La crítica de un subordinado le hace más creativo

Yeun Joon Kim, de la Universidad de Cambridge, y Junha Kim, de la Universidad Estatal de Ohio, realizaron un experimento de campo en una empresa coreana de alimentos saludables en el que evaluaron los comentarios descendentes, ascendentes y laterales que los desarrolladores de productos recibían durante las evaluaciones trimestrales de su rendimiento. Dos meses después examinaron cómo calificaba el supervisor de cada persona su creatividad en el tiempo transcurrido. Descubrieron que las personas evaluadas negativamente por un directivo o un compañero mostraban niveles bajos de creatividad, pero en el caso de los directivos criticados por un empleado de rango inferior, ocurría lo contrario. Su conclusión: La crítica de un subordinado le hace más creativo. Profesor Yeun Joon Kim, defienda su investigación. Yeun Joon Kim: Las personas suelen responder a los comentarios negativos de dos maneras: Pueden sentirse amenazadas, volverse reacias a experimentar y distraerse de su trabajo. O pueden identificar problemas con su rendimiento actual y poner en práctica mejores estrategias para hacer las cosas. La forma en que reaccione la gente depende de dónde proceda la retroalimentación. Cuando los empleados son criticados por un jefe o un compañero, tienden a sentirse amenazados. Pero cuando los líderes son criticados por sus seguidores -empleados a los que dirigen- es más probable que se centren en mejorar en sus tareas. HBR: ¿Por qué les parece bien a los directivos que sus subordinados señalen sus puntos débiles? Seguro que es un golpe al ego. Todo tiene que ver con la dinámica de poder. Cuando los empleados reciben comentarios negativos de un superior, esto afecta a la imagen que tienen de sí mismos y les inquieta sobre su futuro, porque los jefes tienen todas las cartas: evalúan a los empleados y determinan sus ascensos y su salario. También es probable que las críticas de un compañero generen cierta inseguridad; después de todo, los colegas compiten a menudo por los mismos recursos y oportunidades, por lo que los comentarios negativos pueden sentirse como un juego de poder, un intento de denigrar las capacidades de alguien y un ataque a la autoestima. Cuando un directivo es criticado por un empleado, se siente menos amenazador porque el empleado no tiene ningún control sobre los recursos y las recompensas del jefe. ¿Cómo de grande fue el bache de creatividad de los directivos? Después de recibir los comentarios negativos de los subordinados, la creatividad de los directivos aumentó, de media, alrededor de un 9%, según las críticas de los supervisores. ¿Podría ser que, como los directivos eran mayores y tenían más experiencia, tuvieran la piel más gruesa y supieran manejar mejor las críticas? Si ese fuera el caso, la relación positiva entre las críticas y la creatividad debería haber sido más fuerte en el caso de los directivos de más edad y los que llevaban más tiempo en el cargo. Hicimos pruebas para ambas cosas pero no encontramos tal efecto. ¿Fueron los resultados iguales para los directivos masculinos y femeninos? Esa pregunta me la hacen a menudo. También lo comprobamos, pero no observamos diferencias. ¿Y si un jefe es nuevo en el puesto o incompetente -o, peor aún, realmente inseguro-? ¿Seguiría esperando que los comentarios negativos de un subordinado tuvieran este efecto beneficioso? No pudimos controlar las diferencias de personalidad, así que nuestros datos no pueden responder a esa pregunta. Pero mi intuición me dice que si un jefe tiene altos niveles de neuroticismo, probablemente se sentirá realmente amenazado, y eso podría perjudicar el rendimiento en tareas creativas. Los empleados que usted estudió trabajaban para una empresa coreana. ¿Podrían haber influido las normas culturales en los resultados? Eso nos preocupaba. En Corea, la vergüenza y el poder son factores culturales destacados; es probable que nadie piense que un empleado pueda amenazar a un directivo, por lo que a los jefes les puede resultar bastante fácil aceptar las críticas de los subordinados. Así que realizamos un segundo estudio, esta vez con estudiantes universitarios de una universidad norteamericana. Asignamos a los participantes el papel de jefe, subordinado o compañero y les dijimos que recibirían comentarios de otros participantes en esos papeles, pero en realidad manipulamos los comentarios que recibían y las direcciones de las que pensaban que procedían los comentarios. A continuación, pedimos a los participantes que aportaran ideas creativas sobre cuestiones organizativas e hicimos que jueces independientes evaluaran los resultados. Encontramos exactamente el mismo patrón que habíamos visto en