3 coisas que o senhor está entendendo errado sobre mudança organizacional

Nos últimos anos, temos realizado regularmente uma pesquisa de mudanças com nossos clientes. Em 2018, dos mais de 2.000 gerentes participantes, 47% relataram que, para sobreviver, precisavam reinventar seus negócios a cada três anos ou menos. Os dados de 2020 ainda estão chegando, mas os primeiros 500 entrevistados mostram que o número saltou para 58%. Isso não deve ser uma surpresa, dadas as profundas interconexões que acompanham a participação em uma economia global. O Relatório de Riscos Globais 2019 do Fórum Econômico Mundial mapeou 30 riscos críticos em cinco categorias - econômica, ambiental, geopolítica, social e tecnológica - e mostrou as interconexões entre eles. A disseminação de doenças infecciosas foi uma das 10 principais. A Covid-19 (ou algo parecido) foi totalmente prevista, e muitas outras disrupções projetadas provavelmente também acontecerão. O problema é que, embora reconheçamos e possamos até mesmo antecipar os riscos, não somos bons em nos adaptar a eles. Há duas décadas, em um artigo publicado nesta mesma publicação, Nitin Nohria e Michael Beer observaram que "cerca de 70% de todas as iniciativas de mudança fracassam". Hoje, de acordo com a empresa de consultoria global BCG, a situação piorou: "75% dos esforços de transformação não produzem os resultados esperados". Não é de se admirar, portanto, que as empresas pareçam não ter mais sucesso por muito tempo. A Previsão de Longevidade Corporativa de 2018 realizada pela Innosight mostrou que, em 1964, as empresas do S&P 500 permaneceriam na lista por uma média de 33 anos. A TI "diminuiu para 24 anos em 2016 e a previsão é de que diminua para apenas 12 anos em 2027". Isso sugere que há algo profundamente errado com algumas de nossas suposições básicas sobre como a mudança funciona. Minha própria experiência em lidar com clientes sugere que muitos de nossos fracassos de mudança vêm de nossas três suposições básicas e arraigadas sobre o que funciona. É invertendo essas suposições que obtemos resultados. Inversão nº 1 De: Seguir as práticas recomendadas Para: Compartilhar seus fracassos A administração moderna sempre teve uma queda pelas "práticas recomendadas". Tanto nas salas de aula quanto nas salas de reuniões, os gerentes usam referências e modelos de conduta para promover e direcionar mudanças. Uma nova pesquisa sugere um caminho melhor. Cientistas da Kellogg School of Management, nos EUA , realizaram uma série de experimentos para verificar que tipo de aquecimento leva a uma sessão de brainstorming melhor e mais produtiva. Em um desses experimentos, os gerentes foram reunidos em pequenas equipes para gerar usos incomuns para uma caixa de papelão. No entanto, antes do brainstorming, metade dos grupos foi instruída a compartilhar um momento embaraçoso dos últimos seis meses e a outra metade a compartilhar um momento de orgulho. "Os resultados foram claros: as equipes que compartilharam histórias embaraçosas geraram 26% mais ideias do que os grupos que compartilharam histórias de orgulho... As equipes que compartilharam histórias embaraçosas também geraram uma gama maior de ideias, abrangendo 15% mais categorias." Além de aumentar a criatividade, o compartilhamento de fracassos também fortalece a equipe. Em seu artigo clássico de 1988, o professor Abraham Tesser mostra que ver os outros nos superando muitas vezes ameaça nossa autoestima, enquanto a vulnerabilidade palpável demonstrada pelas pessoas que compartilham histórias embaraçosas sobre si mesmas ajuda as pessoas a se conectarem mais. Portanto, se o senhor for atingido por uma disrupção específica e estiver tentando obter novas ideias para ajudar sua empresa a se adaptar a essa mudança, faça um "aquecimento de constrangimento" antes da próxima reunião, para que tanto a quantidade quanto a qualidade das ideias melhorem e nossas conexões dentro da equipe se fortaleçam. Há alguns meses, realizei esse breve aquecimento com um grupo de executivos seniores de produção e, mesmo com o enquadramento científico, houve definitivamente uma pausa desconfortável antes de a primeira pessoa entrar. Mas assim que quebramos o sigilo, a sensação de alívio coletivo foi palpável. De repente, não precisávamos nos comportar da melhor maneira possível, tentando impressionar ou competir. Na verdade, podíamos explorar novas águas desconhecidas e rir um pouco enquanto fazíamos isso. Flip #2 De: Se não está quebrado, não conserte a TI Para: Conserte a TI mesmo assim A resistência à mudança tem sido citada há muito tempo como um dos principais motivos