Além do Vale do Silício

Ideia em resumo O consenso Normalmente, as start-ups de tecnologia se tornam bem-sucedidas ao se proporem a gerar "disrupção" em um setor existente, usando injeções de capital para crescer o mais rápido possível e tolerando altos riscos em uma corrida para dominar o mercado. Um novo caminho Empreendedores distantes das cidades superestrelas da inovação demonstram que as start-ups podem alcançar um sucesso extraordinário seguindo um caminho diferente. A abordagem de fronteira As start-ups de fronteira adotam uma abordagem mais equilibrada em relação ao crescimento, na qual cobram pelo valor que criam desde o início, desenvolvem resiliência em seus modelos, concentram-se no crescimento e na lucratividade e adotam uma perspectiva de longo prazo. Nos mercados emergentes, elas são mais propensas a enfrentar desafios sociais fundamentais e a investir em sua força de trabalho. As start-ups de tecnologia de alto crescimento são o milagre empresarial das últimas décadas. Os chamados unicórnios - empresas privadas apoiadas por capital de risco avaliadas em US$ 1 bilhão ou mais - mudaram a estrutura de nossas vidas e transformaram a maneira como fazemos negócios. Essas empresas, concentradas em cidades ricas em capital e talentos, como Palo Alto, Londres e Tel Aviv, são uma fonte de inspiração para empreendedores e gerentes corporativos em todo o mundo. A maioria parece seguir o mesmo manual: Começar com um plano para "gerar disrupção" em um setor existente, usar injeções de capital para crescer o mais rápido possível e tolerar altos riscos em uma corrida para dominar o mercado. Mas essa não é a única maneira de lançar uma start-up próspera. Como capitalista de risco, trabalhei na última década com empresas de tecnologia de alto crescimento em locais improváveis, muito distantes de qualquer ponto de inovação. Algumas estão em economias desenvolvidas (em cidades como Winnipeg e Provo), mas muitas estão em economias emergentes (em Jacarta, Lagos, Nairóbi, Guadalajara e São Paulo, por exemplo). Os empreendedores fora dos centros tecnológicos adotam uma abordagem diferente da preferida no Vale do Silício - e estão obtendo um sucesso extraordinário. As start-ups que operam em condições de relativa escassez, onde o capital e o talento são difíceis de obter e é mais provável que ocorram choques econômicos, enfrentam pressões únicas. No entanto, muitas se tornaram superestrelas por direito próprio. Sua fórmula envolve uma abordagem mais equilibrada do crescimento, foco em soluções para problemas reais e investimento em sua força de trabalho a longo prazo. Esses "inovadores de ponta" têm lições importantes para empresas de todos os tamanhos e em todos os locais - inclusive no próprio Vale do Silício. Crescimento equilibrado No Vale do Silício, a busca pelo crescimento muitas vezes supera a economia e a lucratividade sustentáveis da unidade. Não é incomum que start-ups gastem milhões de dólares de capital de risco por mês enquanto perseguem metas ambiciosas de crescimento, muitas vezes subsidiando os custos dos usuários para aumentar o número de aquisições. A esperança é que, em mercados altamente competitivos, em que o vencedor leva tudo, a receita de uma empresa aumente exponencialmente à medida que ela domina seu mercado, e a lucratividade acabe passando de zero e depois cresça rapidamente. Essa estratégia funciona bem para start-ups que conseguem passar para o outro lado: se o número de usuários decolar, as start-ups podem realmente se tornar muito grandes, muito rapidamente. Mas, embora seja aceitável no Vale do Silício queimar capital, os inovadores na fronteira têm menos probabilidade de tolerar a perda de dinheiro com cada cliente. Não é que eles não estejam tentando escalar - muitas dessas empresas se beneficiam dos mesmos efeitos de rede que tornam os titãs do Vale do Silício tão bem-sucedidos. Mas elas tendem a evitar a abordagem de alto risco "crescer ou morrer": Elas se concentram tanto no crescimento quanto na lucratividade, desenvolvem resiliência em seus modelos, cobram pelo valor que criam desde o início e adotam uma perspectiva de longo prazo. Isso é verdade mesmo em mercados ricos. Mike Evans, cofundador do serviço de entrega de alimentos Grubhub, uma start-up do meio-oeste americano, contou-me que, quando a empresa estava começando, ele e outros gerentes ignoraram o que ele chamou de "métricas de vaidade centradas no crescimento" e, em vez disso, certificaram-se de que o negócio era sustentável (ou lucrativo ou próximo o suficiente para alcançar a lucratividade por meio de pequenos cortes de custos) toda vez que se propunham a levantar dinheiro. Mesmo em seus primeiros dias, o Grubhub cobrava dos restaurantes uma comissão por cada venda feita no site, e os clientes pagavam uma taxa de entrega. Quando o Grubhub conseguiu capital externo, levantou quantias comparativamente escassas. Em 2014, a empresa abriu seu capital; atualmente, está avaliada em mais de US$ 6 bilhões. (Ironicamente, foi somente como uma empresa de capital aberto bem-sucedida que a Grubhub teve de subsidiar a aquisição de clientes para competir com novos participantes apoiados por capital de risco, como a Uber Eats e a DoorDash). Até mesmo as empresas de mercados emergentes que atendem a clientes muito pobres cobram por seus serviços desde o início, em vez de subsidiar o negócio até que tenham alcançado escala. Elas conseguem fazer isso porque as soluções existentes geralmente são tão disfuncionais que os clientes estão dispostos a pagar por produtos confiáveis, seguros e eficientes. Veja o caso da Zoona, uma start-up zambiana cujas icônicas cabines verde-limão estão espalhadas por muitas cidades africanas. A empresa, que oferece serviços financeiros básicos a consumidores sem conta bancária, anuncia seu produto com base nos valores de "fácil, rápido e seguro" - não "grátis" ou "barato". A TI está oferecendo um negócio de transferência de dinheiro para pessoas sem muito dinheiro, e seus clientes pagarão por um serviço em que confiam. Apesar do fato de que mais de 60% da população da Zâmbia vive na pobreza, a Zoona atende a mais de um milhão de clientes e está se expandindo para outras nações africanas. É preciso tempo - e resiliência - para construir um setor do zero, e isso também torna insustentável uma abordagem de crescimento a qualquer custo. Uma das principais inovações tecnológicas surgidas no Quênia é a M-Pesa, uma plataforma que permite que seus usuários enviem e recebam dinheiro por meio de seus telefones celulares, bem como acessem outros produtos financeiros por meio de uma rede de mais de 100.000 agentes. Para os clientes da M-Pesa, o conceito de ter dinheiro armazenado em um formato diferente de dinheiro era uma novidade completa. Portanto, era impensável dar dinheiro a um estranho com a promessa de que ele seria enviado por telefone celular ao destinatário pretendido. Para superar isso, a M-Pesa teve de investir na educação de seus clientes. Na visão mitológica do Vale do Silício, as start-ups correm para desenvolver um produto mínimo viável, levantar capital e acabar com as ineficiências arraigadas no processo. Mas, em minha experiência, uma abordagem mais equilibrada do crescimento não impede a inovação. Veja o caso da Qualtrics, uma start-up com sede em Provo, fundada em 2002. Nos primeiros anos, a empresa funcionava no porão da casa de um dos fundadores. Os lucros, em vez de capital externo, foram usados para financiar o crescimento. Essa foi uma abordagem extremamente abstêmia, causada em parte pelo ecossistema local - Utah tinha capital de risco limitado na época e estava fora do mapa para muitos investidores do Vale do Silício - mas também foi resultado da visão única e de longo prazo dos fundadores em relação à inovação. A primeira linha de negócios da Qualtrics foi oferecer às escolas acesso a