Despedindo com compaixão

No início de 2007, depois de quase uma década de crescimento, a JetBlue estava com dificuldades. Uma tempestade de gelo no Dia dos Namorados, no Aeroporto Internacional Kennedy, em Nova York, deixou centenas de passageiros presos na pista por horas e revelou fraquezas gritantes nos sistemas operacionais da JetBlue. Depois de muita deliberação, o conselho concluiu que o brilhante fundador e maior acionista da JetBlue, David Neeleman, não era mais o indicado para liderar a empresa. Precisávamos de um novo CEO. Como diretor líder na época, eu seria o responsável por dar a notícia a David. Com outro diretor, fui ao seu escritório e lhe disse, de forma clara e direta, que tínhamos decidido substituí-lo e expliquei brevemente o motivo. Para amenizar o golpe, pedimos que ele continuasse como presidente do conselho. David ficou chateado. Ele disse que estávamos cometendo um erro. Nós ouvimos, mas fomos firmes. Quando ele terminou, passamos a discussão para as próximas etapas, incluindo o anúncio público da mudança de liderança. Mais de uma década depois, David continua achando que tomamos a decisão errada. Mas ele e eu mantivemos um relacionamento profissional cordial e duradouro. Ainda o considero o maior empresário de linhas aéreas comerciais de todos os tempos, e investi pessoalmente no lançamento da Azul, uma companhia aérea de baixo custo com sede no Brasil, onde ele nasceu. Como o senhor pode demitir alguém de forma justa e decente? Como executivo operacional de longa data, membro do conselho e investidor em centenas de start-ups, tive de demitir muitas dezenas de pessoas ao longo dos anos - e sempre tentei fazer isso preservando sua dignidade e autoestima e, muitas vezes, meu vínculo com elas. Também leciono um curso de liderança sobre conversas difíceis em Stanford, e alguns ex-alunos brincam que a aula é principalmente sobre a maneira correta de demitir pessoas. Baseio essas lições principalmente em minha própria experiência, porque os estudos de pesquisa sobre o assunto são poucos e distantes entre si. É claro que ainda fico ansioso antes de dizer a alguém que ele ou ela está sendo demitido. Mas, com o tempo, tornei-me mais hábil nessa tarefa vital e subestimada de gerenciamento, e quero que outros chefes façam o mesmo. Os melhores líderes são tão bons em remover pessoas de cargos para os quais elas não são adequadas quanto em colocar estrelas em ascensão nos cargos certos. Não é possível estar livre de erros na contratação - e mesmo que fosse, as organizações mudam, as funções mudam e o senhor pode descobrir que mesmo os funcionários altamente qualificados não conseguem se adaptar. Embora demitir alguém por causa de uma reorganização ou de uma queda nos negócios seja diferente de demitir alguém por mau desempenho, muitas das dicas deste artigo ainda se aplicam. A chave para uma demissão eficaz e humana é concentrar-se em como o senhor trata as pessoas durante o processo. Cada situação é diferente e, independentemente do que seus executivos de RH ou advogados corporativos possam lhe dizer, não existe um roteiro padrão para demitir alguém. Muitas "práticas recomendadas" de demissão são motivadas pelo medo de ser processado. Em vez disso, devemos tratar as pessoas com justiça e empatia. Veja como: 1. Não espere por uma "ofensa de demissão" Bons gerentes são compassivos, o que leva muitos a procrastinar, dando repetidamente "uma última chance" a pessoas com baixo desempenho. Alguns chefes esperam por um evento dramático ou uma violação ética para justificar claramente a demissão. Evite essa armadilha. Para formar uma equipe de ponta, é necessário avaliar constantemente a organização e seus membros - para identificar quem pode crescer e assumir uma função mais importante e quem não tem as mesmas habilidades. Documente os momentos menores e mais silenciosos de baixo desempenho e estabeleça uma linha de tendência. Experimente coaching, treinamento e outros métodos para corrigir o problema. Mas reconheça quando alguém se tornou um "sugador de rede", cujo desempenho e atitude estão contaminando o restante da equipe. Quando essa situação não puder ser corrigida