la empresa coreana: Cuando las personas recibían comentarios negativos y creían que habían procedido de un directivo o de un compañero, se sentían amenazadas y su creatividad se resentía. Cuando creían que la crítica había venido de un subordinado, su creatividad aumentaba. Tengo un jefe fantástico -que resulta ser un tipo bastante creativo-, pero ¿no se resentiría al menos un poco si de repente empezara a criticar su trabajo? Cuando uno recibe comentarios negativos de cualquier dirección, no hay duda: Se siente mal. Pero nuestro estudio sugiere que los directivos que se enfrentan a las críticas de sus empleados pueden lidiar con ese sentimiento negativo y seguir centrándose en mejorar su creatividad. Su pregunta encaja con otro proyecto de investigación, del que acabo de terminar de recopilar datos. Fui a una segunda empresa en Corea y utilicé encuestas para medir las acciones de los directivos que podían considerarse represalias. Luego analicé si los empleados implicados habían dado a esos jefes algún comentario negativo en la ronda anterior de evaluaciones de rendimiento. Los resultados fueron claros: los críticos habían sido objeto de represalias. Así que aunque los jefes respondan a las críticas aumentando su creatividad, eso no significa que no vayan a vengarse. ¡Caramba! Parece como si debiera andarme con cuidado. Hay que tener un poco de cuidado. Vi tres tipos de represalias en esa empresa: Los directivos rebajaron intencionadamente las evaluaciones de rendimiento de los empleados. Se volvieron agresivos e incluso abusivos con ellos. Y -esto fue especialmente decepcionante- se dedicaron a la exclusión social. ¿Podrían las empresas eludir el problema anonimizando y agregando los comentarios negativos que llegan a los directivos? Sí, creo que sería prudente que las empresas midieran todos los flujos de retroalimentación -de arriba abajo, de abajo arriba y lateral- y combinaran los flujos en lugar de desglosarlos a la hora de presentar la información. Por ejemplo, no deberían decir: "Ésta es la retroalimentación agregada de los subordinados", porque entonces los jefes podrían tomar represalias contra todos los subordinados. Ahora estoy probando esto con una empresa. ¿Y qué hay de la retroalimentación positiva? Ese es otro proyecto en el que he estado trabajando. He descubierto que, en última instancia, no hay relación entre los elogios y la creatividad, porque hay dos mecanismos opuestos en juego. La retroalimentación positiva puede ser buena para la creatividad; hace que la gente se sienta reconocida y, como resultado, puede que se esfuerce más en su trabajo. Pero también hay un efecto por el que, una vez que te felicitan por tu trabajo, no haces nada por mejorar, porque crees que lo estás haciendo perfectamente tal y como está. ¿Cómo se interesó por este tema? Antes de ir a la escuela de posgrado, era ingeniero de software, uno realmente terrible. Recibía toneladas de comentarios negativos. Como la mayoría de la gente, no disfrutaba con ello y pensaba que mi creatividad probablemente se resentía por ello. La ingeniería de software tiene mucho que ver con la creatividad. Pero entonces entré en el mundo académico -donde constantemente recibes comentarios críticos- y empecé a ver que los comentarios negativos también podían ayudarme a mejorar. Me di cuenta de que podía generar resultados tanto buenos como malos, y decidí estudiar esos fenómenos. ¿Cómo pueden las empresas evitar que los comentarios negativos descendentes y laterales acaben con la creatividad de la gente? ¿Deberían tirar por la ventana las revisiones de los directivos y de los compañeros y asegurarse de que las críticas proceden sólo de abajo arriba? La empresa coreana de nuestro estudio sí implantó un sistema formal para que los empleados dieran a sus jefes comentarios negativos. Esa es una posibilidad. Otra es crear un sistema automatizado que proporcione una retroalimentación objetiva: por ejemplo, un algoritmo que cuente el número de errores de un programa informático o el volumen de mercancías que ha vendido un vendedor. En esos casos no habría razón para que la gente se sintiera amenazada por la retroalimentación negativa: vendría de un ordenador. Si una cantidad normal de críticas estimula la creatividad de un jefe, ¿sería aún mejor una gran cantidad de ellas? Si ignorara por completo la investigación que estoy realizando sobre las represalias, diría que sí: los empleados deberían compartir todos sus comentarios negativos con sus jefes. Eso sí que mejoraría la creatividad de los superiores. Pero mi trabajo posterior demuestra que si los empleados hicieran eso, podría volverse en su contra.

La crítica de un subordinado le hace más creativo

Partner Center