Uma crise deve mudar seu plano de sucessão do CEO?

Nestes tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. Em um determinado ano, várias centenas de empresas dos EUA trocam de CEO, talvez como parte de uma aposentadoria ordenada, porque o CEO em exercício sai inesperadamente ou porque o conselho opta por uma nova liderança devido a preocupações com o desempenho. Essas transições continuam em tempos de crise - e, na verdade, tempos desafiadores podem aumentar a taxa de movimentação. Durante os 18 meses de janeiro de 2008 a junho de 2009, no auge da última crise financeira global, mais de 2.000 CEOs de empresas de capital aberto foram substituídos - um recorde, de acordo com as estatísticas compiladas pela empresa Challenger, Gray & Christmas. Embora algumas dessas transições tenham sido planejadas há muito tempo, outras resultaram da decisão dos conselhos de administração de que uma nova liderança era necessária para lidar com a recessão e reconstruir suas organizações depois que ela terminasse. Alguns conselhos podem ter acreditado que a liderança existente não havia reagido suficientemente bem aos primeiros sinais de problemas, enquanto outros conselhos precisavam de alguém para culpar. Quaisquer que sejam as razões específicas, nossa última crise criou ou acelerou mudanças significativas no topo. Neste momento, não podemos prever se o mesmo acontecerá com a nossa atual pandemia e os danos econômicos que se seguirão. Mas, embora ainda estejamos no meio da crise, podemos garantir que as transições de um líder para o próximo sejam bem gerenciadas. Como os diretores confinados em suas casas estão substituindo as reuniões presenciais por teleconferências e aprendendo a usar o Zoom, o que eles devem dizer uns aos outros sobre os planos de sucessão que iniciaram? Uma crise é o momento de mudar de líder? Ou é melhor evitar mudanças drásticas em tempos de incerteza? Enquanto os conselhos de administração debatem essa questão complexa, as respostas a quatro perguntas os ajudarão a escolher o caminho certo. A primeira pergunta é: Quem deve estar no comando durante a crise? Mesmo que o processo de sucessão esteja em seus estágios finais e uma oferta esteja próxima, geralmente é melhor que o CEO em exercício permaneça no comando, desde que ele tenha a confiança da organização e do conselho. Por um lado, o titular competente terá mecanismos para manter o máximo de estabilidade possível, como relações de trabalho estabelecidas, procedimentos de tomada de decisão e fóruns de comunicação. Além disso, em momentos de alto estresse, os funcionários preferem ser liderados por alguém conhecido que projete uma presença firme e mantenha uma mão forte no leme quando a empresa entra em águas turbulentas. Leitura adicional Coronavírus: Liderança e recuperação Livro Leadership & Managing People 22.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Um exemplo de transição atrasada é a Harvard Business School, onde o reitor Nitin Nohria deveria deixar o cargo em 30 de junho, após uma década na função. Em março, a Universidade de Harvard anunciou que Nohria permaneceria no cargo de reitor até 31 de dezembro. Em uma carta explicando a mudança de planos, o presidente de Harvard, Lawrence Bacow, expressou o desejo de contar com a "mão firme de Nohria enquanto lidamos com as circunstâncias sem precedentes que temos pela frente". Bacow também se referiu ao fato de que a crise estava dificultando o foco na busca, escrevendo que a universidade queria adiar a seleção de um novo reitor até que a administração pudesse "dar à busca do reitor em andamento toda a atenção que ela merece". A exceção seria se o CEO tivesse demonstrado alguma relutância em entregar o manto da liderança a um sucessor e pudesse ver a crise como uma oportunidade de mostrar como é indispensável e permanecer no cargo. Se o conselho pedir ao CEO para ficar mais tempo do que o planejado, os limites da extensão devem ser negociados; os termos podem incluir um período de tempo fixo mais a existência de certos sinais de estabilidade, como fluxo de caixa positivo e previsões de vendas. Uma segunda pergunta é: quando um sucessor externo deve entrar na empresa? Se o objetivo da busca era contratar um sucessor designado que trabalharia com o CEO por um período de transição antes de assumir o cargo, e se um candidato final tivesse sido identificado, o caminho certo seria contratar essa pessoa para que ela pudesse entrar na empresa o mais rápido possível. A chegada rápida permite que o sucessor designado ganhe credibilidade por fazer parte do grupo principal que está lidando com a crise e também que use esse período para conhecer a empresa e vice-versa. Essa oportunidade vem com duas ressalvas. A pesquisa sobre sucessão é bastante clara sobre a importância do período após a aceitação da oferta e antes do primeiro dia de trabalho. (Consulte "After the Handshake", HBR, dezembro