3 cosas que está entendiendo mal sobre el cambio organizativo

Durante los últimos años, hemos realizado una encuesta periódica sobre el cambio entre nuestros clientes. En 2018, de los más de 2.000 directivos que participaron, el 47% declaró que, para sobrevivir, necesitaban reinventar sus empresas cada tres años o menos. Los datos de 2020 todavía están llegando, pero los primeros 500 encuestados muestran que la cifra ha saltado al 58%. Esto no debería sorprender, dadas las profundas interconexiones que conlleva participar en una economía global. El Informe sobre Riesgos Mundiales 2019 del Foro Económico Mundial ha trazado un mapa de 30 riesgos críticos en cinco categorías -económicos, medioambientales, geopolíticos, sociales y tecnológicos- y ha mostrado las interconexiones entre ellos. La propagación de enfermedades infecciosas figuraba entre los 10 primeros. Covid-19 (o algo parecido) estaba totalmente previsto, y es probable que muchas otras perturbaciones previstas también lleguen a producirse. El problema es que, aunque reconozcamos e incluso preveamos los riesgos, no se nos da bien adaptarnos a ellos. Hace dos décadas, en un artículo de esta misma publicación, Nitin Nohria y Michael Beer observaban que "alrededor del 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan". Hoy en día, según la consultora global BCG, en realidad hemos empeorado: "el 75% de los esfuerzos de transformación no dan los resultados esperados". No es de extrañar, pues, que las empresas ya no parezcan tener éxito durante mucho tiempo. La Previsión de Longevidad Corporativa de 2018 realizada por Innosight mostró que en 1964, las empresas del S&P 500 permanecerían en la lista una media de 33 años. Se "redujo a 24 años en 2016 y se prevé que se reduzca a sólo 12 años en 2027". Esto sugiere que hay algo profundamente erróneo en algunas de nuestras suposiciones básicas sobre cómo funciona el cambio. Mi propia experiencia tratando con clientes sugiere que muchos de nuestros fracasos en el cambio provienen de nuestras tres suposiciones muy básicas y arraigadas sobre lo que funciona. Es dando la vuelta a estas suposiciones como obtenemos resultados. Voltear #1 De: Seguir las mejores prácticas De: Compartir sus fracasos A la gestión moderna siempre le han gustado las "mejores prácticas". Tanto en las aulas como en las salas de juntas, los directivos utilizan puntos de referencia y modelos de conducta para impulsar y dirigir el cambio. Una nueva investigación sugiere un camino mejor. Científicos de la Kellogg School of Management de EE.UU. llevaron a cabo una serie de experimentos para ver qué tipo de calentamiento conduce a una sesión de brainstorming mejor y más productiva. En uno de esos experimentos, se reunió a los directivos en pequeños equipos para que generaran usos inusuales para una caja de cartón. Sin embargo, antes de la lluvia de ideas, se instruyó a la mitad de los grupos para que compartieran un momento embarazoso de los últimos seis meses, y a la otra mitad para que compartieran uno enorgullecedor. "Los resultados fueron claros: los equipos que compartieron historias embarazosas generaron un 26% más de ideas que los grupos que compartieron historias de orgullo... Los equipos que compartieron historias embarazosas también generaron una gama más amplia de ideas, abarcando un 15% más de categorías". Además de aumentar la creatividad, compartir los fracasos también fortalece a un equipo. En su ya clásico artículo de 1988, el profesor Abraham Tesser demuestra que ver que los demás nos superan suele amenazar nuestra autoestima, mientras que la vulnerabilidad palpable que demuestran las personas que comparten historias embarazosas sobre sí mismas ayuda a que la gente conecte más. Por lo tanto, si se ve afectado por una disrupción en particular e intenta obtener nuevas ideas para ayudar a su empresa a adaptarse a este cambio, realice un "calentamiento de la vergüenza" antes de su próxima reunión, para que tanto la cantidad como la calidad de las ideas mejoren y nuestras conexiones dentro del equipo se fortalezcan. Hace unos meses, llevé a cabo este breve calentamiento con un grupo de altos ejecutivos de fabricación, e incluso con el encuadre científico, hubo sin duda una pausa incómoda antes de que entrara la primera persona. Pero una vez que rompimos el sello, la sensación de alivio colectivo fue palpable. De repente, no teníamos que portarnos lo mejor posible, intentando impresionar o competir. Podíamos explorar nuevas aguas inexploradas y, de paso, reírnos un poco. Voltereta nº 2 De: If It Ain't Broke Don't Fix It (Si no está roto, no lo arregle) To: Arréglelo de todos modos La resistencia al cambio se ha citado durante mucho tiempo como una de las razones clave por las que las empresas no se adaptan a tiempo - y ya he hablado de la investigación que confirma cuán pocos empleados están dispuestos a asumir los riesgos necesarios para reinventarse (entre el 11% y el 19%), especialmente cuando la necesidad de cambio no es evidente de inmediato. