Despedir con compasión

A principios de 2007, tras casi una década de crecimiento, JetBlue atravesaba dificultades. Una tormenta de hielo el día de San Valentín en el aeropuerto internacional Kennedy de Nueva York había dejado varados a cientos de pasajeros en la pista durante horas y había revelado flagrantes puntos débiles en los sistemas operativos de JetBlue. Tras muchas deliberaciones, la junta llegó a la conclusión de que el brillante fundador y mayor accionista de JetBlue, David Neeleman, ya no era el adecuado para dirigir la empresa. Necesitábamos un nuevo CEO. Como director principal en aquel momento, yo sería el encargado de darle la noticia a David. Junto con otro director, fui a su despacho y le dije, clara y directamente, que habíamos decidido sustituirle y le expliqué brevemente por qué. Para suavizar el golpe, le pedimos que se quedara como presidente del consejo. David se enfadó. Dijo que estábamos cometiendo un error. Le escuchamos pero nos mantuvimos firmes. Cuando terminó, trasladamos la discusión a los siguientes pasos, incluido el anuncio público del cambio de liderazgo. Más de una década después, David sigue pensando que tomamos la decisión equivocada. Pero él y yo hemos mantenido una larga y cordial relación profesional. Sigo considerándole el mayor empresario de aerolíneas comerciales de todos los tiempos, e invertí personalmente en su lanzamiento de Azul, una aerolínea de bajo coste con sede en Brasil, donde nació. ¿Cómo se puede despedir a alguien de forma justa y decente? Como ejecutivo de operaciones durante muchos años, miembro del consejo de administración e inversor en cientos de start-ups, he tenido que despedir a muchas docenas de personas a lo largo de los años, y siempre he intentado hacerlo preservando su dignidad y autoestima y, a menudo, mi conexión con ellas. También imparto un curso de liderazgo sobre conversaciones difíciles en Stanford, y algunos antiguos alumnos bromean diciendo que la clase trata sobre todo de la forma correcta de despedir a la gente. Baso esas lecciones principalmente en mi propia experiencia, porque los estudios de investigación sobre el tema son escasos. Por supuesto, todavía me pongo ansioso antes de decirle a alguien que le van a despedir. Pero con el tiempo me he vuelto más hábil en esta tarea vital y poco apreciada de la gestión, y quiero que otros jefes hagan lo mismo. Los mejores líderes son tan buenos retirando a la gente de los puestos para los que no son aptos como colocando a las estrellas emergentes en los puestos adecuados. No es posible estar libre de errores en la contratación, e incluso si lo estuviera, las organizaciones cambian, los papeles cambian y puede que descubra que incluso los empleados altamente cualificados no pueden adaptarse. Aunque despedir a alguien debido a una reorganización o a una recesión empresarial es diferente de despedir a alguien por bajo rendimiento, muchos de los consejos de este artículo siguen siendo válidos. La clave de un despido eficaz y humano es centrarse en cómo trata a las personas durante el proceso. Cada situación es diferente y, por mucho que le digan sus ejecutivos de RR.HH. o los abogados de la empresa, no existe un guión estándar para despedir a alguien. Demasiadas "mejores prácticas" de despido están impulsadas por el miedo a ser demandado. En su lugar, debemos tratar a las personas con justicia y empatía. He aquí cómo: 1. No espere una "ofensa de despido" Los buenos jefes son compasivos, lo que lleva a muchos a procrastinar, dando repetidamente a los trabajadores con bajo rendimiento "una última oportunidad". Algunos jefes esperan un acontecimiento dramático o una infracción ética para justificar claramente el despido. Evite esta trampa. Construir un equipo de primera requiere evaluar constantemente la organización y a sus miembros, para identificar quién puede crecer hacia un papel más importante y cuyo desarrollo de habilidades no está a la altura. Documente los momentos más pequeños y tranquilos de bajo rendimiento y establezca una línea de tendencia. Pruebe el entrenamiento, la formación y otros métodos para solucionar el problema. Pero reconozca cuándo alguien se ha convertido en un "drenador neto", cuyo rendimiento y actitud están contagiando al resto del equipo. Cuando esa situación no pueda arreglarse rápidamente, es el momento de actuar. Michal Bednarski En su libro Radical Candor, Kim Scott, antigua profesora de la Universidad de Apple y directiva de Google, enumera cuatro mentiras que los directivos se dicen a sí mismos para evitar despedir a la gente: (1) El rendimiento de la persona mejorará. (2) Tener a alguien en el puesto es mejor que no tener a nadie mientras buscamos quien lo ocupe. (3) Es más inteligente trasladar a la persona a otro departamento que despedirla. (4) Despedir a la persona será malo para la moral. "La mayoría de los directivos esperan demasiado para [despedir a la gente] porque se han engañado a sí mismos creyendo que no es necesario", escribe Scott. Mi consejo es el mismo: no se engañe y no espere. 2. Esté dispuesto a despedir a amigos o familiares Una de las razones por las que las organizaciones tienen políticas contra el nepotismo es que, una vez que se ha contratado a un amigo o a un familiar, puede resultar difícil despedirlo. La gente también desarrolla habitualmente amistades genuinas en el trabajo, y esas relaciones pueden complicar el deber de un directivo de hacer cambios de personal. No obstante, no puede haber vacas sagradas. Los buenos líderes separan lo personal de lo profesional. Comunican con claridad y frecuencia a los amigos y familiares que forman parte de sus equipos que no pueden ofrecerles protección en caso de que esas personas rindan por debajo de sus posibilidades. Y cuando llega el momento, actúan con la misma decisión que lo harían con cualquier otro empleado. 3. No sorprenda a la gente Este es un error que cometimos con David en JetBlue: La junta directiva le había dado previamente críticas elogiosas y no le había advertido adecuadamente de que estábamos considerando sustituirle, así que cuando lo hicimos, fue un shock. No cometa el mismo error. Todo el mundo -desde la C-suite hasta los rangos inferiores- merece una retroalimentación frecuente. Esto es especialmente cierto si las personas no alcanzan los objetivos. Si alguien se sorprende al ser despedido, es señal de que usted no ha fallado en la conversación sobre el despido, sino en sus procesos de evaluación y revisión. Pocos despidos se producen por un solo acontecimiento. La gran mayoría deberían producirse después de varias discusiones entre jefe y empleado y, tal vez, de la aplicación de un plan de mejora del rendimiento (PIP) en el que se documente claramente el problema y se ponga sobre aviso al que no rinde. En muchos casos, las personas sometidas a un PIP empezarán a buscar otros empleos, lo que puede hacer innecesario despedirlas. Asegurarse de haber hecho críticas detalladas a lo largo del tiempo y haber ofrecido un PIP es también una buena forma de prevenir cualquier amenaza de demanda. "Según mi experiencia", explica Patty McCord, antigua directora de talento de Netflix, "la gente demanda a sus empleadores porque creen que se les ha tratado injustamente... porque no se les dijo la verdad cuando se les debería haber dicho sobre su rendimiento o su aptitud". Y tiene razón. 4. Prepárese y practique Ensayar para las conversaciones difíciles puede ser la mejor manera de prepararse para ellas. Puede ser útil hacer un juego de roles con una persona de RR.HH. u otra persona que pueda ensayar una serie de reacciones para ver cómo maneja usted cada escenario. Pero no subestime la utilidad de prepararse por su cuenta. Antes de entrar en una discusión sobre el despido, realizo una serie de ejercicios de autoconciencia diseñados para reforzar la necesidad de la acción y ponerme en la mentalidad adecuada. Algunos de ellos hacen hincapié en la necesidad de actuar con gracia y seriedad. ("Dejar marchar a esta persona es una de mis tareas más importantes. Lo haré con la mayor delicadeza"). También me recuerdo a mí mismo que, como directivo, merezco parte de la culpa del fracaso de la persona, debido a una mala contratación o entrenamiento. ("Esto es consecuencia tanto de mis errores como de los de ella".) Y, para evitar ponerme a la defensiva, me centro en el resultado óptimo. ("Quiero ayudar a esta persona a encontrar un lugar donde pueda maximizar su potencial, un lugar que se adapte mejor a sus habilidades, personalidad, ambiciones y estilo de trabajo"). 