Trazer a manufatura de volta aos EUA é mais fácil de dizer do que fazer

Nesses tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. A pandemia da Covid-19 levantou uma questão crítica: Por que os Estados Unidos não têm a capacidade de fabricar muitos produtos para os quais há uma necessidade urgente repentina - tudo, desde ventiladores para cuidados intensivos, máscaras faciais N95 e equipamentos de proteção individual até itens do cotidiano, como analgésicos de venda livre? É claro que os Estados Unidos ainda são uma potência de fabricação em muitos setores, mas surpreende muitas pessoas que um grande número de itens básicos do dia a dia tenha que ser importado. A atual escassez relacionada à pandemia alimentou os apelos de líderes políticos de ambos os partidos para que os fabricantes dos EUA comecem a produzir suprimentos essenciais internamente. E, muito antes da pandemia, o presidente Trump já pressionava as empresas americanas a trazer de volta a produção do exterior. A questão é complexa e desafia soluções fáceis. O desafio está em uma combinação de como as redes de suprimentos modernas são estruturadas e as métricas operacionais aplicadas aos fabricantes. Em conjunto, os Estados Unidos e outras economias industriais avançadas desenvolveram um sistema de fabricação e entrega de produtos altamente eficiente e produtivo que lhes fornece uma cornucópia de produtos a custos relativamente baixos. Mas inerentes a esse sistema estão as dependências e expectativas que a pandemia colocou em questão. Os produtos modernos exigem altos graus de especialização. Já se foi o tempo em que um único fabricante verticalmente integrado, como a Ford ou a General Motors, podia projetar e fabricar todos ou a maioria dos subconjuntos e componentes necessários para fabricar um produto acabado. A tecnologia é complicada demais e é impossível ter todas as habilidades necessárias em um só lugar. Consequentemente, os fabricantes recorreram a especialistas e subcontratados que se concentram em apenas uma área - e mesmo esses especialistas precisam contar com muitos outros. E assim como o mundo passou a depender de diferentes regiões para obter recursos naturais, como minério de ferro ou lítio metálico, também passou a depender das regiões onde esses especialistas residem. Leitura adicional Coronavírus: Liderança e recuperação Livro Leadership & Managing People 22.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Mesmo algo tão simples como uma lâmpada de mesa com baixo consumo de energia tem componentes sofisticados, como luzes de LED, que são fabricados em fábricas de alta tecnologia. Dispositivos como smartphones, equipamentos médicos e instrumentos de precisão contêm componentes cujo projeto e fabricação exigem muita especialização. O projeto e a fabricação de microcircuitos modernos envolvem ferramentas sofisticadas, e as pessoas que as utilizam precisam de treinamento e experiência consideráveis para operá-las com sucesso. A dependência de especialistas fica clara se observarmos um notebook típico. Empresas como a Dell e a HP dependem de um punhado de fabricantes de design original de Taiwan para fazer o trabalho de montagem, mas esses montadores, por sua vez, dependem de vários fabricantes de subsistemas. Por exemplo, a tela é composta de vários componentes. Em seu centro está um painel de tela de cristal líquido com transistor de película fina (TFT-LCD), que é combinado com um conjunto de luz de fundo e uma moldura. Os painéis TFT-LCD são fabricados por um punhado de fabricantes asiáticos em fábricas grandes e de capital intensivo - a mais recente delas custou mais de US$ 6 bilhões para ser construída e equipada. Esses fabricantes de painéis, por sua vez, dependem de outros que fornecem matérias-primas essenciais, como folhas de vidro opticamente planas, filmes polarizadores, conectores de circuitos flexíveis, chips de driver de tela e uma série de outros insumos. Os chips de driver de tela são produzidos em fábricas de semicondutores ("fabs") espalhadas pelo mundo. Outros subsistemas importantes exigem conjuntos de habilidades igualmente limitados. Os chips de memória são fabricados predominantemente por três especialistas globais em suas fábricas multibilionárias, e os discos rígidos por duas empresas com fábricas na Tailândia, Malásia e China. O microprocessador geralmente é fabricado pela Intel ou pela AMD. A Intel produz chips nos Estados Unidos e em outros locais, mas os envia para a Ásia para serem embalados. Os chips da AMD são fabricados em Taiwan. A tendência de longo prazo para a especialização na maioria dos campos está aumentando devido às habilidades e capacidades tecnológicas muito diferentes exigidas das empresas que