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto? La técnica de probada eficacia es la planificación de escenarios y contingencias, pero su uso ha disminuido significativamente en los últimos años, pasando del 65% de las empresas que la utilizaban en 2011 a solo el 19% en 2018. El problema puede ser que se trata de una tarea bastante intensiva: A menudo, mis estudiantes de educación ejecutiva me piden una versión más ligera y accesible de una planificación de escenarios - algo que funcione menos como un ejercicio militar regimentado de arriba hacia abajo y más como una atractiva exploración abierta de abajo hacia arriba que pueda hacer cambiar de opinión incluso a los escépticos del cambio más activos. Un enfoque que podría encajar es el ejercicio "Matar a nuestra empresa". Se reúne a un grupo diverso de empleados (y ocasionalmente se involucra a proveedores, clientes y jóvenes estudiantes), se les divide en grupos y se les pide que realicen una lluvia de ideas sobre las formas más eficaces y eficientes de matar a la propia empresa en la que están reunidos. Al final de una jornada típica de "Matar a nuestra empresa", el abanico de ideas diversas sobre cómo matar (y salvar) a la empresa sólo es igualado por la voluntad de cambio de la gente para evitar el desafortunado destino. Lisa Bodell informa de que "la primera vez que HBO hizo este ejercicio, generó tres páginas de tácticas que un competidor importante podría utilizar para destruir su red". Una empresa minera estadounidense realiza este ejercicio con regularidad para protegerse tanto de la competencia como de las fuerzas del mercado. Un ayuntamiento de Texas incluso lo reutilizó como Matar a la comunidad para identificar y abordar las amenazas potenciales a su ciudad." Flip #3: De: Controle sus activos A: Compartir sus activos Las empresas suelen poseer o arrendar los recursos que utilizan para crear valor, por lo que a menudo bloquean efectivo en activos que no utilizan todo el tiempo. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas que operan en mercados B2B. El problema es que cuando los tiempos son volátiles, sienten la falta de efectivo, y ahí es donde entra en juego el uso compartido de activos. La idea de compartir activos infrautilizados lleva con nosotros un tiempo - y ha dado lugar a algunas empresas de consumo de gran éxito, desde Airbnb a BlaBlaCar, que esencialmente permiten a los particulares ganar dinero con activos que no están utilizando todo el tiempo. Ejemplos más recientes son TULU, que ayuda a las personas que viven en complejos de apartamentos a compartir artículos domésticos (como batidoras KitchenAid, aspiradoras y colchones de aire) dentro de su edificio. No cabe duda de que las empresas también tienen cierta capacidad sin utilizar, así que ¿por qué no compartirla con otras empresas -incluso con la competencia- y ahorrar algo de dinero, disminuir su huella medioambiental y aumentar su flexibilidad en el proceso? Werflink, en Bélgica, hizo exactamente eso: crear una plataforma pública de intercambio de activos para el sector de la construcción. V-Industry en Alemania se centra en el uso compartido de activos en la fabricación - permitiendo a cualquiera acceder a instalaciones de producción no utilizadas de forma sencilla. El uso compartido de activos puede comenzar con un pequeño esfuerzo interno: WinWin es una plataforma privada de uso compartido de activos del Hospital Albert Schweitzer de Holanda, que permite compartir equipos, instalaciones, existencias y personal entre los distintos departamentos del hospital. No es difícil imaginar que también podría servir para otros hospitales. *** Ya sea mediante un "calentamiento embarazoso" de bajo coste o explorando una idea más compleja de uso compartido de activos, una cosa está clara: para sobrevivir y prosperar en un mundo interconectado, arriesgado y en constante cambio, hay que hacer de la "adaptabilidad" una parte de la vida cotidiana. Y no se trata de un proyecto que se hace una vez, como construir una casa para siempre. Es mucho más parecido a ser un niño que no para de crecer: su cuerpo y la forma en que funciona su cerebro cambian cada año que pasa. Y en mi libro, permanecer en el estado perpetuo de apertura, crecimiento y renovación infantil suena exactamente como lo que necesitamos ahora mismo.

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Resumen.

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