Devolver la fabricación a EE.UU. es más fácil de decir que de hacer

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre el coronavirus a disposición gratuita de todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su buzón de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. La pandemia del Covid-19 ha planteado una cuestión crítica: ¿Por qué Estados Unidos no tiene capacidad para fabricar muchos productos para los que existe una repentina necesidad urgente: desde respiradores para cuidados críticos, mascarillas N95 y equipos de protección personal hasta artículos de uso cotidiano como analgésicos de venta libre? Por supuesto, Estados Unidos sigue siendo una potencia manufacturera en muchos sectores, pero a mucha gente le sorprende que haya que importar un gran número de artículos básicos de uso cotidiano. La actual escasez relacionada con la pandemia ha alimentado los llamamientos de líderes políticos de ambos partidos para que los fabricantes estadounidenses empiecen a producir en el país suministros críticos. Y mucho antes de la pandemia, el presidente Trump estaba presionando a las empresas estadounidenses para que volvieran a producir en el extranjero. La cuestión es compleja y desafía las soluciones fáciles. El reto radica en una combinación de cómo están estructuradas las redes de suministro modernas y las métricas operativas aplicadas a los fabricantes. En conjunto, Estados Unidos y otras economías industriales avanzadas han desarrollado un sistema de fabricación y entrega de productos altamente eficiente y productivo que les proporciona una cornucopia de productos a costes relativamente bajos. Pero inherentes a ese sistema hay dependencias y expectativas que la pandemia ha puesto en tela de juicio. Los productos modernos requieren altos grados de especialización. Ya han pasado los días en los que un único fabricante integrado verticalmente como Ford o General Motors podía diseñar y fabricar todos o la mayoría de los subconjuntos y componentes que necesita para fabricar un producto acabado. La tecnología es demasiado complicada y es imposible poseer todas las competencias necesarias en un solo lugar. En consecuencia, los fabricantes han recurrido a especialistas y subcontratistas que se centran exclusivamente en un área, e incluso esos especialistas tienen que apoyarse en muchos otros. Y al igual que el mundo ha llegado a depender de diferentes regiones para obtener recursos naturales como el mineral de hierro o el metal de litio, también se ha vuelto dependiente de las regiones donde residen estos especialistas. Lecturas complementarias Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22,95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Incluso algo tan sencillo como una lámpara de escritorio de bajo consumo tiene componentes sofisticados como las luces LED que se fabrican en fábricas de alta tecnología. Dispositivos como los teléfonos inteligentes, los equipos médicos y los instrumentos de precisión contienen componentes cuyo diseño y fabricación requieren una gran especialización. El diseño y la fabricación de microcircuitos modernos implican herramientas sofisticadas, y las personas que las utilizan necesitan una formación y una experiencia considerables para manejarlas con éxito. La dependencia de los especialistas es evidente si nos fijamos en un ordenador portátil típico. Empresas como Dell y HP confían en un puñado de fabricantes taiwaneses de diseños originales para realizar el trabajo de ensamblaje, pero esos ensambladores, a su vez, dependen de múltiples fabricantes de subsistemas. Por ejemplo, la pantalla está formada por una serie de componentes. Su núcleo es un panel de cristal líquido con transistor de película fina (TFT-LCD), que se acopla con un conjunto de retroiluminación y bisel. Los paneles TFT-LCD son fabricados por un puñado de fabricantes asiáticos en grandes fábricas de capital intensivo; la construcción y equipamiento de las más recientes costó más de 6.000 millones de dólares cada una. Estos fabricantes de paneles, a su vez, dependen de otros que les suministran materias primas esenciales como láminas de vidrio ópticamente planas, películas polarizadoras, conectores de circuitos flexibles, chips controladores de pantalla y un sinfín de otros insumos. Los chips controladores de pantalla se fabrican en fábricas de semiconductores ("fabs") repartidas por todo el mundo. Otros subsistemas clave requieren conjuntos de habilidades igualmente reducidos. Los chips de memoria son fabricados predominantemente por tres especialistas mundiales en sus multimillonarias fabs, y los discos duros por dos firmas con fábricas en Tailandia, Malasia y China. El microprocesador lo fabrica generalmente Intel o AMD. Intel fabrica los chips en Estados Unidos y otros lugares, pero los envía a Asia para empaquetarlos. AMD los hace fabricar en Taiwán. La tendencia a largo plazo hacia la especialización en la mayoría de los campos va en aumento debido a las