trabalham na vanguarda. Seja na fabricação de computadores, ingredientes alimentícios ou produtos de higiene pessoal, essa divisão do trabalho ajuda as empresas a incorporar novas tecnologias e a fazer isso de forma mais econômica do que nunca. Os especialistas também são capazes de explorar economias de escala tanto na produção quanto no design, dificultando a realização econômica dessas tarefas por empresas que desejam se tornar autossuficientes. O resultado final é que temos muitos fornecedores espalhados pelo mundo, dos quais os fabricantes dependem para obter componentes essenciais. As empresas de produtos eletrônicos dependem muito dos fornecedores da Ásia (principalmente China, Coreia do Sul e Japão). Aqueles que dependem de enzimas industriais podem ter que recorrer à Dinamarca. Os fabricantes de produtos farmacêuticos indianos dependem de fornecedores chineses de ingredientes farmacêuticos ativos. Muitos fabricantes dependem de fabricantes de ferramentas de precisão na Alemanha, na Suíça ou no norte da Itália, ou de fabricantes de robôs na Alemanha ou no Japão. Uma consequência dessas interdependências complexas é uma profunda hierarquização das cadeias de suprimentos, com os fabricantes dependendo de seus fornecedores de primeiro nível, que, por sua vez, dependem de um segundo nível, que, por sua vez, dependem de um terceiro nível e assim por diante. A visibilidade do terceiro, quarto e mais distantes níveis é desafiadora, o que torna extremamente difícil a substituição por atacado de qualquer pessoa na cadeia, quanto mais de toda a cadeia. Assim, embora possa parecer atraente para o presidente Trump invocar a Lei de Produção de Defesa e forçar os fabricantes de automóveis a se voltarem para a fabricação de ventiladores médicos, é muito difícil para eles aumentar a produção se os principais componentes, como sensores de pressão ou válvulas, forem fabricados por um especialista no exterior. Mesmo algo tão simples como uma máscara N95 fabricada nos Estados Unidos pela 3M usa (de acordo com o rótulo na caixa) "materiais de origem global". Aumentar a produção requer habilidades únicas. Um fabricante não só precisa obter todos os componentes de um produto, como também precisa aumentar a produção. Essa tarefa muitas vezes é tida como certa, mas faz parte do trabalho realmente árduo de levar um produto ao mercado. O processo inclui a configuração da cadeia de suprimentos para todas as matérias-primas, o projeto de um processo de montagem com as ferramentas e acessórios apropriados, a construção ou a segurança de equipamentos de teste, o estabelecimento de procedimentos de teste e qualidade e o trabalho com manuseio de materiais, pessoal e inúmeros outros detalhes. Embora existam muitas empresas nos Estados Unidos que sabem como colocar produtos em produção, seu número é muito menor do que costumava ser. Isso se deve ao fato de que o trabalho de levar um produto à manufatura tem se transformado cada vez mais em uma terceirização no exterior. Um fabricante que terceirizou grande parte de sua produção me disse: "A liderança da gestão de operações se transformou em liderança de aquisições". Cada vez mais, o trabalho tem sido especificar o produto para um fabricante de projeto original no exterior ou transferir o trabalho para um fabricante contratado. Em uma emergência, quando uma empresa dos EUA precisa repentinamente aumentar a escala, é difícil encontrar as habilidades necessárias. Os fabricantes querem maximizar a utilização da fábrica e dos equipamentos. Uma das características das operações de manufatura modernas é o foco na eficiência operacional. Os gerentes de fábrica podem monitorar vários indicadores-chave de desempenho, que os motivam a dimensionar suas operações com o mínimo de capacidade excedente. A eficácia geral do equipamento (OEE) é a porcentagem de tempo em que uma fábrica é realmente produtiva. Uma pontuação de 100% significa que o senhor está produzindo 100% de peças boas (sem defeitos) o mais rápido possível e nunca interrompe a produção. Na prática, a maioria das linhas de produção programa o tempo de inatividade para manutenção preventiva ou trocas, portanto, pontuações de 85% são consideradas boas. Mas, devido ao seu foco em OEE, os gerentes relutam em instalar capacidade excessiva. Isso significa que eles dimensionam uma fábrica para lidar com a demanda esperada, com alguma capacidade de pico, mas sem muito excesso de capacidade. A eficiência do capital - quanto capital o senhor empregou em sua empresa - é outro aspecto importante para os acionistas e analistas de Wall Street. Ninguém quer pagar por capacidade ociosa ou subutilizada e, nos setores em que as despesas de capital para instalações e