pesquisas on-line. Com o tempo e sem a pressão dos investidores, a empresa refinou e adaptou seus produtos e serviços para grandes clientes corporativos. Reuben Wu A Qualtrics acabou levantando capital após 10 anos de bootstrapping, quando já era uma empresa de grande sucesso. Como me disse seu cofundador e CEO, Ryan Smith: "Este não é um jogo de cinco anos. É um jogo de 20 anos. No início, tínhamos um bom negócio, mas nosso grande avanço ocorreu entre os anos 13 e 17, quando mudamos para a empresa." Para Smith, foi fundamental dar tempo para que as novas iniciativas amadurecessem. "Tudo levou mais tempo do que esperávamos. A capacidade de esperar e a flexibilidade para continuar foi crucial", diz o senhor. A Qualtrics foi adquirida pela SAP em 2019 por US$ 8 bilhões. É claro que algumas empresas não podem se dar ao luxo de escolher uma abordagem equilibrada para o crescimento e, em vez disso, são forçadas a ficar de olho nos resultados financeiros e financeiros. Por exemplo, os empreendedores distantes dos clusters de inovação não têm acesso a grandes quantias de capital de risco, nem há uma classe de investimento que aguente o crescimento sem lucratividade por longos períodos. Mas as evidências estão começando a mostrar que o equilíbrio tem suas próprias vantagens. Uma série de IPOs abortados e escândalos no Vale do Silício envolvendo CEOs-fundadores mimados chamou a atenção para o "efeito foie gras", como disse um artigo do New York Times , em que start-ups são alimentadas à força com capital para depois entrarem em colapso sob o peso do hipercrescimento. O capital de risco pode ser uma ferramenta poderosa que ajuda as start-ups a se acelerarem em momentos críticos. Mas o excesso de uma coisa boa pode distorcer o mercado. Um estudo da PitchBook constatou que os retornos de capital de risco no Centro-Oeste estão entre os melhores do país, em parte porque as empresas de lá ingerem menos capital. Uma pesquisa da AllWorld Network, organização cofundada pelo professor da Harvard Business School, Michael Porter, determinou que os empreendedores dos mercados emergentes têm uma taxa de sobrevivência melhor do que os dos Estados Unidos. Solução de problemas reais Um número desproporcional de start-ups de fronteira com as quais trabalhei concentra-se no fornecimento de serviços que atendem às necessidades humanas universais. Isso é especialmente verdadeiro para empresas de mercados emergentes. Um estudo da Village Capital determinou que, das quase 300 start-ups unicórnios nos Estados Unidos, apenas 18% estavam focadas em saúde, alimentação, educação, energia, serviços financeiros ou habitação. Por outro lado, minha análise das principais start-ups da América Latina, da África Subsaariana e do Sudeste Asiático revela que um número muito maior (até 60% de uma amostra na África Subsaariana) tem como alvo essas necessidades humanas básicas. Ao oferecer serviços básicos, as empresas têm a oportunidade de se tornar necessárias para clientes inexplorados. Veja o caso da OkHi, uma start-up orientada por tecnologia que cria endereços postais e de entrega no mundo em desenvolvimento. Cerca de 50% da população mundial vive em favelas, bairros de lata e outras áreas onde o governo não designa nomes ou números oficiais de ruas para os moradores. Para resolver esse problema, o OkHi oferece endereços digitais de crowdsourcing - uma combinação exclusiva de um ponto de GPS, a foto de um local e descritores de texto. Um grupo diversificado de parceiros (cadeias de restaurantes, varejistas de eletrodomésticos e serviços públicos) pode acessar o banco de dados por uma pequena taxa. Quando procuram um endereço, eles recebem instruções passo a passo para chegar ao ponto de GPS e, em seguida, são orientados para a casa adequada usando os descritores qualitativos e as fotos. Dentro dos setores existentes, os empreendedores geralmente estabelecem operações de novas maneiras que melhoram a vida