Fortalezca su capacidad de influir en la gente

¿Dónde se ve dentro de 10 años? ¿Aspira a estar en la C-suite, dirigiendo a la gente e impulsando el cambio? Si es así, necesitará dominar el arte de la influencia, una habilidad que, como cualquier otra, puede aprenderse. La influencia puede definirse como la capacidad de influir en el carácter, el desarrollo o el comportamiento de alguien o algo, y requiere desarrollar una fuerte conexión emocional con uno mismo y con los demás. Quienes dominan el arte de la influencia suelen ser hábiles a la hora de aprovechar las emociones que impulsan las acciones de las personas. Esto explica por qué influencia es sinónimo de liderazgo. Detrás de todo gran líder hay un ejército de seguidores que actúan en apoyo de su misión o causa. De hecho, cuando la revista Time clasifica a las 100 personas más influyentes del mundo, su grupo más numeroso no está formado por estrellas del deporte, iconos musicales o filántropos, sino por líderes como Michelle Obama, Xi Jinping, Jacinda Ardern y Bob Iger. ¿Cómo lo hacen? Recientemente hemos realizado un metaanálisis para responder a esta pregunta. Nuestro objetivo final era descubrir cómo los líderes más influyentes han dominado este arte a lo largo de la historia y qué formas de influencia siguen practicando los líderes de éxito en la actualidad. El Cross-National Time-Series Data Archive, una biblioteca con 200 años de datos de más de 200 países, fue un excelente punto de partida. Nuestro criterio de búsqueda consistió en identificar libros y artículos de una base de datos de 700.000 en los que aparecieran los términos "liderazgo" e "influencia" dentro de la misma publicación. Para nuestra sorpresa, los dos enfoques eran muy discutidos, hasta el punto de que el 95% de las publicaciones que identificamos mencionaban estos términos casi con la misma frecuencia que "liderazgo" e "influencia". El primer enfoque -latransacción- hace hincapié en las transacciones reales y procesables entre un líder y sus subordinados. Se centra en mejorar una situación inmediata determinando los pasos que hay que dar a corto plazo. En el segundo enfoque -la transformación-, los líderesactúan como modelos de conducta y motivadores que ofrecen visión, entusiasmo, aliento, inyección de moral y satisfacción a los seguidores. Una vez acotados estos dos enfoques comunes, quisimos saber cómo y si los líderes siguen utilizándolos hoy en día. Para averiguarlo, encuestamos a 1.000 líderes de alto rendimiento en 17 países y 11 mercados verticales, incluidos los de finanzas, seguros, farmacia y tecnología, y les hicimos las siguientes preguntas (entre otras): ¿Cómo influye en los demás? ¿Con qué frecuencia se desvía de este enfoque? ¿Se considera un líder o un seguidor? ¿Cómo puede aumentar su influencia? Nuestros resultados confirmaron que la influencia transaccional y la transformacional siguen siendo las dos formas más frecuentes en que los líderes ejercen su poder sobre los demás hoy en día. Antes de dominar usted mismo el arte de la influencia, necesita comprender ambas. Influencia transaccional Descubrimos que los ejecutivos, o las personas que ocupan puestos de autoridad, suelen utilizar la influencia transaccional en los lugares de trabajo con una estructura jerárquica descendente, es decir, las personas situadas en la cima de la empresa, como los CEO o los altos directivos, toman decisiones clave sobre las que actúa el resto de la organización. Como tal, este enfoque tiene éxito en una crisis, así como en proyectos que requieren procesos lineales y específicos. Twitter es un ejemplo de empresa que parece funcionar de este modo. Cuando entrevistamos a Bruce Daisley, que entonces era vicepresidente de Twitter para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), nos explicó que cuando dirige un equipo, en última instancia es él quien controla lo que ocurre en ese equipo y es bastante directo sobre lo que tiene que ocurrir para alcanzar sus objetivos. "No creo en endulzar mi comunicación, prefijar artificialmente el mensaje con positivismo o tomar la opción fácil de 'evitar el liderazgo'", afirmó. Aunque quienes no le conocen bien pueden encontrar esto un poco incómodo, pronto llegan a confiar en él y reconocen que evita la ambigüedad y acelera la comprensión. Trata con hechos más que con opiniones y espera que los demás apliquen la racionalidad a sus argumentos. Tanto si lo hacen mediante la zanahoria o el palo como si no, los líderes como Bruce que utilizan la influencia transaccional no construyen necesariamente un vínculo personal con sus subordinados. Muchos de los líderes que estudiamos nos dijeron que, como resultado de esta falta de conexión personal, les resulta difícil influir en el comportamiento de las personas a lo largo del tiempo, al menos sin parecer prepotentes y causar estrés a sus equipos (y a ellos mismos). Por ejemplo, Bruce busca actualmente una cura para el desgaste del personal. Por lo tanto, nuestro estudio concluyó que aunque la influencia por transacción es útil, sólo funciona a corto plazo. Influencia por transformación Descubrimos que otros líderes consiguen hacer las cosas animando, apoyando y yendo más allá del deber. La influencia transformadora tiene sus raíces en la empatía. Suele utilizarse en lugares de trabajo con una estructura plana. A diferencia de las organizaciones descendentes, en las que las personas situadas en la cima conservan la mayor parte de la información y del poder, las que tienen estructuras planas fomentan la resolución de problemas en equipo y la colaboración eliminando las capas jerárquicas dentro de la organización, lo que significa menos subordinados directos y menos líderes. Karen Penney, vicepresidenta de Western Union, prefiere adoptar un enfoque más compasivo. "Cuando las cosas no van bien, la gente necesita ver cómo las afrontas y presentar tu vulnerabilidad. Es vital mostrar que uno es humano", afirma. Aunque a muchos nos enseñan que mostrar vulnerabilidad es una debilidad, Karen cree que dejar que la gente conozca tus miedos, esperanzas y sentimientos genuinos es el primer paso para construir el tipo de conexión emocional que impulsa a la acción. Los líderes como ella, que se sienten cómodos siendo transparentes con su gente, a menudo forman un vínculo más profundo y personal con ellos. Como resultado, se establece un nivel de confianza más profundo, y esa confianza, nos dijo Karen, es la base de la influencia. Para los líderes del futuro, que probablemente trabajarán dentro de estructuras cada vez más planas, nuestra investigación sugiere que es más importante dominar la influencia transformadora que la transaccional, y es fácil ver por qué quienes aspiran a liderar se inclinan más por ella. La propia noción de liderazgo se está extinguiendo a medida que el mundo avanza hacia formas de trabajo más ágiles y participativas, y las organizaciones tradicionales descendentes se aplanan y disuelven. Cómo dominar el arte de la influencia He aquí cuatro formas de dominar el arte de la influencia, ahora mismo y en el futuro. 1. Establezca una buena relación con las personas sobre las que quiere influir. Si es la primera vez que dirige, dedique tiempo a conocer a su equipo, a generar confianza y compenetración y a reforzar las conexiones interpersonales. Pregunte: "¿Qué han hecho sus anteriores jefes que le gustaría que yo hiciera o dejara de hacer?". Esta pregunta establecerá instantáneamente su credibilidad y demostrará que le importan. Tanto si su último jefe fue bueno como si fue malo, sus respuestas le proporcionarán información valiosa, como lo que más apreciaban. Puede que necesite restablecer sus expectativas y darles una razón para ser optimistas. 2. Conviértase en un oyente activo más que en un transmisor. La gente quiere ser dirigida por personas que le caen bien, pero eso no significa que usted deba convertirse en el amigo de todos. Como directivo, caer bien significa preocuparse, comprometerse y empatizar con las necesidades de su equipo, como su líder, no como su amigo. Recuerde que a menudo usted es su punto de contacto con la visión más amplia de la organización, y su trabajo consiste en mantenerles al tanto de la visión general, escucharles y proporcionarles los recursos que necesitan para tener éxito. Para caer bien y ser respetado por todos, asegúrese de que está dejando de lado sus prejuicios, siendo coherente con su comunicación y actuando en función de lo que oye (no sólo escuchándoles). 3. Comprométase con su equipo. Si usted no está comprometido con su equipo, ¿por qué iban a tener ellos motivos para seguirle? Encuentre formas de demostrar a los demás que está comprometido con ellos a nivel grupal e individual. La mejor forma de hacerlo es compartiendo su visión del éxito, explicando por qué sus funciones son vitales para alcanzarlo y creando oportunidades de crecimiento a lo largo del camino. Recuerde que la gente no se va a responsabilizar si no se ha comprometido con el mismo plan, así que organice reuniones individuales periódicas que le permitan demostrar su compromiso y, al mismo tiempo, crear adeptos. 4. Céntrese y dé un ejemplo excelente. El simple acto de apreciar a los miembros de su equipo, ya sea mediante unas palabras de elogio al final de una semana dura o reconociendo su papel fundamental en un proyecto reciente, puede marcar una gran diferencia en su motivación. Como directivo novel, una de las mejores preguntas que puede hacer a su gente es: "¿Cómo le gusta recibir elogios o reconocimiento?". Las respuestas que reciba le ayudarán a aprender cómo dar más elogios y reconocimiento a los miembros de su equipo.

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