equipamentos são extraordinariamente altas (pense em semicondutores, monitores de tela plana, montagem automotiva, processamento de materiais), os investidores aplaudem a terceirização ou a terceirização no exterior para alguém que esteja disposto a investir ou para uma geografia onde possam receber subsídios. Outra abordagem adotada por muitas empresas de produtos é a subcontratação do trabalho de produção. Elas podem manter uma carga básica de trabalho internamente e recorrer a fabricantes contratados ou prestadores de serviços de fabricação terceirizados para necessidades sazonais ou de capacidade variável. Dessa forma, elas podem manter suas próprias fábricas totalmente carregadas. Os fornecedores contratados, por sua vez, usam o agrupamento da demanda entre vários clientes para suavizar sua própria carga de trabalho e tentar maximizar a utilização da capacidade, o que lhes permite obter custos operacionais mais baixos. No entanto, as empresas de produtos esperam cada vez mais que seus contratados operem fábricas dedicadas apenas a elas, tirando o benefício do agrupamento de demanda e forçando esses contratados a manter a capacidade reduzida. Isso priva o ecossistema geral da flexibilidade de produção quando há uma necessidade repentina. O desejo de evitar investimentos de capital também leva à aversão ao risco de investir em novas tecnologias de fabricação. Trabalhei com uma empresa que fornecia tecnologia de retroiluminação de pontos quânticos para telas planas de LCD. Os fabricantes insistiam que qualquer nova tecnologia deveria se encaixar em seus fluxos de trabalho de capital intensivo existentes. Também ouvi um líder de um grupo de P&D do Departamento de Energia dos EUA se preocupar com o fato de a ampla infraestrutura de fabricação de baterias na China ter descido a curva de custos de forma tão eficaz que dificultava a concorrência de uma nova tecnologia potencialmente superior de vários spinoffs do MIT, quanto mais levantar o capital para uma nova instalação de produção. O problema para os Estados Unidos é exacerbado por países como a China, que subsidiam a construção e o equipamento de novas instalações de produção. O surgimento da produção enxuta e seu princípio "o estoque é o mal". Quando a Toyota projetou seu Sistema Toyota de Produção (TPS) nas décadas seguintes à Segunda Guerra Mundial, uma das influências foi a falta de recursos da empresa para competir com as grandes montadoras bem capitalizadas dos Estados Unidos. Seu sistema de produção enxuta TPS foi realmente uma revolução na fabricação e se baseava em um estoque mínimo que era retirado rapidamente de fornecedores localizados nas proximidades. O TI foi replicado em todo o mundo em muitos setores industriais diferentes. A logística de transporte eficiente levou as grandes empresas a criar sistemas de produção enxuta distribuídos globalmente. Os pronunciamentos de líderes do setor, como Tim Cook, da Apple, de que o estoque é "fundamentalmente ruim", refletem a visão predominante de que o estoque ao longo da cadeia de suprimentos não apenas corre o risco de obsolescência, mas também representa dinheiro empatado que poderia ser usado para fins melhores. Assim, à medida que as empresas passaram de um modelo de "Toyota City", com fornecedores agrupados em uma área geográfica restrita, para cadeias de suprimentos que se estendem por todo o mundo, conectadas por links de logística confiáveis e previsíveis, as empresas continuaram a eliminar o estoque de suas cadeias de suprimentos sempre que possível. O resultado final é que, quando sofremos um choque de fornecimento ou uma disrupção repentina no fornecimento de matérias-primas, componentes ou produtos inteiros, há pouco estoque de reserva para absorver esse choque. Quando os fabricantes de medicamentos indianos começaram a ter falta de ingredientes farmacêuticos ativos fabricados na China, o governo indiano reagiu oferecendo o transporte aéreo de materiais e restringindo as exportações de produtos acabados. Teria feito mais sentido manter seis meses de estoque de reserva em um estoque estratégico. A busca incessante pela redução de custos. Todos os anos, os líderes de empresas de produtos se dirigem aos gerentes de suas fábricas ou aos fornecedores de manufatura terceirizados e pedem "maior produtividade", o que é outra forma de dizer: "Quero mais barato". Muitos gerentes de aquisições são avaliados pela quantidade de produtividade que conseguem entregar a cada ano, e seus bônus estão vinculados a isso. Essas pressões levam a uma corrida para o fundo do poço nos custos de produção, na qual as empresas de produtos têm incentivos mínimos para manter locais de produção em locais de alto custo ou para se preocupar