Uma nova estrutura para a remuneração de executivos

A natureza da mudança nos negócios hoje é diferente do passado, tanto em termos de magnitude quanto de ritmo: A tecnologia está gerando disrupção em modelos de negócios fundamentais, forçando a transformação de setores inteiros. De acordo com um estudo da Accenture de 2019, 71% das 10.000 empresas em 18 setores da indústria estão "no auge ou à beira de uma disrupção significativa". Da mesma forma, a McKinsey concluiu um grande estudo dos setores automotivo, eletrônico, aeroespacial e de defesa, dizendo: "Os setores industriais verão mais disrupção nos próximos cinco anos do que nos últimos 20 anos juntos." Ao mesmo tempo, as forças da sociedade e as novas prioridades de negócios estão minando a primazia dos acionistas e fortalecendo outras partes interessadas. A estabilidade estratégica caiu de seu pedestal em favor da agilidade estratégica. As respostas a essa disrupção, no entanto, não foram acompanhadas pelo projeto de incentivos de longo prazo. Os planos convencionais recompensam os executivos por vencerem em um período de três anos. Como as empresas agora estão competindo para remodelar seus negócios em períodos muito mais longos, os executivos estão essencialmente vinculados a uma estrutura que suporta apenas mudanças incrementais em vez de transformações radicais. Essa desconexão significa que um conflito é inevitável. Não é de se surpreender que os diretores com quem falamos nos comitês de remuneração do conselho estejam cada vez mais preocupados. Será que os planos trienais convencionais podem, inadvertidamente, incentivar os executivos a comprometer o desempenho de longo prazo? As estruturas dos planos são inflexíveis demais para permitir mudanças estratégicas rápidas? Como as partes interessadas se encaixam nos planos que há muito tempo se concentram apenas nos resultados financeiros? Recebemos essas perguntas principalmente de empresas de tecnologia, que acreditamos serem precursoras de outros setores. A solução para a desconexão não é óbvia, porque a busca por novos projetos de planos apresenta um enigma aparente: como o senhor pode definir metas para a transformação de longo prazo, agilidade estratégica de curto prazo e a construção de ecossistemas de partes interessadas, tudo ao mesmo tempo? Isso não exige compensações irreconciliáveis? Deixe a missão guiar o senhor Na verdade, não. Não se o senhor projetar seus planos de incentivo com base na missão, e não na estratégia, associando metas e pagamentos de incentivos a essas metas de forma disciplinada. A missão de sua empresa oferece uma orientação consistente, porém flexível, para a transformação de longo prazo, correções de curso ágeis e a construção, operação e reformulação constante de ecossistemas ricos em partes interessadas. Para uma orientação eficaz, a missão precisa responder a perguntas específicas que possam ser traduzidas em metas mensuráveis e de longo prazo: Quem ou o que estamos beneficiando? Quais resultados da parte interessada são necessários para criar esse benefício? Como podemos melhorar continuamente esses resultados e superar os concorrentes? Tomemos a Southwest Airlines como um exemplo hipotético. Sua missão é "dedicação à mais alta qualidade de atendimento ao cliente, prestado com um senso de cordialidade, simpatia, orgulho individual e espírito empresarial". A visão é "tornar-se a companhia aérea mais amada, mais voada e mais lucrativa do mundo". As declarações da Southwest contêm os elementos essenciais para a criação de medidas de incentivo baseadas em resultados e partes interessadas que podem ser aprimoradas a cada ano e calibradas para superar os concorrentes. A TI deixa claro que os clientes e funcionários estão entre as principais partes interessadas a serem beneficiadas, juntamente com os acionistas. Os diretores da empresa poderiam vincular o desempenho a metas mensuráveis, tais como: Medidas de clientes, como Net Promoter Score (fidelidade), índice de satisfação do cliente e/ou taxa de rotatividade de clientes Envolvimento, atitudes, satisfação ou taxas de movimentação dos funcionários Número de passageiros ou milhas voadas por passageiro Força da marca em relação ao setor, ao longo do tempo Retornos em relação aos concorrentes, ao longo do tempo Rentabilidade em relação aos concorrentes, ao longo do tempo Essas medidas são duradouras e não estão vinculadas às particularidades da estratégia escolhida para alcançá-las. Em outras palavras, elas não colocam uma camisa de força nas mudanças estratégicas ágeis durante a transformação de longo prazo. Embora os executivos tenham que fazer trocas de curto