habilidades y capacidades tecnológicas tan diferentes que se exigen a las empresas que trabajan en la vanguardia. Ya se trate de fabricar ordenadores, ingredientes alimentarios o productos de cuidado personal, esta división del trabajo ayuda a las empresas a incorporar nuevas tecnologías y a hacerlo de forma más económica que nunca. Los especialistas también son capaces de explotar las economías de escala tanto en la producción como en el diseño, lo que hace más difícil que las empresas que podrían desear ser autosuficientes realicen esas tareas de forma económica. El resultado final es que tenemos muchos proveedores repartidos por todo el mundo de los que dependen los fabricantes para obtener componentes críticos. Las empresas de productos electrónicos dependen en gran medida de proveedores de toda Asia (principalmente China, Corea del Sur y Japón). Los que dependen de enzimas industriales podrían tener que recurrir a Dinamarca. Los fabricantes indios de productos farmacéuticos dependen de proveedores chinos de ingredientes farmacéuticos activos. Muchos fabricantes tienen que recurrir a fabricantes de herramientas de precisión de Alemania, Suiza o el norte de Italia, o a fabricantes de robots de Alemania o Japón. Una consecuencia de estas complejas interdependencias es un profundo escalonamiento de las cadenas de suministro, en el que los fabricantes dependen de sus proveedores de primer nivel, que, a su vez, dependen de un segundo nivel, que a su vez dependen de un tercer nivel, y así sucesivamente. La visibilidad de los niveles tercero, cuarto y más distantes es todo un reto, lo que dificulta enormemente la sustitución al por mayor de cualquier miembro de la cadena, por no hablar de toda la cadena. Así, aunque pueda parecer atractivo para el presidente Trump invocar la Ley de Producción de Defensa y obligar a los fabricantes de automóviles a pivotar hacia la fabricación de respiradores médicos, es muy difícil para ellos aumentar la producción si los componentes clave, como los sensores de presión o las válvulas, son fabricados por un especialista en el extranjero. Incluso algo tan sencillo como una mascarilla N95 fabricada en Estados Unidos por 3M utiliza (según la etiqueta de la caja) "materiales de origen mundial". Aumentar la producción requiere habilidades únicas. Un fabricante no sólo tiene que abastecerse de todos los componentes de un producto, sino que también tiene que ampliar la producción. Esta tarea a menudo se da por sentada, pero forma parte del trabajo realmente duro de llevar un producto al mercado. El proceso incluye establecer la cadena de suministro de todas las materias primas, diseñar un proceso de montaje con las herramientas y los accesorios adecuados, construir o conseguir equipos de prueba, establecer procedimientos de prueba y calidad, y trabajar en la manipulación de materiales, la dotación de personal y otros innumerables detalles. Aunque hay muchas empresas en Estados Unidos que saben cómo poner productos en producción, su número es mucho menor de lo que solía ser. Esto se debe a que el trabajo de llevar un producto a la fabricación se ha convertido cada vez más en un trabajo de subcontratación a productores extranjeros. Un fabricante que había externalizado gran parte de su producción me dijo: "El liderazgo de la gestión de operaciones se ha convertido en el liderazgo del aprovisionamiento". Cada vez más, el trabajo ha consistido en especificar el producto para un fabricante de diseño original extranjero o en transferir el trabajo a un fabricante contratado. En caso de emergencia, cuando una empresa estadounidense necesita de repente aumentar su escala, las habilidades son difíciles de encontrar. Los fabricantes quieren maximizar la utilización de la planta y el equipo. Una de las características de las operaciones de fabricación modernas es una gran atención a la eficiencia operativa. Los directores de fábrica pueden hacer un seguimiento de una serie de Indicadores Clave de Desempeño, todos los cuales les motivan para dimensionar sus operaciones con una capacidad excedente mínima. La eficacia global de los equipos (OEE) es el porcentaje de tiempo que una fábrica es realmente productiva. Una puntuación del 100% significa que está produciendo el 100% de piezas buenas (sin defectos) lo más rápido posible y que nunca detiene la producción. En la práctica, la mayoría de las líneas de producción programan tiempos muertos para el mantenimiento preventivo o los cambios, por lo que puntuaciones del 85% se consideran buenas. Pero dada su atención a la OEE, los directivos son reacios a instalar un exceso de capacidad. Eso significa que dimensionan una fábrica para manejar la demanda prevista, con cierta capacidad de sobrecarga pero no mucha capacidad excedentaria. La eficiencia del capital -cuánto capital ha desplegado en su empresa- es otra cosa importante para los accionistas y los analistas de Wall Street. Nadie quiere pagar por una capacidad ociosa o infrautilizada, y