rapidamente, é hora de agir. Michal Bednarski Em seu livro Radical Candor, Kim Scott, ex-membro do corpo docente da Apple University e gerente do Google, lista quatro mentiras que os gerentes contam a si mesmos para evitar demitir pessoas: (1) O desempenho da pessoa vai melhorar. (2) Ter alguém na função é melhor do que não ter ninguém enquanto procuramos preenchê-la. (3) É mais inteligente transferir a pessoa para outro departamento do que demiti-la. (4) Demitir a pessoa será ruim para o moral. "A maioria dos gerentes espera muito tempo para [demitir pessoas] porque se iludiram e acreditaram que isso é desnecessário", escreve Scott. Meu conselho é o mesmo: não se iluda e não espere. 2. Esteja disposto a demitir amigos ou familiares Um dos motivos pelos quais as organizações têm políticas antinepotismo é que, uma vez que o senhor tenha contratado um amigo ou parente, pode ser difícil demiti-lo. As pessoas também costumam desenvolver amizades genuínas no trabalho, e esses relacionamentos podem complicar o dever do gerente de fazer mudanças na equipe. No entanto, não pode haver vacas sagradas. Os bons líderes separam o pessoal do profissional. Eles comunicam de forma clara e frequente a todos os amigos e familiares de suas equipes que não podem oferecer proteção caso essas pessoas tenham um desempenho abaixo do esperado. E quando chega a hora, eles agem de forma tão decisiva quanto fariam com qualquer outro funcionário. 3. Não surpreenda as pessoas Esse é um erro que cometemos com David na JetBlue: O conselho de administração já havia lhe dado avaliações brilhantes e não o avisou adequadamente que estávamos pensando em substituí-lo, portanto, quando o fizemos, foi um choque. Não cometa o mesmo erro. Todos - desde a diretoria executiva até os escalões inferiores - merecem feedback frequente. Isso é especialmente verdadeiro quando as pessoas não estão atingindo suas metas. Se alguém ficar surpreso ao ser demitido, é sinal de que o senhor falhou não na conversa sobre a demissão, mas em seus processos de avaliação e revisão. Poucas demissões ocorrem em um único evento. A grande maioria deve ocorrer somente depois de várias discussões entre o chefe e o funcionário e, talvez, da implementação de um plano de melhoria de desempenho (PIP), no qual o problema é claramente documentado e o funcionário com desempenho abaixo do esperado é advertido. Em muitos casos, as pessoas submetidas a um PIP começarão a procurar outros empregos, o que pode fazer com que não seja necessário demiti-las. Garantir que o senhor tenha feito críticas detalhadas ao longo do tempo e oferecido um PIP também é uma boa maneira de evitar qualquer ameaça de processo judicial. "Pela minha experiência", explica Patty McCord, ex-diretora de talentos da Netflix, "as pessoas processam seus empregadores porque acham que foram tratadas injustamente... porque não foram informadas da verdade, quando deveriam, sobre seu desempenho ou sua adequação". Ela está certa. 4. Prepare-se e pratique Ensaiar para conversas difíceis pode ser a melhor maneira de se preparar para elas. Pode ser útil fazer uma encenação com uma pessoa da TI ou com outra pessoa que possa analisar uma série de reações para ver como o senhor lida com cada cenário. Mas não subestime a utilidade de se preparar por conta própria. Antes de entrar em uma discussão sobre demissão, faço uma série de exercícios de autoconfiança criados para reforçar a necessidade da ação e me colocar na mentalidade certa. Alguns deles enfatizam a necessidade de agir com graça e seriedade. ("Deixar essa pessoa ir embora é uma das minhas tarefas mais importantes. Farei isso com a maior sensibilidade"). Também me lembro de que, como gerente, mereço parte da culpa pelo fracasso da pessoa, devido a uma contratação ou treinamento inadequados. ("Isso é resultado dos meus erros e também dos dela.") E, para evitar ficar na defensiva, concentro-me no resultado ideal. ("Quero ajudar essa pessoa a encontrar um lugar onde ela possa maximizar seu potencial - um lugar que se adapte melhor às suas habilidades, personalidade, ambições e estilo de trabalho.") 