com a diversidade geográfica na produção. E esse comportamento é incentivado pelos consumidores e usuários finais das empresas. Se uma máscara N95 fabricada na China e colocada em uma prateleira na Home Depot parecer equivalente a uma máscara adjacente de preço mais alto fabricada nos Estados Unidos, os consumidores geralmente optam pela mais barata. Muitos gerentes consideram a pandemia global como um evento "cisne negro", que ocorre tão raramente que não é possível precificá-la ou incluí-la em nosso pensamento sobre os sistemas de produção. Poucos estão dispostos a pagar os prêmios de custo que a diversificação das fontes de suprimentos ou a manutenção de um estoque de segurança maior implicaria. Portanto, quando temos um choque de oferta ou um pico de demanda como o que estamos vivenciando atualmente, a capacidade de aumento não existe. Mas a atual pandemia não é o único evento de cisne negro dos últimos 15 anos. Sem dúvida, houve vários - incluindo a crise financeira de 2008, o terremoto e o tsunami de 2011 no leste do Japão, as enchentes na Tailândia e a guerra comercial entre os EUA e a China. A guerra comercial fez com que algumas empresas transferissem parte de sua produção para fora da China, mas o movimento tem sido lento, e o risco do fornecedor ainda é muito pouco diversificado. Nunca desperdice uma boa crise A pandemia foi e continuará sendo um grande choque para as cadeias de suprimentos globais e as estratégias de sourcing. É como se de repente baixássemos o nível do oceano e expuséssemos todos os tipos de riscos e obstruções que antes estavam ocultos. Os gerentes devem usar as disrupções que estão ocorrendo para avaliar suas estratégias de fornecimento e iniciar ações que melhorarão sua resiliência no futuro. Algumas medidas a serem consideradas incluem: Planejar a diversificação das fontes de componentes e materiais essenciais. Isso pode incluir a diversificação geográfica, a parceria com o mesmo fornecedor ou o uso de outras fontes quando for economicamente viável. Por exemplo, a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company distribuiu suas fábricas mais importantes em três parques científicos em Taiwan. A TI usa várias fábricas nos Estados Unidos, na Irlanda e em Israel para produzir seus microprocessadores. Muitos fabricantes desconfiam das despesas com ferramentas duplicadas e dos desafios de equilibrar as cargas de trabalho de produção em vários locais, mas talvez queiram reconsiderar à medida que mais elos fracos forem expostos. Quando a diversificação não for possível, reconsidere quais níveis de estoque de segurança ou reservas estratégicas de estoque são apropriados. As matérias-primas ou os bens intermediários que estão no início da cadeia de valor são menos dispendiosos de transportar, e pode fazer sentido ter reservas maiores à mão. Se for preciso tempo para substituir a capacidade perdida, pode fazer sentido ter estoques maiores de produtos acabados. A Novo Nordisk, que produz uma grande porcentagem do suprimento mundial de insulina em suas instalações em Kalundborg, na Dinamarca, mantém um estoque de cinco anos para suprir necessidades críticas em caso de disrupção. Examine os gargalos logísticos e planeje alternativas. A crise atual está causando estragos no transporte de contêineres e na carga aérea e agora está se espalhando para o transporte doméstico por caminhão. Para se protegerem contra essas disrupções, as empresas precisam ter fornecedores mais próximos de seus locais de produção e dos mercados onde os produtos são consumidos, ou precisam entender onde existem gargalos críticos em seus sistemas de logística e desenvolver planos de reserva. Reconsiderar estratégias de planejamento de capacidade para commodities estratégicas, como suprimentos médicos. Isso provavelmente terá de ser feito em colaboração com os governos nacionais, que podem estar dispostos a subsidiar a capacidade extra fazendo compras para um estoque nacional. Como alternativa, um governo pode subsidiar a capacidade adicional por meio de algo como o Trusted Foundry Program do Departamento de Defesa dos EUA ou o programa Civil Reserve Air Fleet. A pandemia e as guerras comerciais, juntas, destacam a fragilidade de nossas cadeias de suprimentos globais e do sistema comercial. Os gerentes devem prestar atenção às lições e desenvolver mais resiliência em suas operações. Se o nosso conteúdo ajudar o senhor a enfrentar o coronavírus e outros desafios, considere a possibilidade de assinar a HBR. A compra de uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação desses recursos.

Trazer a manufatura de volta aos EUA é mais fácil de dizer do que fazer

Resumo.

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