5. No entregue el trabajo sucio A nadie le gusta despedir a la gente. A nadie le gusta tampoco que le despidan. (Lo sé de primera mano: a mí me ha pasado.) Pero lo único que a la gente le gusta menos que ser despedida por el jefe es ser despedida por un director de RRHH o un sicario. ¿Recuerda a los personajes de George Clooney y Anna Kendrick en la película Up in the Air ? Muchas empresas entregan la responsabilidad del despido a personas ajenas a la empresa como ellos en lugar de a los jefes de los empleados. Para mí, ésa es una práctica fría, dura e indiferente, que nunca utilizaré. Michal Bednarski Eso no quiere decir que no pueda contar con una persona de RRHH. Es inteligente repasar con antelación una conversación sobre el despido con un profesional de RRHH; tiene más conocimientos y experiencia en esta tarea que la mayoría de los directivos y podrá ofrecerle buenos consejos. En algunas situaciones, también puede querer que esa persona le acompañe a la reunión de despido para que sirva de testigo y responda a preguntas técnicas sobre la indemnización o la continuación de las prestaciones, sobre las que usted puede carecer de conocimientos. Mi preferencia es iniciar la conversación uno a uno; después de haber hecho la parte difícil, pido a RRHH que se una. No hacer su propio despido es una falta de "limpieza". Con el tiempo, toda la organización se dará cuenta de su incapacidad para enfrentarse a los problemas difíciles. 6. Transmita el mensaje de forma inmediata y clara Cuando haya decidido despedir a alguien, programe una reunión y transmita el mensaje en los primeros 30 segundos de sentarse: "Hemos decidido hacer un cambio/terminar tu puesto/sustituirte". Alargarlo -algo que muchos directivos hacen por incomodidad a la hora de dar una noticia dolorosa- invita a la incomprensión y a la torpeza. También impide pasar rápidamente a los siguientes pasos: organizar la salida de la manera más útil para el empleado y menos disruptiva para la organización. A lo largo de la discusión, sea claro: Los intentos de humor o las muestras de emoción o conmiseración corren el riesgo de provocar ofensas o malentendidos. Cuanto antes transmita el mensaje básico y traslade la discusión a la indemnización, las prestaciones y el plan de transición, mejor. 7. No explique demasiado la decisión Una reunión de despido es un momento para comunicar una decisión, no para debatirla, defenderla o negociarla. Es natural que las personas despedidas busquen más información, que formulen repetidamente variantes de la pregunta ¿Por qué? No es necesario que ofrezca una respuesta elaborada; en su lugar, dé una explicación sencilla de la decisión, ya sea por problemas de rendimiento, por recortes necesarios o por la eliminación de roles o funciones. Si antes de esta conversación ha hecho un trabajo razonable proporcionando retroalimentación, entrenamiento y contexto sobre la dinámica de su lugar de trabajo, el empleado ya tiene suficiente información. Pero esta conversación no trata de fundamentos, sino de logística, incluido el anuncio de la decisión interna y externamente y la explicación de los acuerdos de indemnización. Si la persona insiste en defenderse, evite la tentación de comprometerse. 8. Sea humano Los buenos jefes no son autómatas. Deben reconocer que los empleados despedidos sentirán una desagradable mezcla de emociones. Deben escuchar pacientemente sus reacciones y calibrar cuidadosamente sus respuestas. Es natural sentir simpatía o pesar por despedir a alguien, pero expresar esas emociones puede alentar un intento de aprovechar la simpatía y debatir la decisión. Al lidiar con sus propias emociones, los jefes deben reconocer la diferencia entre empatía y compasión (que son útiles en este contexto) y simpatía o pena (que pueden ser contraproducentes). Dependiendo de su relación anterior y del contexto, quizá desee hacer un seguimiento una vez que los sentimientos inmediatos de ambas partes se hayan calmado. Ofrézcase a fijar una hora y un lugar fuera de la oficina