La confianza no siempre aumenta el rendimiento

Don Moore, de la Escuela de Negocios Haas de Berkeley, y sus colegas administraron un examen de matemáticas a un grupo de voluntarios tras manipular su confianza. A la mitad se les dijo que los resultados de sus encuestas de admisión predecían que acertarían la mayoría de las respuestas; a la otra mitad se les dijo que bombardearían el examen. Al entrar, los miembros del primer grupo eran optimistas sobre su rendimiento, mientras que los del segundo tenían verdaderas dudas. Sus expectativas coincidían con las de los observadores a los que se pidió que adivinaran qué sujetos lo harían mejor. Pero los dos grupos de examinados obtuvieron casi la misma puntuación. La conclusión: La confianza no siempre aumenta el rendimiento. Profesor Moore, defienda su investigación. MOORE: Cuando Elizabeth Tenney, Jennifer Logg y yo hicimos este experimento, esperábamos encontrar que tener confianza mejoraría el rendimiento. Eso tenía un sentido intuitivo para nosotras. Pero sencillamente no vimos ese resultado. A las personas a las que se les dijo que rendirían bien y se sintieron positivas sobre cómo lo harían no les fue mejor que a las que se les dijo que se equivocarían en la mayoría de las respuestas y estaban preocupadas por ello. Así que pensamos que quizá un examen de matemáticas no era la mejor medida. Quizá veríamos efectos diferentes con distintos tipos de pruebas. HBR: Déjeme adivinar... Probamos a animar a la gente -haciéndoles creer que lo harían bien- en una serie de cosas: retos de resistencia y atletismo, pruebas de trivialidades, aburridas tareas de persistencia e incluso rompecabezas de "¿Dónde está Waldo?". No hubo ningún ámbito en el que encontráramos un efecto sobre el rendimiento. Pero espere. ¿Está diciendo que las charlas "¡Lo tienes! Puedes hacerlo!" son una pérdida de tiempo? No estudiamos específicamente las charlas de ánimo. Lo que puedo decir es que decirle a la gente que lo va a conseguir no va a hacer necesariamente que lo hagan mejor. De hecho, si un discurso del tipo "¡eres increíble!" convence a un individuo o a un equipo de que pueden hacerlo mejor de lo que realmente pueden, puede perjudicar su rendimiento, porque tienen un exceso de confianza y piensan que no tienen que esforzarse tanto. Mis alumnos que están más seguros de que van a aprobar un examen y, por lo tanto, no estudian, no son los que sacan las mejores notas. Tener creencias precisas sobre sus probabilidades de éxito y lo que le va a costar conseguirlo es la mejor mentalidad para cualquier tarea. ¿Así que la confianza justificada está bien y posiblemente puede aumentar su rendimiento? Sí. La confianza justificada no sólo está bien, sino que es esencial. Si probablemente ganará el concurso, sería un error no participar. Si el nuevo producto será probablemente un éxito, sería un error no presentarlo. Si va a hacer buenas migas con ese atractivo desconocido, sería un error no presentárselo. En estos contextos, como en muchos otros, la confianza justificada es un ingrediente esencial para tomar decisiones acertadas. Entonces, ¿no deberíamos intentar proyectar una confianza que en realidad no tenemos? ¿Incluso cuando somos el jefe? Voy a cuestionar su suposición de que los jefes u otros empresarios deberían hacerlo. Imaginemos que un empresario está lanzando una oferta a un inversor de capital riesgo. ¿Es realmente útil que el empresario se engañe a sí mismo y al capitalista de riesgo sobre el potencial de su negocio? Eso crea problemas cuando prometen demasiado y no cumplen. Los empresarios pueden ser honestos y tener éxito. Jeff Bezos calculó que había un 70% de posibilidades de que Amazon fracasara. Les dijo a sus padres, que estaban entre sus primeros inversores, que no le dieran dinero que no pudieran permitirse perder. Aparte del riesgo de no cumplir las expectativas, ¿qué hay de malo en un poco de falsa confianza? ¿Acaso mucha gente no sale adelante