das pessoas. Por exemplo, a start-up Rivigo, sediada em Délhi, concentra-se no sistema de logística indiano. O transporte rodoviário, ferroviário e costeiro é de 30% a 70% mais caro na Índia do que nos Estados Unidos, o que custa à economia indiana cerca de US$ 45 bilhões por ano. O país também sofre com uma grave escassez de motoristas, devido à ineficiência do sistema. Por exemplo, um motorista pode viajar vários dias para um local de entrega e, ao chegar, descobrir que as remessas de retorno não estão disponíveis. Com muita frequência, as start-ups do Vale do Silício entram em colapso sob o peso do hipercrescimento. A Rivigo usa um modelo de logística que se concentra nos motoristas (chamados de "pilotos") para transformar o sistema. Em vez de ter de dirigir toda a extensão de uma viagem, eles levam suas cargas por apenas cinco ou seis horas até um ponto de retransmissão. Outro piloto segue para o próximo ponto de retransmissão, e assim por diante até o destino final. Cada piloto troca sua carga com o próximo piloto da cadeia e leva a nova carga de volta ao seu local original, onde ela será novamente transferida para outro motorista. A complexa cadeia em margarida da Rivigo permite que os pilotos não apenas voltem para casa todos os dias, mas também ganhem mais: Graças ao investimento da empresa em rastreamento de remessas e planejamento de demanda, os caminhões são conduzidos em maior capacidade e com maior regularidade, aumentando os salários dos motoristas. A estratégia está funcionando. No outono de 2018, a Rivigo tinha cerca de 10.000 caminhões em sua rede, atendendo a fornecedores em 500 micromercados, e havia expandido seus serviços de logística para incluir armazenamento de frete frio, corretagem expressa e um mercado de frete. Normalmente, as empresas que criam ofertas realmente novas têm um longo e árduo caminho para o crescimento, que pode incluir a educação dos clientes sobre como usar o produto ou serviço. Mas há vantagens em atender às necessidades básicas de uma nova maneira. O mercado - e, portanto, o compensado - pode ser enorme: considere os bilhões de estruturas sem endereços fixos disponíveis para a OkHi, ou os bilhões de pessoas sem banco no mundo disponíveis para a M-Pesa. E os pioneiros geralmente descobrem que, uma vez conquistada a confiança das pessoas, seus consumidores aceitam bem a adição de serviços de alta margem à plataforma. A Gojek da Indonésia começou como um aplicativo de carona para táxis de motocicleta de baixo custo. Muitos de seus primeiros clientes não tinham conta bancária e pagavam as corridas em dinheiro. Como a Gojek apresentou a muitos clientes os serviços on-line, a plataforma se tornou o local ideal para oferecer uma variedade de produtos financeiros. Hoje, os motoristas atuam como caixas eletrônicos humanos: Os passageiros depositam e retiram dinheiro do GoPay, o ecossistema de pagamento móvel da Gojek, diretamente por meio de seus motoristas. Os clientes podem então usar o GoPay para fazer pagamentos e acumular economias. Além de produtos financeiros, o aplicativo oferece mais de 20 serviços, incluindo entrega de alimentos, remessas, consultas médicas, massagens e minutos de celular. "De manhã, levamos as pessoas para o trabalho", me disse o fundador da Gojek, Nadiem Makarim. "No almoço, entregamos refeições para elas no escritório. No final da tarde, levamos as pessoas de volta para casa. À noite, entregamos ingredientes e refeições. E, entre tudo isso, entregamos comércio eletrônico, serviços financeiros e outros serviços." Investindo em talentos globais O Vale do Silício tem um dos bancos de talentos mais ricos do mundo. Todos os anos, Stanford e Berkeley formam, cada uma, cerca de 1.500 estudantes de engenharia, que reabastecem e ampliam as fileiras dos 150.000 cientistas da computação e desenvolvedores de software que trabalham na Califórnia. Mas uma consequência não intencional é que o Vale do Silício