a corto plazo pueden recompensarse en los planes de primas anuales y los resultados a largo plazo en los planes a largo plazo. En la era de la transformación estratégica radical, es posible que los ejecutivos y los consejos de administración no tengan más remedio que plantearse cómo hacer que los incentivos a largo plazo funcionen mejor. Si las empresas quieren responder a las disrupciones, si quieren seguir siendo ágiles, si quieren reunir a los stakeholder para que trabajen juntos con el fin de ofrecer un rendimiento superior en los actuales ecosistemas empresariales dependientes de los datos, corren el riesgo de quedarse atrás si se aferran al diseño estándar de incentivos actual, que tan prominentemente presenta procesos de fijación de objetivos trienales basados en medidas financieras. La misión o el propósito de la empresa, elaborado por su visión, puede convertirse en el "verdadero norte", no sólo como motor de una prolongación del pasado, sino como trampolín hacia el futuro.

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Resumen.

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