4 conversaciones para las que deben estar preparados los líderes en la era del #MeToo

El movimiento #MeToo rompió el silencio sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo, inspirando a los líderes de todos los sectores a reflexionar sobre la cultura de sus organizaciones -y sobre su propio comportamiento- para construir un entorno de trabajo seguro y solidario para todos. Y a medida que más y más personas se abren sobre sus experiencias con el acoso y el abuso, los líderes pueden prácticamente garantizar que se encontrarán lidiando con estos temas en un momento u otro. Pero un buen liderazgo no consiste sólo en responder a los incidentes cuando se producen. Se trata también de estar preparado para navegar por las conversaciones difíciles que ayudan a prevenir el acoso sexual en primer lugar. Cuanto más practique y se prepare para estas conversaciones incómodas, más probabilidades tendrá de responder de forma que apoye a su equipo y haga de su organización un lugar positivo para trabajar. 1. La conversación de revelación Tanto desde el punto de vista cultural como legal, una revelación es la conversación definitiva en la que hay mucho en juego. Sin denuncias formales de acoso, las empresas no pueden responsabilizar a los autores e impedir que sigan comportándose de forma inadecuada. Sin embargo, hay razones reales por las que los empleados son reacios a denunciar, entre ellas el miedo a no ser creídos, el miedo a las represalias y el miedo a una respuesta demasiado pequeña o demasiado grande. Cada vez que una revelación se trata con empatía y respeto, ayuda a reconstruir la confianza de la organización. Considere estos cuatro pasos: Exprese empatía. Hay que tener muchas agallas para denunciar un acoso sexual. Agradezca a la persona que comparta la información con usted y valide su respuesta emocional. Puede reconocer sus sentimientos al tiempo que garantiza un proceso justo para decidir qué hacer a continuación. Evalúe la seguridad. ¿Se siente la persona segura emocional y físicamente? ¿Tiene capacidad para mantenerse a salvo hasta el siguiente paso del proceso? Si la seguridad física es un problema, siga las directrices de su lugar de trabajo y cree un plan de seguridad. Si la persona necesita apoyo emocional, pregúntele si tiene a alguien a quien llamar, ofrézcale un recurso interno como un EAP, y/o recomiéndele una línea directa externa. Devuélvales su poder. Aunque esté obligado a informar del incidente a recursos humanos, ofrezca a la persona las opciones que tenga a su alcance. Por ejemplo, el empleado puede elegir quién hablará primero con recursos humanos, o si la denuncia se hará por correo electrónico o por teléfono. Incluso una pequeña elección puede resultar fortalecedora para alguien que ha experimentado una pérdida de control. Conozca sus propias políticas, consejos de cumplimiento y directrices de denuncia. Si conoce estas políticas en frío, será más fácil atenerse a ellas sin dejar de expresar empatía y sonar humano. Por último, reconozca que una conversación sobre divulgación NO es una investigación de recursos humanos. Lo más probable es que sea la primera de muchas conversaciones necesarias para abordar un incidente de acoso sexual. Habrá tiempo para conversaciones adicionales, así que centre su respuesta a la revelación inicial en transmitir una profunda empatía y en establecer conversaciones futuras para el éxito. 2. La conversación de intervención Existe un espectro de comportamientos problemáticos en el lugar de trabajo, que van desde pequeñas señales de alarma hasta el acoso evidente o incluso la violencia. Cuanto antes intervenga, mejor posicionado estará para evitar problemas mayores. Muchos líderes confunden una conversación de intervención con una conversación de llamada de atención, que es la forma más directa de intervención. El propósito de una conversación de intervención es restablecer la seguridad y promover una cultura de respeto. Imagine que asiste a una cena benéfica en representación de su empresa. Un joven miembro del personal de la organización benéfica está sentado a su mesa. Uno de sus colegas, un compañero, se inclina muy cerca de ella y comenta su aspecto y su atuendo. Ella sigue alejando su silla de él, y él continúa acercándose cada vez más. ¿Qué hace usted? ¿Qué le dice? Hay cuatro estrategias que puede emplear cuando sea testigo de una situación que le parezca insegura o