de 2016.) O sucessor deve usar esse tempo para se preparar material e emocionalmente para seu início, e o CEO deve garantir que a organização esteja pronta para o sucessor. Se o sucessor puder ingressar mais rapidamente do que o previsto, o CEO deve se certificar de que os primeiros dias no cargo sejam usados para concluir essa tarefa de preparação; caso contrário, a transição não será tão suave ou eficiente. Além disso, reconheça que anunciar o sucessor designado mais cedo do que o esperado acelera o risco de que alguns gerentes seniores, talvez cobiçando eles próprios o cargo mais alto, possam se preparar para sair assim que a crise passar. Embora uma consequência comum da sucessão de CEOs seja a saída de gerentes que passaram pelo cargo, uma crise não é o momento para que eles se distraiam porque estão planejando sua saída. Antes do anúncio, o CEO e o conselho devem chegar a um acordo sobre um plano para garantir que as pessoas-chave permaneçam 100% envolvidas. Isso pode incluir presidentes de comitês que tenham boas relações de trabalho com as pessoas-chave, que se comuniquem com elas e apresentem relatórios ao CEO, ou pacotes de retenção para mantê-las no cargo até que a empresa se estabilize. Uma terceira pergunta que os conselhos de administração devem fazer é: Como a empresa está sendo modificada pela crise? Quanto mais tempo durar a crise, mais desafios a empresa enfrentará como resultado dela. Em alguns casos, isso significa que as características, habilidades e experiências necessárias em um sucessor mudarão em relação às especificações que foram aprovadas meses antes, quando a economia ainda estava crescendo. Por exemplo, se uma empresa com bom desempenho em um ambiente de crescimento e cheia de confiança e dinheiro estivesse procurando um novo líder antes da crise, o objetivo do conselho poderia ter sido encontrar alguém que pudesse levar a empresa agressivamente a novos mercados, expandindo suas operações, impulsionando a inovação e forçando a cultura a assumir riscos. Mas, devido à crise do coronavírus, essa mesma empresa agora enfrenta uma economia que provavelmente ficará paralisada por meses, clientes que relutam em comprar, uma cadeia de suprimentos que foi devastada e uma organização que precisará ser reconstruída após licenças e demissões. Em vez de uma expansão agressiva, essa empresa precisará cortar linhas de produtos, controlar os custos e reconstruir a confiança interna e externa. Esse cenário exige um líder diferente daquele que o conselho de administração imaginava há apenas alguns meses. Um presidente não executivo de uma empresa que está procurando o próximo CEO me disse que seu conselho estava dividido entre fazer uma oferta à candidata favorita e trazê-la para a empresa o mais rápido possível ou, em vez disso, fazer uma pausa e esperar até que a crise termine para fazer um balanço da situação. Quando perguntei se ele havia pensado em seguir em frente, mas com expectativas revisadas para o próximo líder, já que o coronavírus havia mudado muito as condições, ele disse: "Ainda não pensamos nisso, mas provavelmente é outra coisa sobre a qual teremos que conversar". Uma quarta pergunta é: o que o conselho pode aprender durante a crise? Se houver candidatos internos para ser o próximo CEO, a crise representa um teste importante da capacidade de liderança. Observá-los de perto revelará quem é resoluto diante da incerteza, quem é capaz de fazer escolhas difíceis e manter a calma sob intensa pressão, quem ajuda os colegas e convoca as pessoas a se esforçarem mais e quem demonstra compaixão e empatia pelo que os funcionários da linha de frente estão passando. Para os candidatos externos, os mesmos tipos de questões devem ser investigados em entrevistas e com suas referências. Além dos indivíduos, os diretores aprenderão muito sobre o caráter da organização durante a crise, o que deve moldar a agenda do próximo líder. Por exemplo, os diretores que prestarem atenção verão o quanto seus processos e sistemas são adaptáveis quando ultrapassam os limites anteriores, sua resiliência diante da adversidade e se as fronteiras entre os departamentos diminuem e a cooperação substitui as disputas políticas. A seleção de um novo líder e a transferência de um antecessor são desafios delicados e difíceis nos momentos mais estáveis. Quando essas transferências ocorrem durante uma crise, o grau de dificuldade aumenta. No entanto, quando pensados de forma cuidadosa, os conselhos podem encontrar a direção certa que pode beneficiar a empresa tanto no curto quanto no longo prazo. Se o nosso conteúdo ajudar o senhor a enfrentar o coronavírus e outros desafios, considere a possibilidade de assinar a HBR. A compra de uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação desses recursos.

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Resumo.

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