¿Debe una crisis cambiar su plan de sucesión del CEO?

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre la crisis a disposición de todos los lectores de forma gratuita. Para recibir todo el contenido de HBR en su buzón de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. En un año cualquiera, varios cientos de empresas estadounidenses cambian de CEO, quizá como parte de una jubilación ordenada, porque el CEO en funciones se marcha inesperadamente o porque el consejo opta por un nuevo liderazgo debido a preocupaciones sobre el rendimiento. Estas transiciones continúan en tiempos de crisis y, de hecho, los tiempos difíciles pueden aumentar la tasa de rotación. Durante los 18 meses comprendidos entre enero de 2008 y junio de 2009, en el punto álgido de la última crisis financiera mundial, más de 2.000 CEO de empresas que cotizaban en bolsa fueron sustituidos, un récord, según las estadísticas recopiladas por la firma Challenger, Gray & Christmas. Aunque algunas de estas transiciones se planificaron a largo plazo, otras fueron el resultado de que los consejos de administración decidieran que era necesario un nuevo liderazgo para hacer frente a la recesión y reconstruir sus organizaciones una vez superada ésta. Algunos consejos pueden haber creído que el liderazgo existente no había reaccionado lo suficientemente bien ante los primeros signos de problemas, mientras que otros consejos necesitaban a alguien a quien culpar. Sean cuales sean las razones específicas, nuestra última crisis creó o aceleró cambios significativos en la cúpula. En este momento no podemos predecir si ocurrirá lo mismo con nuestra actual pandemia y los daños económicos que le seguirán. Pero aunque todavía estemos en medio de esta crisis, podemos asegurarnos de que las transiciones de un líder al siguiente se gestionen bien. Mientras los directores confinados en sus casas sustituyen las reuniones cara a cara por teleconferencias y aprenden a utilizar Zoom, ¿qué deberían decirse unos a otros sobre los planes de sucesión que habían iniciado? ¿Es una crisis el momento de cambiar de líder? ¿O es mejor evitar cambios drásticos en tiempos de incertidumbre? Mientras las juntas directivas debaten esta compleja cuestión, las respuestas a cuatro preguntas les ayudarán a elegir el camino correcto... La primera pregunta es: ¿Quién debe estar al mando durante la crisis? Incluso si el proceso de sucesión está en sus últimas fases y se acerca una oferta, suele ser mejor que el CEO en funciones permanezca al timón, suponiendo que cuente con la confianza de la organización y del consejo. Por un lado, el titular competente dispondrá de mecanismos para mantener la mayor estabilidad posible, como relaciones de trabajo establecidas, procedimientos de toma de decisiones y foros de comunicación. Además, en momentos de gran tensión, los empleados prefieren ser dirigidos por alguien conocido que proyecte una presencia firme y mantenga una mano fuerte en el timón cuando la empresa se adentra en aguas turbulentas. Lecturas complementarias Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22,95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Un ejemplo de transición retrasada es el de la Harvard Business School, donde el decano Nitin Nohria tenía previsto dimitir el 30 de junio, tras una década en el cargo. En marzo, la Universidad de Harvard anunció que, en su lugar, Nohria permanecería como decano hasta el 31 de diciembre. En una carta en la que explicaba el cambio de planes, el presidente de Harvard, Lawrence Bacow, expresó su deseo de contar con la "mano firme de Nohria mientras navegamos por las circunstancias sin precedentes que ahora tenemos ante nosotros". Bacow también se refirió a cómo la crisis estaba dificultando la concentración en la búsqueda, escribiendo que la universidad quería posponer la selección de un nuevo decano hasta que la administración pudiera "prestar a la búsqueda de decano en curso toda la atención que merece." La excepción sería si el CEO hubiera mostrado alguna reticencia a ceder el manto del liderazgo a un sucesor, y pudiera ver la crisis como una oportunidad para demostrar lo indispensable que es y permanecer en su puesto. Si la junta pide al CEO que se quede más tiempo del previsto, deben negociarse los límites de la prórroga; los términos podrían incluir un plazo fijo más la existencia de ciertos signos de estabilidad, como un flujo de caja positivo y previsiones de ventas. Una segunda pregunta es: ¿Cuándo debería incorporarse a la empresa un sucesor externo? Si el objetivo de la búsqueda era contratar a un sucesor designado que trabajara con el CEO durante un periodo de transición antes de asumir el cargo, y si se hubiera identificado a un candidato definitivo, el camino correcto podría ser contratar a esa persona para que se incorporara a la empresa lo antes posible. Llegar rápidamente permite al sucesor designado ganar credibilidad al formar parte del grupo superior mientras éste se ocupa de la crisis y también aprovechar este periodo para conocer la empresa y viceversa. Esta oportunidad viene con dos advertencias. La