5. Não entregue o trabalho sujo Ninguém gosta de demitir pessoas. Ninguém gosta de ser demitido também. (Sei disso por experiência própria: já aconteceu comigo.) Mas a única coisa que as pessoas gostam menos do que serem demitidas pelo chefe é serem demitidas por um diretor de TI ou por um funcionário contratado. O senhor se lembra dos personagens de George Clooney e Anna Kendrick no filme Up in the Air ? Muitas empresas transferem a responsabilidade pela demissão para pessoas de fora, como eles, e não para os chefes dos funcionários. Para mim, essa é uma prática fria, dura e indiferente - uma prática que nunca usarei. Michal Bednarski Isso não quer dizer que o senhor não possa ter uma pessoa de RH envolvida. É inteligente conversar sobre a rescisão com um profissional de RH com antecedência; ele tem mais conhecimento e experiência nessa tarefa do que a maioria dos outros gerentes e poderá lhe dar bons conselhos. Em algumas situações, o senhor também pode querer que essa pessoa o acompanhe na reunião de rescisão para servir como testemunha e responder a perguntas técnicas sobre rescisão ou continuação de benefícios, sobre os quais o senhor pode não ter conhecimento. Minha preferência é iniciar a conversa individualmente; depois que eu tiver feito a parte mais difícil, peço ao RH para participar. Não fazer sua própria demissão é uma falha em "limpar o que o senhor fez". Eventualmente, toda a organização perceberá sua incapacidade de enfrentar problemas difíceis. 6. Transmita a mensagem de forma imediata e clara Quando o senhor decidir demitir alguém, marque uma reunião e transmita a mensagem nos primeiros 30 segundos após a reunião: "Decidimos fazer uma mudança/terminar seu cargo/substituir o senhor". Se o senhor arrastar a mensagem - o que muitos gerentes fazem por desconforto ao dar notícias dolorosas -, isso pode gerar mal-entendidos e constrangimento. TI também impede que o senhor passe prontamente para as próximas etapas - organizando a saída de uma forma que seja mais útil para o funcionário e menos disruptiva para a organização. Durante toda a discussão, o senhor deve ser direto: Tentativas de humor, demonstrações de emoção ou comiseração podem causar ofensa ou mal-entendidos. Quanto mais cedo o senhor transmitir a mensagem básica e passar a discussão para a indenização, os benefícios e o plano de transição, melhor. 7. Não explique demais a decisão Uma reunião de desligamento é um momento para comunicar uma decisão - não para debatê-la, defendê-la ou negociá-la. É natural que as pessoas que estão sendo demitidas busquem mais informações e façam repetidamente variantes da pergunta Por quê? O senhor não precisa oferecer uma resposta elaborada; em vez disso, dê uma explicação simples para a decisão - seja ela devido a problemas de desempenho, cortes necessários ou eliminação de cargos ou funções. Se o senhor tiver feito um trabalho razoável de fornecer feedback, orientação e contexto sobre a dinâmica do seu local de trabalho antes dessa conversa, o funcionário já terá informações suficientes. Mas essa conversa não é sobre a lógica; é sobre a logística, incluindo o anúncio da decisão interna e externamente e a explicação dos acordos de desligamento. Se a pessoa insistir em se defender, evite a tentação de se envolver. 8. Seja humano Bons chefes não são autômatos. Eles devem reconhecer que os funcionários que estão sendo demitidos sentirão uma mistura desagradável de emoções. Eles devem ouvir pacientemente todas as reações e calibrar cuidadosamente suas respostas. É natural sentir simpatia ou arrependimento por estar demitindo alguém, mas expressar essas emoções pode encorajar uma tentativa de alavancar a simpatia e debater a decisão. Ao lidar com suas próprias emoções, os chefes devem reconhecer a diferença entre empatia e compaixão (que são úteis nesse contexto) e simpatia ou pesar (que podem ser contraproducentes). Dependendo do seu relacionamento anterior e do contexto, talvez o senhor queira dar continuidade ao assunto assim que os sentimentos imediatos de ambas as partes diminuírem. Ofereça-se para marcar um horário e um local fora do escritório para se encontrarem e conversarem sobre a próxima busca de emprego da