para reunirse y hablar sobre la próxima búsqueda de empleo de la persona, las posibles empresas objetivo, las personas de su red que podrían ayudarle, lo que dirá durante una comprobación de referencias... y quizás sus consejos sobre cómo tener éxito en el próximo puesto. Tenga en cuenta, sin embargo, que una reunión de este tipo puede no ser factible. Las investigaciones han demostrado que la gente tiende a desarrollar sentimientos negativos hacia quienes comunican malas noticias, incluso cuando se hace con consideración y amabilidad. Dicho esto, por lo general he podido mantener relaciones entre amistosas y neutrales con las personas a las que he despedido. Una reunión de despido es un momento para comunicar una decisión, no para debatirla. Los directivos también deben darse cuenta de que, aunque la relación laboral formal esté terminando, el empleado que se marcha probablemente mantiene muchas relaciones personales con sus compañeros de trabajo. Si esas personas creen que usted no ha tratado de forma justa o cortés a la persona despedida, es probable que la moral y el compromiso se resientan. No tratar amablemente a un empleado despedido también puede volver a perjudicar a la empresa: Algunas industrias son pequeñas, y la persona a la que despide hoy puede trabajar mañana para un cliente o un proveedor. Especialmente en las industrias intensivas en conocimiento, las relaciones con los ex empleados son valiosas, razón por la cual muchas organizaciones mantienen "asociaciones de antiguos alumnos" formadas no sólo por los que se marcharon voluntariamente, sino también por los que no tuvieron la oportunidad de quedarse. 9. No cambie la culpa Otro error común que se comete al despedir a un empleado es insinuar que "el diablo me obligó a hacerlo" o "yo sólo soy el mensajero". En este escenario, el directivo culpa de la decisión a otra persona -la junta directiva o algún ejecutivo de más alto nivel- y trata de evitar incurrir en la ira del empleado despedido. Se trata de una evasiva. La mayoría de las decisiones de despido se toman con al menos cierta colaboración; a nivel de CEO siempre es una decisión colectiva de la junta. Pero incluso en esos casos, el que comunica la decisión debe sentir y expresar su responsabilidad personal por ella, y no pasar la pelota. 10. Sea generoso Suele ser sensato que la organización ofrezca una indemnización generosa, y los jefes deben utilizar su influencia para conseguir la mejor posible. Usted está comprando paz (porque quien acepta una indemnización renuncia al derecho a litigar), apaciguando parte de la culpa que pueda sentir y dando al empleado despedido una oportunidad justa de empezar de nuevo. Aunque los detalles pueden variar según el puesto que se deje, un buen paquete debe contener (a) una indemnización económica, (b) asistencia profesional para la recolocación, (c) información específica sobre la compensación por vacaciones y otros beneficios ganados, (d) información específica sobre la continuidad del seguro médico, (e) un plan para proporcionar referencias, (f) un plan de comunicación interna y externa acordado (idealmente, uno que permita una dimisión en lugar de un despido oficial), y (g) la firma de un descargo legal. Las ventajas de ser generoso incluyen no sólo el ahorro de posibles gastos legales, sino también la reducción de las luchas internas, ya que otros empleados molestos por el despido encontrarán tranquilizadora la noticia del buen paquete de salida. En general, la indemnización por despido debe estar en consonancia con la antigüedad del empleado. Pero al hacer este juicio, reconozca que cuando un recién llegado no rinde, parte de la culpa recae en el responsable de la contratación; eso debería hacer que la empresa estuviera más dispuesta a cubrir parte de las pérdidas económicas del despedido. CONCLUSIÓN Despedir a alguien nunca es una experiencia agradable. No es necesario que aprenda a disfrutarla: sólo los sádicos lo hacen. Ni siquiera necesita llegar al punto en que no le cause ansiedad. Pero si quiere ser un líder eficaz a largo plazo, debe llegar a ser capaz de hacerlo bien.

Despedir con compasión

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