prazo que favoreçam os interesses de uma parte interessada, essas metas incentivam escolhas que proporcionam um equilíbrio para o desempenho sustentável de longo prazo. Pesquisas realizadas por Alex Edmans, da London Business School, e Rob Markey, da Bain & Company, reforçam a importância de estabelecer esse equilíbrio. Seus estudos mostram que as empresas com alta satisfação dos funcionários e altos Net Promoter Scores têm um desempenho materialmente superior ao de seus pares. Cabe aos conselhos de administração restringir o foco a duas ou três medidas baseadas na missão que servirão de base para um plano de incentivo de longo prazo e, em seguida, estabelecer metas com base nessas medidas. As metas precisam ser específicas o suficiente para orientar as ações e mensuráveis o suficiente para mostrar a melhoria do desempenho. Para complementar as metas de longo prazo, os diretores devem definir objetivos anuais de incentivo como marcos intermediários para avaliar o progresso em direção aos resultados de longo prazo. Usando o exemplo da Southwest, isso poderia ser a porcentagem de voos pontuais em comparação com todos os voos. A evolução para um novo padrão de pagamento de incentivos de longo prazo Particularmente importante, essa nova abordagem evita os conflitos problemáticos de horizonte de tempo atuais. Essa mudança pode parecer um detalhe, mas, na verdade, é fundamental para abordar a causa principal do curto prazo e promover o desempenho de longo prazo. Quando os conselhos de administração aprovam anualmente um novo conjunto de metas trienais, é claro que eles deixam em vigor as metas trienais ainda em andamento dos dois anos anteriores. Isso cria três conjuntos de metas, que podem entrar em conflito. Em vez desses ciclos de metas sobrepostos, sugerimos que os senhores adotem ciclos de ponta a ponta, nos quais as metas permanecem constantes durante um determinado ciclo, mas nos ciclos seguintes as medidas permanecem as mesmas, enquanto as metas se tornam progressivamente mais difíceis. Essa nova abordagem responsabiliza os executivos por metas estáveis de longo prazo e baseadas em resultados. Essa abordagem também evita negociações problemáticas entre o conselho de administração e a diretoria executiva sobre quais metas irão ancorar o plano de incentivo. Em vez de serem pagos para atingir os números do orçamento definidos em uma dança de negociação com o conselho, os executivos receberiam pagamentos de incentivo com base na demonstração de melhoria contínua em relação ao ano anterior e na superação de seus pares. No que se refere aos pagamentos associados aos planos de incentivo, os diretores poderiam oferecer ações com base na realização dos poucos e preciosos resultados escolhidos com base na missão. Para aliviar as preocupações dos acionistas, que estão sempre ansiosos para saber que as fortunas dos executivos estão ligadas às suas fortunas impulsionadas pelo mercado de ações, os planos de pagamento poderiam exigir que os executivos mantivessem uma quantidade significativa de ações a longo prazo, mesmo depois da aposentadoria. Com essa abordagem para redesenhar os incentivos de longo prazo, o conselho de administração tem uma abordagem de apoio que resolve as desconexões que temos hoje. As especificidades da missão, na ponta inicial, estão bem ligadas às especificidades do pagamento de incentivos, na outra ponta. A vinculação dos incentivos de longo prazo à missão também permite um equilíbrio novo e natural entre os incentivos anuais e de longo prazo para influenciar o comportamento dos executivos. As realizações de curto prazo podem ser recompensadas em planos de bônus anuais e os resultados de longo prazo em planos de longo prazo. Na era da transformação estratégica radical, os executivos e os conselhos de administração talvez não tenham outra opção a não ser considerar como fazer com que os incentivos de longo prazo funcionem melhor. Se as empresas quiserem reagir às disrupções, se quiserem permanecer ágeis, se quiserem reunir as partes interessadas para trabalharem juntas a fim de gerar um desempenho superior nos atuais ecossistemas de negócios dependentes de dados, elas correm o risco de ficar para trás se mantiverem o projeto de incentivo padrão atual, que apresenta de forma tão proeminente processos de definição de metas de três anos com base em medidas financeiras. A missão ou o propósito da empresa, elaborados por sua visão, podem se tornar o "norte verdadeiro", não apenas como um impulsionador de uma extensão do passado, mas como um trampolim para o futuro.

Uma nova estrutura para a remuneração de executivos

Resumo.

Partner Center