e outros clusters de inovação agora têm uma alta movimentação de funcionários incorporada ao modelo de negócios. As empresas operam sob a premissa de que os funcionários são substituíveis - a mão de obra altamente qualificada é tão abundante quanto as oportunidades dos trabalhadores - e, portanto, a alta rotatividade é um subproduto aceito. Em seu livro The Alliance (A Aliança), Reid Hoffman, Ben Casnocha e Chris Yeh chegam a sugerir que as start-ups do Vale do Silício deveriam pensar nos funcionários como se estivessem em "turnos de serviço". Reuben Wu Longe dos clusters de inovação, no entanto, o recrutamento é um ponto de dor universal. Em um estudo com 628 empresários de mercados emergentes, 75% daqueles cujas empresas estavam crescendo rapidamente identificaram a falta de talentos disponíveis como a maior barreira para seus negócios. Uma maneira de os inovadores de fronteira superarem a escassez é criar forças de trabalho distribuídas que aproveitem os melhores talentos em qualquer lugar. Arranjos de trabalho totalmente remotos (uma forma extrema de força de trabalho distribuída) são cada vez mais predominantes entre as start-ups fora do Vale do Silício. A Zapier, uma empresa de automação de sites fundada no Missouri, foi uma das primeiras pioneiras. Sua equipe de 250 pessoas está espalhada por 25 estados e 17 países. Wade Foster, cofundador e CEO da Zapier, diz que essa estratégia tem uma grande vantagem: "O senhor tem acesso a um pool mundial de talentos. Se o senhor se restringir a 30 milhas de sua sede, terá dificuldade para contratar." No primeiro ano desde a instituição de um pacote de "deslocalização", as taxas de solicitação de emprego da Zapier aumentaram 50%, e a retenção de funcionários também cresceu. Nos mercados emergentes, uma força de trabalho distribuída é muitas vezes uma escolha forçada. Os fundadores da Zola, que fornece energia solar para residências fora da rede na África, inicialmente tiveram dificuldades para encontrar o lugar certo para iniciar seus negócios. A Tanzânia, o primeiro mercado em que se concentraram, não tinha a infraestrutura necessária e a base de talentos especializados. O conhecimento especializado em baterias e painéis solares de que precisavam estava concentrado no Vale do Silício. Também fazia sentido buscar componentes de hardware na Ásia. Assim, os fundadores espalharam suas operações por todo o mundo: O produto inicial foi desenvolvido na Tanzânia, próximo aos usuários; o departamento de P&D foi transferido para São Francisco. A fabricação é feita na Ásia, a supervisão das operações é feita em Amsterdã e a distribuição no local é feita na África. Outra resposta à falta de talentos prontamente disponíveis tem sido as empresas criarem e treinarem seus próprios pipelines. A Shopify, um facilitador de comércio eletrônico com sede em Ottawa, lançou um "diploma de desenvolvimento" em parceria com a Carlton University, nas proximidades. A TI combina educação tradicional com experiência no trabalho. Ao longo de quatro anos, os alunos concluem uma graduação com honras em ciência da computação e ganham cerca de 4.500 horas de experiência prática de trabalho na Shopify. A empresa cobre o custo do curso de quatro anos e paga aos alunos um salário pelo tempo em que trabalham. Todos os alunos formados recebem ofertas para trabalhar na Shopify em tempo integral. Embora ainda esteja em sua infância (o primeiro grupo se forma em 2020), o programa parece estar funcionando. Impressionantemente, a diversidade de gênero no programa é muito mais equilibrada do que nos programas tradicionais de engenharia. Nos últimos grupos, 50% dos alunos são mulheres, em comparação com menos de 20% nos cursos de ciência da computação, em média. Talvez pelo fato de os inovadores na fronteira investirem muito mais na busca e no treinamento de candidatos, eles tenham uma visão de longo prazo da relação empregador-empregado. Como Brittany