irrespetuosa: Directo: Dígale algo directamente a su colega, como "Supongo que te perdiste el memorándum sobre las conversaciones apropiadas". Si prefiere un enfoque menos directo, también podría hacer una broma mordaz sobre su comportamiento inadecuado o pedirle que cambie de asiento con usted. Distraer: Puede crear una distracción que interrumpa el comportamiento. Por ejemplo, pídale a la empleada que le presente a su jefe en otra mesa, u ofrézcase a presentarle a uno de sus colegas. Delegue: Invite a alguien que tenga una relación más estrecha con alguna de las personas a participar en la intervención. Por ejemplo, puede preguntar a la persona sentada a su lado si también considera inapropiada la situación, o enviar un mensaje de texto al jefe de la funcionaria para pedirle ayuda. Aplazar: Si todo lo demás falla, puede acercarse a la joven empleada después del hecho, comprobar si se encuentra bien y asegurarse de que tiene un camino seguro a casa. Que quede claro. Ninguna de estas opciones le resultará cómoda. Y todas conllevan cierto riesgo de que uno de sus colegas, o ambos, se enfaden. Pero arriesgarse a un conflicto menor para garantizar la seguridad de alguien con menos poder que usted es la responsabilidad de un líder fuerte. También es importante tener en cuenta que una intervención demasiado entusiasta o inapropiada corre el riesgo de hacer la situación más volátil o insegura, por lo que debe hacer todo lo posible por considerar cómo les harán sentir sus acciones antes de precipitarse en su defensa. 3. La conversación sobre la cultura Como líder, depende de usted señalar de forma proactiva que la seguridad y el respeto son importantes para la cultura que desea construir. Cuando los líderes esperan a que se produzca un incidente para hablar del acoso sexual con sus equipos, suelen parecer opacos o a la defensiva. Los líderes hábiles encuentran formas de abordar el tema del acoso sexual -y su impacto en el equipo- de forma regular. ¿Habla alguna vez del acoso sexual en sus reuniones "all-hands"? ¿Ha pedido a recursos humanos que informe al equipo ejecutivo sobre sus políticas y estructuras de información actuales? ¿Ha preguntado a los directores de ventas qué hacen para prevenir el acoso sexual con clientes o consumidores? ¿Participa su empresa en el mes de concienciación sobre el acoso sexual? No espere a que las personas acosadas -o en riesgo de serlo- rompan el hielo por usted. Si aborda este tema con regularidad, indicará a los empleados que para usted es importante crear una cultura segura y facilitará considerablemente que las personas se sientan cómodas acudiendo a usted si surge algún problema. 4. La conversación de apoyo Las revelaciones no siempre tienen que ver con incidentes ocurridos en el trabajo. Dado que una de cada cuatro mujeres, uno de cada seis hombres y uno de cada dos empleados transexuales sufrirán abusos o agresiones sexuales a lo largo de su vida, este tema puede surgir en el transcurso de sus relaciones laborales. Cuando alguien comparte algo así de su pasado, es el momento de expresar empatía diciendo algo como: "Agradezco que confíes en mí lo suficiente como para contármelo" o "Siento que te pasara eso". También merece la pena comprobar su seguridad y su red de apoyo. Puede preguntar simplemente: "¿Estás recibiendo la ayuda y el apoyo que necesitas en este momento?". O: "¿Tienes personas en tu vida con las que puedas hablar de esto?". Por último, aunque no le corresponde a usted proporcionar asesoramiento a un empleado, es valioso ofrecerse a comprobarlo en un momento concreto en el futuro, y cumplirlo. Hacerlo demuestra que se toma en serio su revelación y que valora su relación con él. Y si nadie ha compartido este tipo de información con usted antes, vale la pena examinar si usted está señalando proactivamente que es un tema que está dispuesto a discutir. Ser capaz de iniciar y navegar por conversaciones incómodas es una habilidad crítica para los líderes eficaces. Evitar o manejar mal cualquiera de las discusiones anteriores creará una cultura del silencio y un entorno poco propicio para la seguridad o la productividad. Pero, por suerte, manejar estas conversaciones es una habilidad que se puede aprender y desarrollar con la práctica. De usted, como líder, depende asumirlo.

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Resumen.

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