en los sectores en los que los gastos de capital para plantas y equipos son extraordinariamente elevados (piense en los semiconductores, las pantallas planas, el montaje de automóviles, el procesamiento de materiales), los inversores aplauden la externalización o la deslocalización a alguien que esté dispuesto a invertir o a una geografía en la que puedan recibir subvenciones. Otro enfoque adoptado por muchas empresas de productos es la subcontratación del trabajo de producción. Pueden mantener una carga base de trabajo internamente y recurrir a fabricantes contratados o a proveedores de servicios de fabricación subcontratados para las necesidades de capacidad variable o estacionales. De esta forma pueden mantener sus propias plantas totalmente cargadas. Los proveedores contratados, a su vez, utilizan la agrupación de la demanda entre varios clientes para suavizar su propia carga de trabajo e intentar maximizar la utilización de la capacidad, que es como pueden conseguir unos costes operativos más bajos. Pero las empresas de productos esperan cada vez más que sus contratistas operen fábricas dedicadas sólo para ellas, lo que les quita el beneficio de la agrupación de la demanda y obliga a esos contratistas a mantener una capacidad ajustada. Esto priva al ecosistema global de flexibilidad de producción cuando hay una necesidad repentina. El deseo de evitar inversiones de capital también conduce a la aversión al riesgo de invertir en nuevas tecnologías de fabricación. Trabajé con una empresa que suministraba tecnología de retroiluminación por puntos cuánticos para pantallas planas LCD. Los fabricantes insistían en que cualquier nueva tecnología tenía que encajar en sus actuales flujos de trabajo, que requieren grandes inversiones de capital. También escuché a un dirigente de un grupo de I+D del Departamento de Energía de EE.UU. preocuparse por cómo la amplia infraestructura de fabricación de baterías en China se había desplazado tan eficazmente hacia abajo en la curva de costes que hacía difícil que una nueva tecnología potencialmente superior de varias empresas derivadas del MIT pudiera competir y mucho menos reunir el capital para una nueva planta de producción. El problema para Estados Unidos se ve agravado por países como China que subvencionan la construcción y el equipamiento de nuevas instalaciones de producción. El auge de la producción ajustada y su principio de "el inventario es el mal Cuando Toyota diseñó por primera vez su Sistema de Producción Toyota (TPS) en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, una de las influencias fue la falta de recursos de la empresa para competir con los grandes fabricantes de automóviles bien capitalizados de Estados Unidos. Su sistema de producción ajustada TPS fue realmente una revolución en la fabricación y se basaba en un inventario mínimo que se obtenía rápidamente de proveedores situados en las proximidades. Se ha reproducido en todo el mundo en muchos sectores industriales diferentes. Una logística de transporte eficiente ha inducido a las grandes empresas a construir sistemas de producción ajustada distribuidos por todo el mundo. Las declaraciones de líderes del sector como Tim Cook, de Apple, de que el inventario es "fundamentalmente malo" reflejan la opinión predominante de que el inventario a lo largo de la cadena de suministro no sólo corre el riesgo de obsolescencia, sino que representa dinero en efectivo inmovilizado que podría utilizarse para fines mejores. Así, a medida que las empresas han pasado de un modelo de "ciudad Toyota" con proveedores agrupados en una zona geográfica reducida a cadenas de suministro que abarcan todo el mundo conectadas por vínculos logísticos fiables y predecibles, las empresas han seguido exprimiendo el inventario de sus cadenas de suministro siempre y cuando ha sido posible. El resultado final es que cuando se produce un choque en el suministro o una interrupción repentina en el suministro de materias primas, componentes o productos completos, hay poco inventario de reserva para absorber ese choque. Cuando los fabricantes indios de medicamentos empezaron a escasear de ingredientes farmacéuticos activos fabricados en China, el gobierno indio respondió ofreciéndose a traer materiales por avión y restringiendo las exportaciones de productos acabados. Habría tenido más sentido llevar seis meses de inventario de reserva en una reserva estratégica. El incesante afán por reducir costes. Los líderes de las empresas de productos se dirigen cada año a sus directores de planta o a sus proveedores de fabricación subcontratados y les piden "mayor productividad", que es otra forma de decir: "Lo quiero más barato". Muchos directores de aprovisionamiento se miden por la productividad que pueden ofrecer cada año, y sus primas están ligadas a ello. Estas presiones conducen a una carrera a la baja en los costes de producción en la que las empresas de productos tienen incentivos mínimos para mantener los