pessoa, empresas-alvo em potencial, pessoas de sua rede que possam ajudar, o que o senhor dirá durante uma verificação de referência e, talvez, seu conselho sobre como ter sucesso no próximo cargo. No entanto, esteja ciente de que essa reunião pode não ser viável. Pesquisas demonstraram que as pessoas tendem a desenvolver sentimentos negativos em relação àqueles que comunicam más notícias, mesmo quando isso é feito com consideração e gentileza. Dito isso, geralmente consigo manter um relacionamento amigável ou neutro com as pessoas que demito. Uma reunião de desligamento é um momento para comunicar uma decisão, não para debatê-la. Os gerentes também devem perceber que, embora o vínculo empregatício formal esteja terminando, o funcionário que está saindo provavelmente tem muitos relacionamentos pessoais com os colegas de trabalho. Se essas pessoas acreditarem que o senhor não lidou de forma justa ou cortês com a pessoa que está sendo demitida, é provável que o moral e o envolvimento sejam prejudicados. Deixar de tratar um funcionário demitido com gentileza também pode prejudicar a empresa: Alguns setores são pequenos, e a pessoa que o senhor está demitindo hoje pode trabalhar para um cliente ou fornecedor amanhã. Especialmente em setores com uso intensivo de conhecimento, os relacionamentos com ex-funcionários são valiosos, e é por isso que muitas organizações mantêm "associações de ex-alunos" compostas não apenas por aqueles que se mudaram voluntariamente, mas também por aqueles que não tiveram a oportunidade de ficar. 9. Não transfira a culpa Outro erro comum que as pessoas cometem ao demitir um funcionário é insinuar que "o diabo me fez fazer isso" ou "eu sou apenas o mensageiro". Nesse cenário, o gerente atribui a culpa da decisão a outra pessoa - a diretoria ou algum executivo de nível superior - e procura evitar incorrer na raiva do funcionário demitido. Isso é uma desculpa. A maioria das decisões de demissão é tomada com pelo menos alguma colaboração; no nível do CEO, é sempre uma decisão coletiva do conselho. Mas, mesmo nesses casos, a pessoa que comunica a decisão deve sentir e expressar responsabilidade pessoal por ela - e não passar a perna no senhor. 10. Seja generoso Normalmente, é sensato que a organização ofereça um pacote de indenização generoso - e os chefes devem usar sua influência para obter o melhor pacote possível. O senhor está comprando a paz (porque alguém que aceita um pacote de indenização renuncia ao direito de litigar), aliviando parte da culpa que possa sentir e dando ao funcionário demitido uma chance justa de recomeçar. Embora as especificidades possam variar de acordo com o cargo a ser deixado, um bom pacote deve conter (a) indenização financeira, (b) assistência profissional para recolocação, (c) informações específicas sobre a compensação de férias e outros benefícios recebidos, (d) informações específicas sobre a continuidade do seguro-saúde, (e) um plano para fornecer referências, (f) um plano de comunicação interna e externa acordado (idealmente, um plano que permita uma renúncia em vez de uma demissão oficial) e (g) a assinatura de uma liberação legal. Os benefícios de ser generoso incluem não apenas a economia de possíveis taxas legais, mas também a redução de conflitos internos, uma vez que outros funcionários chateados com a demissão acharão tranquilizadora a notícia do bom pacote de saída. Em geral, a indenização deve estar de acordo com o tempo de serviço do funcionário. No entanto, ao fazer esse julgamento, o senhor deve reconhecer que, quando um recém-chegado não tem um bom desempenho, parte da culpa recai sobre o gerente que o contratou; isso deve fazer com que a empresa esteja mais disposta a cobrir parte das perdas financeiras do funcionário demitido. CONCLUSÃO Demitir alguém nunca é uma experiência agradável. O senhor não precisa aprender a gostar dela - somente os sádicos gostam. O senhor não precisa nem mesmo chegar ao ponto em que isso não lhe cause ansiedade. Mas se quiser ser um líder eficaz a longo prazo, o senhor deve ser capaz de fazer isso bem.

Despedindo com compaixão

Resumo.

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