fingiendo hasta que lo consigue? He realizado investigaciones que demuestran que las muestras de confianza aumentan la influencia y el estatus social. Obviamente, se puede engañar a parte de la gente parte del tiempo con falsas bravuconadas. Pero es una estrategia de liderazgo frágil. Incluso si se reconcilia con la hipocresía implícita, tiene que preocuparse de que le desenmascaren. Y si finge confianza, puede no preparar a su organización -o a su nación- para un riesgo inminente y luego gestionarlo mal cuando se produzca. Esto pone de relieve la necesidad de que, como empleados o inversores o votantes, desconfiemos de los farsantes y los estafadores. Deberíamos exigir a nuestros aspirantes a líderes que aporten pruebas de sus capacidades e invitarles a apostar por las afirmaciones sobre las que están tan seguros. ¿Significa eso que en una reunión un directivo debe decir algo como "Estoy seguro en un 80% de que veremos 10 millones de dólares en ventas el primer año"? Exactamente. ¿Qué pronostica cada miembro del equipo para las ventas del primer año? Haga que se comprometan con la posibilidad de que las ventas superen o no alcancen alguna cifra y luego haga pública su apuesta. Cuando hay una apuesta de reputación asociada a este tipo de previsiones, todo el mundo tiende a ser un poco más circunspecto y realista, lo que conduce a mejores predicciones. ¿De qué otra forma puede la gente ajustar su confianza a la realidad? Recurra a la estrategia más general de desprestigio que han identificado los psicólogos: Haga una comprobación de la realidad preguntándose por qué podría estar equivocado, porque saber en qué puntos su percepción podría divergir de la verdad le ayuda a calibrar con precisión su confianza. Considere explícitamente el otro lado. ¿Cómo podría estar cometiendo un error? ¿Qué dirían sus mayores críticos sobre su plan o creencia? Invitar a un asesor de confianza a hacer de abogado del diablo también es una buena idea. Tras el fiasco de Bahía de Cochinos, John F. Kennedy puso en marcha muchos controles de este tipo dentro del poder ejecutivo, incluido el refuerzo de las sesiones informativas diarias de los servicios de inteligencia que recibía para que cuestionaran sus suposiciones, un enfoque que parece estar en desuso en la administración actual. En mi propia organización, cuando tomamos decisiones sobre la titularidad, designamos explícitamente a un miembro del profesorado para que destaque los puntos débiles de un candidato y argumente por qué esa persona no debería obtener la titularidad. Algunos líderes valientes pedirán a un confidente con prestigio dentro de su organización que cuestione lo que dice el jefe y adopte la postura contraria en los debates sobre iniciativas importantes. Otra estrategia consiste en hacer que la gente sopese con sus opiniones y predicciones antes de que hable el líder. Si no saben lo que va a decir el jefe, es más probable que ofrezcan un punto de vista honesto que pueda ser contrario a su perspectiva. En su libro Perfectamente seguro de sí mismo, admite que su madre piensa que usted es una "Debbie Downer" respecto al optimismo. ¿Cómo responde a eso? Mi postura es que la gente debe creer en la verdad y alinear sus creencias con la realidad. Ése es el único enfoque que puedo recomendar en conciencia. A veces eso significa bajar a tierra los delirios de grandeza y ganarse la confianza haciendo el trabajo necesario para convertirse en el tipo de artista que le gustaría ser. Pero para cualquiera que sufra de falta de confianza, en realidad significa aumentar su confianza para que refleje con mayor exactitud su potencial. Cuando debería tener confianza pero no la tiene, puede llevarle a perder oportunidades: aventuras que no empezó, trabajos que no solicitó, relaciones que no inició porque subestimó sus posibilidades de éxito. Eso es un error tan grande como creerse mejor de lo que realmente es.

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