investigación sobre la sucesión es bastante clara sobre la importancia del periodo posterior a la aceptación de una oferta y anterior al primer día en el puesto. (Véase "Después del apretón de manos", HBR, diciembre de 2016.) La sucesora debe aprovechar este tiempo para prepararse material y emocionalmente para su comienzo, y el CEO debe asegurarse de que la organización está preparada para la sucesora. Si la sucesora puede incorporarse más rápidamente de lo previsto, el CEO debe asegurarse de que los primeros días en el puesto se utilizan para completar esa tarea de preparación; de lo contrario, la transición no será tan fluida ni eficiente. Asimismo, hay que reconocer que anunciar al sucesor designado antes de lo previsto acelera el riesgo de que algunos altos directivos, quizás codiciando ellos mismos el puesto más alto, se preparen para marcharse en cuanto pase la crisis. Aunque una consecuencia habitual de las sucesiones de CEO es que los directivos que han pasado a ocupar el puesto se marchen, una crisis no es el momento de que se distraigan porque estén planeando su marcha. Antes del anuncio, el CEO y la junta directiva deben acordar un plan para garantizar que las personas clave sigan comprometidas al 100%. Eso podría incluir que los presidentes de los comités que tienen buenas relaciones de trabajo con las personas clave se pongan en contacto con ellos e informen al CEO, o paquetes de retención para mantenerlos en su puesto hasta que la empresa se estabilice. Una tercera pregunta que deben hacerse los consejos es ¿Cómo está cambiando la empresa con la crisis? Cuanto más dure la crisis, más retos afrontará la empresa como consecuencia de ella. En algunos casos, eso significa que las características, habilidades y experiencias que se necesitan en un sucesor cambiarán con respecto a las especificaciones que se habían aprobado meses antes, cuando la economía seguía creciendo. Por ejemplo, si una empresa que funcionaba bien en un entorno de crecimiento y rebosaba confianza y efectivo buscaba un nuevo líder antes de la crisis, el objetivo de la junta directiva podría haber sido encontrar a alguien que pudiera llevar agresivamente a la empresa a nuevos mercados ampliando sus operaciones, impulsando la innovación y empujando a la cultura a asumir riesgos. Pero debido a la crisis del coronavirus, esa misma empresa se enfrenta ahora a una economía que probablemente se estancará durante meses, a unos clientes reacios a comprar, a una cadena de suministro que ha quedado devastada y a una organización que tendrá que reconstruirse tras las suspensiones de empleo y los despidos. En lugar de una expansión agresiva, esta empresa tendrá que recortar líneas de productos, frenar los costes y reconstruir la confianza tanto interna como externa. Ese escenario requiere un líder diferente del tipo que la junta había estado imaginando hace sólo unos meses. Un presidente no ejecutivo de una empresa que está buscando al próximo CEO me dijo que su consejo estaba dividido sobre si hacer una oferta a su candidata favorita y subirla a bordo lo antes posible, o por el contrario hacer una pausa y esperar a que termine la crisis para hacer balance de cómo están las cosas. Cuando le pregunté si se había planteado seguir adelante pero con unas expectativas revisadas para el próximo líder porque el coronavirus había cambiado tanto las condiciones, me dijo: "No hemos pensado en ello, pero probablemente sea otra cosa de la que tengamos que hablar". Una cuarta pregunta es: ¿Qué puede aprender la junta durante la crisis? Si hay candidatos internos para ser el próximo CEO, la crisis supone una importante prueba de la capacidad de liderazgo. Observarlos de cerca revelará quién es resuelto ante la incertidumbre, quién es capaz de tomar decisiones difíciles y mantener la calma bajo una presión intensa, quién ayuda a sus compañeros y reúne a la gente para que haga un esfuerzo adicional, y quién muestra compasión y empatía por lo que están pasando los trabajadores de primera línea. En el caso de los candidatos externos, habrá que sondear el mismo tipo de cuestiones en las entrevistas y con sus referencias. Además de los individuos, los directores aprenderán mucho sobre el carácter de la organización durante la crisis que debería dar forma a la agenda del próximo líder. Por ejemplo, los directores que presten atención verán hasta qué punto se adaptan sus procesos y sistemas cuando se les lleva más allá de los límites anteriores, su resistencia ante la adversidad y si las fronteras entre departamentos se derrumban y la cooperación sustituye a las disputas políticas. La selección de un nuevo líder y el relevo de un predecesor son retos delicados y difíciles en los tiempos más estables. Cuando estos traspasos tienen lugar durante una crisis, el grado de dificultad aumenta. Sin embargo, cuando se plantean con detenimiento, los consejos de administración pueden encontrar la dirección adecuada que beneficie a la empresa tanto a corto como a largo plazo. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.

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