centros de producción en lugares de alto coste o para preocuparse por la diversidad geográfica en la producción. Y ese comportamiento es alentado por los consumidores y los usuarios finales de las empresas. Si una mascarilla N95 colocada en un estante de Home Depot fabricada en China parece equivalente a otra adyacente de mayor precio fabricada en Estados Unidos, los consumidores suelen optar por la menos cara. Muchos directivos consideran que la pandemia mundial es un acontecimiento de "cisne negro", que ocurre tan raramente que no podemos realmente ponerle precio ni tenerlo en cuenta en nuestro pensamiento sobre los sistemas de producción. Pocos están dispuestos a pagar las primas de coste que supondría diversificar las fuentes de suministros o llevar más inventario de seguridad. Así que cuando tenemos un shock de suministro o un pico de demanda como el que estamos experimentando actualmente, la capacidad de aumento no está ahí. Pero la pandemia actual no es el único acontecimiento de cisne negro de los últimos 15 años. Podría decirse que ha habido varios, como la crisis financiera de 2008, el terremoto y tsunami de Tohoku Este de Japón de 2011, las inundaciones de Tailandia y la guerra comercial entre EE.UU. y China. La guerra comercial hizo que algunas empresas trasladaran parte de su producción fuera de China, pero el movimiento ha sido lento, y el riesgo de los proveedores sigue estando muy poco diversificado. Nunca desperdicie una buena crisis La pandemia ha sido y seguirá siendo una gran sacudida para las cadenas de suministro mundiales y las estrategias de aprovisionamiento. Es como si de repente bajáramos el nivel del océano y expusiéramos todo tipo de riesgos y obstrucciones que antes estaban ocultos a la vista. Los directivos deben aprovechar las perturbaciones que se están produciendo para evaluar sus estrategias de abastecimiento e iniciar acciones que mejoren su capacidad de recuperación en el futuro. Algunos pasos a considerar incluyen Planificar la diversificación de las fuentes de componentes y materiales críticos. Esto podría incluir la diversificación geográfica, asociándose con el mismo proveedor o utilizando segundas fuentes cuando sea económicamente viable. Como ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company ha repartido sus fabricaciones más importantes en tres parques científicos de Taiwán. Intel utiliza múltiples fábricas en Estados Unidos, Irlanda e Israel para producir sus microprocesadores. Muchos fabricantes desconfían del gasto que supone la duplicación de herramientas y de los retos que supone equilibrar las cargas de trabajo de producción en varios centros, pero puede que deseen reconsiderarlo a medida que salgan a la luz más eslabones débiles. Cuando la diversificación no sea posible, reconsidere qué niveles de existencias de seguridad o reservas estratégicas de inventario son adecuados. Las materias primas o los bienes intermedios que se encuentran en una fase más temprana de la cadena de valor son menos costosos de transportar y puede tener sentido disponer de mayores reservas. Si va a llevar tiempo reponer la capacidad perdida, podría tener sentido contar con mayores inventarios de productos acabados. Novo Nordisk, que fabrica un gran porcentaje del suministro mundial de insulina en sus instalaciones de Kalundborg, Dinamarca, mantiene un inventario de cinco años para abastecer las necesidades críticas en caso de disrupción. Examine los cuellos de botella logísticos y planifique alternativas. La crisis actual está causando estragos en el transporte marítimo de contenedores y en la carga aérea, y ahora se está extendiendo al transporte nacional por carretera. Para salvaguardarse de estas interrupciones, las empresas necesitan tener proveedores más cerca de sus centros de producción y de los mercados donde se consumen los productos, o bien comprender dónde existen cuellos de botella críticos en sus sistemas logísticos y desarrollar planes de respaldo. Reconsiderar las estrategias de planificación de la capacidad para productos estratégicos como los suministros médicos. Es probable que esto tenga que hacerse en colaboración con los gobiernos nacionales, que podrían estar dispuestos a subvencionar la capacidad adicional realizando compras para una reserva nacional. Alternativamente, un gobierno podría subvencionar la capacidad de aumento a través de algo parecido al Programa de Fundición de Confianza del Departamento de Defensa de EE.UU. o al programa de la Flota Aérea de Reserva Civil. La pandemia y las guerras comerciales ponen de manifiesto conjuntamente la fragilidad de nuestras cadenas mundiales de suministro y de nuestro sistema comercial. Los directivos deberían prestar atención a las lecciones y dotar de mayor resistencia a sus operaciones. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor forma de apoyar la creación de estos recursos.

Devolver la fabricación a EE.UU. es más fácil de decir que de hacer

Resumen.

Partner Center