pelos quais as empresas não conseguem se adaptar a tempo - e eu já falei sobre a pesquisa que confirma que poucos funcionários estão prontos para assumir os riscos necessários para se reinventar (entre 11% e 19%), especialmente quando a necessidade de mudança não é imediatamente aparente. Então, o que podemos fazer a respeito disso? A técnica testada e comprovada é o planejamento de cenários e contingências, mas seu uso diminuiu significativamente nos últimos anos, passando de 65% das empresas que o utilizavam em 2011 para apenas 19% em 2018. O problema pode ser o fato de ser uma tarefa bastante intensa: Meus alunos de educação executiva sempre me pedem uma versão mais leve e acessível de um planejamento de cenários - algo que funcione menos como um exercício militar de cima para baixo e mais como uma exploração de baixo para cima, aberta e envolvente, capaz de mudar até mesmo os céticos mais ativos em relação às mudanças. Uma abordagem que pode se encaixar nesse perfil é o exercício "Kill Our Company". O senhor reúne um grupo diversificado de funcionários (e, ocasionalmente, envolve fornecedores, clientes e jovens estudantes), divide-os em grupos e pede que façam um brainstorming sobre as maneiras mais eficazes e eficientes de matar a própria empresa em que estão inseridos. No final de um dia típico de "Kill Our Company", a gama de ideias diversas sobre como matar (e salvar) a empresa é igualada apenas pela disposição das pessoas em mudar para evitar o destino infeliz. Lisa Bodell relata que "a primeira vez que a HBO fez esse exercício, ele gerou três páginas de táticas que um concorrente importante poderia usar para destruir sua rede. Uma empresa de mineração americana faz esse exercício regularmente para se proteger contra as forças da concorrência e do mercado. Um conselho municipal no Texas até mesmo o reaproveitou como Kill the Community para identificar e abordar possíveis ameaças à sua cidade." Flip #3: De: Controle seus ativos Para: Compartilhar seus ativos Em geral, as empresas possuem ou alugam os recursos que usam para criar valor e, muitas vezes, retêm dinheiro em ativos que não usam o tempo todo. Isso é particularmente verdadeiro para as empresas que operam em mercados B2B. O problema é que, quando os tempos são voláteis, elas sentem a falta de dinheiro - e é aí que entra o compartilhamento de ativos. A ideia de compartilhar ativos subutilizados já existe há algum tempo e deu origem a algumas empresas de consumo muito bem-sucedidas, como a Airbnb e a BlaBlaCar, que basicamente permitem que pessoas físicas ganhem dinheiro com ativos que não estão usando o tempo todo. Exemplos mais recentes incluem a TULU, que ajuda as pessoas que moram em complexos de apartamentos a compartilhar itens domésticos (como batedeiras KitchenAid, aspiradores de pó e colchões de ar) dentro do prédio. Não há dúvida de que as empresas também têm alguma capacidade não utilizada, então por que não compartilhá-la com outras empresas - até mesmo com concorrentes - e economizar algum dinheiro, diminuir sua pegada ambiental e aumentar sua flexibilidade no processo? A Werflink, na Bélgica, fez exatamente isso, criando uma plataforma pública de compartilhamento de ativos para o setor de construção. A V-Industry, na Alemanha, concentra-se no compartilhamento de ativos na fabricação, permitindo que qualquer pessoa acesse instalações de produção não utilizadas de maneira fácil. O compartilhamento de ativos pode começar com um pequeno esforço interno: A WinWin é uma plataforma privada de compartilhamento de ativos do Hospital Albert Schweitzer, na Holanda, que permite o compartilhamento de equipamentos, instalações, estoque e pessoal entre diferentes departamentos do hospital. Não é difícil imaginar que a TI também possa envolver outros hospitais. *** Seja por meio da execução de um "aquecimento para o constrangimento" de baixo custo ou da exploração de uma ideia mais complexa de compartilhamento de ativos, uma coisa é certa: para sobreviver e prosperar em um mundo arriscado, interconectado e de fluxo constante, o senhor precisa fazer da "adaptabilidade" uma parte da vida diária. E esse não é um projeto que o senhor faz uma vez, como construir uma casa para sempre. É muito mais como ser uma criança que está crescendo o tempo todo: seu corpo e a forma como seu cérebro funciona mudam a cada ano que passa. E, a meu ver, permanecer no estado perpétuo de abertura, crescimento e renovação como o de uma criança parece ser exatamente o que precisamos agora.

3 coisas que o senhor está entendendo errado sobre mudança organizacional

Resumo.

Partner Center