Forsyth, vice-presidente sênior de recursos humanos da Shopify, me explicou, "ao contrário das empresas de São Francisco, onde o talento é abundante e, como resultado, as pessoas mudam de empresa para empresa, queremos que nossos funcionários saibam que podem fazer o trabalho de suas vidas aqui. Queremos que eles saibam: Se o senhor investir em nós, nós podemos investir no senhor". Por fim, as empresas inovadoras de ponta adotam uma abordagem diferente para a retenção, concentrando-se menos nas vantagens do local de trabalho e mais nos incentivos que reforçam valores como a conectividade global. A Branch, que faz microempréstimos a clientes em mercados emergentes, tem sede no Vale do Silício, mas oferece aos funcionários a opção de trabalhar em qualquer um de seus vários escritórios globais e paga os voos entre os locais. Assim, os colegas de equipe se integram melhor em todas as regiões geográficas, conhecem seus colegas em todo o mundo e entendem os diferentes mercados locais. A Basecamp, uma start-up com sede em Chicago, cuja força de trabalho é quase totalmente remota, oferece a seus funcionários vouchers de viagem anuais para férias, para que eles tenham a oportunidade de se conectar com suas famílias e viajar. Reuben Wu Sobre a arte: Influenciado por ideias de exploração planetária, o fotógrafo Reuben Wu usa um drone modificado para iluminar e reimaginar locais remotos à noite. As opções de ações, a ferramenta de retenção financeira de fato do Vale do Silício, são difíceis de replicar na fronteira - em parte porque as saídas (na forma de IPOs ou aquisições por empresas maiores) levam mais tempo e são menos comprovadas. Minha análise de start-ups na Ásia, África e América Latina constatou que o tempo para a saída é, em média, de 13 anos - cerca do dobro do tempo médio de saída no Vale do Silício (embora entre os unicórnios de lá, o tempo de saída também tenha aumentado). Para complicar as coisas, em muitos mercados emergentes as opções de ações não são bem compreendidas pelos funcionários e, às vezes, a estrutura legal para elas nem mesmo existe. Como resultado, muitos fundadores estão experimentando novos modelos de propriedade de funcionários que estão mais bem alinhados com o contexto de fronteira. Lyndsay Handler, ex-CEO da Fenix International, uma start-up de energia sediada em Uganda, criou ações fantasmas chamadas "Fenix Flames". Parte de sua motivação foi canalizar o compromisso de muitos de seus funcionários de volta para a empresa, oferecendo-lhes um benefício financeiro. "Muitos de nossos funcionários na África não eram ricos de forma alguma", disse-me Handler, "mas pediam para investir suas economias na empresa". A abordagem da Fenix Flames se assemelha mais à propriedade direta de ações do que às opções, o que significa que as ações são mais fáceis de entender e beneficiam os funcionários mesmo que a empresa não tenha um crescimento exponencial. Handler concedeu a Fenix Flames a todos os funcionários, até os instaladores em vilarejos remotos de Uganda. As ações representaram um ganho financeiro transformador para muitos quando a empresa foi posteriormente vendida para a Engie, a gigante francesa de energia. Ainda é muito cedo para dizer quais serão as práticas recomendadas emergentes para a propriedade dos funcionários, e os modelos certamente evoluirão ainda mais. No entanto, está claro que os empreendedores da fronteira continuarão a fazer experiências com vantagens e compensações destinadas a reter os funcionários em horizontes de longo prazo. CONCLUSÃO Até agora, as empresas em clusters de tecnologia como o Vale do Silício ofuscaram um grupo crescente e impressionante de empreendimentos de alto crescimento que se enraizaram em outros lugares. Mas isso está mudando. As start-ups bem-sucedidas na fronteira têm lições importantes a nos ensinar - na verdade, seu modelo pode ser o mais duradouro.

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