Cómo se organiza Apple para innovar

La idea en breve El reto Las grandes empresas que compiten en muchos sectores luchan por mantenerse al día de las tecnologías que cambian rápidamente. Una causa principal Suelen estar organizadas en unidades de negocio, cada una con su propio conjunto de funciones. Así, los responsables clave de la toma de decisiones -los líderes de las unidades- carecen de un conocimiento profundo de todos los ámbitos que responden ante ellos. El modelo Apple La empresa está organizada en torno a funciones, y los conocimientos especializados se alinean con los derechos de decisión. Los líderes colaboran entre funciones y conocen a fondo los detalles. Apple es conocida por sus innovaciones en hardware, software y servicios. Gracias a ellas, pasó de tener unos 8.000 empleados y 7.000 millones de dólares de ingresos en 1997, el año del regreso de Steve Jobs, a 137.000 empleados y 260.000 millones de dólares de ingresos en 2019. Mucho menos conocidos son el diseño organizativo y el modelo de liderazgo asociado que han desempeñado un papel crucial en el éxito innovador de la empresa. Cuando Jobs regresó a Apple, ésta tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Estaba dividida en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Los directores generales dirigían el grupo de productos Macintosh, la división de aparatos informáticos y la división de productos de servidor, entre otras. Como suele ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas, los directores tendían a pelearse entre sí, sobre todo por los precios de transferencia. Creyendo que la gestión convencional había ahogado la innovación, Jobs, en su primer año de regreso como CEO, despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), puso a toda la empresa bajo una única cuenta de resultados y combinó los dispares departamentos funcionales de las unidades de negocio en una sola organización funcional. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales La adopción de una estructura funcional puede no haber sido sorprendente para una empresa del tamaño de Apple en aquel momento. Lo que es sorprendente -de hecho, notable- es que Apple la mantenga hoy en día, a pesar de que la empresa es casi 40 veces mayor en términos de ingresos y mucho más compleja de lo que era en 1998. Los vicepresidentes senior están a cargo de funciones, no de productos. Como ocurrió con Jobs antes que él, el CEO Tim Cook ocupa el único puesto del organigrama en el que confluyen el diseño, la ingeniería, las operaciones, el marketing y la venta al por menor de cualquiera de los principales productos de Apple. En efecto, además del CEO, la empresa funciona sin directores generales convencionales: personas que controlan todo un proceso, desde el desarrollo del producto hasta las ventas, y que son juzgadas según una declaración de pérdidas y ganancias. La historia empresarial y la teoría de la organización defienden que, a medida que las empresas emprendedoras se hacen grandes y complejas, deben pasar de una estructura funcional a una multidivisional para alinear la responsabilidad y el control y evitar la congestión que se produce cuando innumerables decisiones fluyen por el organigrama hasta la cúspide. Dar a los líderes de las unidades de negocio pleno control sobre las funciones clave les permite hacer lo que es mejor para satisfacer las necesidades de los clientes de sus unidades individuales y maximizar sus resultados, y permite a los ejecutivos que las supervisan evaluar su rendimiento. Como documentó el historiador de la Harvard Business School Alfred Chandler, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de una estructura funcional a una multidivisional a principios del siglo XX. Para la segunda mitad del siglo, la gran mayoría de las grandes empresas habían seguido su ejemplo. Apple demuestra que este enfoque convencional no es necesario y que la estructura funcional puede beneficiar a las empresas que se enfrentan a enormes cambios tecnológicos y a la agitación de la industria. El compromiso de Apple con una organización funcional no significa que su estructura haya permanecido estática. A medida que ha aumentado la importancia de la inteligencia artificial y otras áreas nuevas, esa estructura ha cambiado. Aquí analizamos los beneficios de la innovación y los retos de liderazgo del modelo organizativo distintivo y en constante evolución de Apple, que puede ser útil para las personas y las empresas que deseen comprender mejor cómo tener éxito en entornos que cambian rápidamente. ¿Por qué una organización funcional? El principal objetivo de Apple es crear productos que enriquezcan la vida cotidiana de las personas. Eso implica no sólo desarrollar categorías de productos totalmente nuevas, como el iPhone y el Apple Watch, sino también innovar continuamente dentro de esas categorías. Quizá ninguna característica de producto refleje mejor el compromiso de Apple con la innovación continua que la cámara del iPhone. Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs sólo dedicó seis segundos a su cámara en el acto anual de presentación de nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de la cámara del iPhone ha contribuido a la industria fotográfica con un torrente de innovaciones: Las imágenes de alto rango dinámico (2010), las fotos panorámicas (2012), el flash True Tone (2013), la estabilización óptica de imagen (2015), la cámara de doble lente (2016), el modo retrato (2016), la iluminación para retratos (2017) y el modo nocturno (2019) son sólo algunas de las mejoras. Los líderes de Apple necesitan una profunda experiencia, una inmersión en los detalles y un debate colaborativo. Para crear tales innovaciones, Apple se basa en una estructura centrada en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que las personas con mayor pericia y experiencia en un dominio deben tener derechos de decisión sobre ese dominio. Esto se basa en dos puntos de vista: En primer lugar, Apple compite en mercados en los que los índices de cambio tecnológico y disrupción son elevados, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de personas con un profundo conocimiento de las tecnologías responsables de la disrupción. Mucho antes de que pueda obtener información del mercado y previsiones de mercado sólidas, la empresa debe hacer apuestas sobre qué tecnologías y diseños tienen más probabilidades de triunfar en smartphones, ordenadores, etc. Confiar en expertos técnicos en lugar de en directores generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas resulten payoff. En segundo lugar, el compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería socavado si los objetivos de beneficios y costes a corto plazo fueran los criterios primordiales para juzgar las inversiones y a los líderes. Es significativo que las primas de los altos ejecutivos de I+D se basen en las cifras de rendimiento de toda la empresa y no en los costes o los ingresos de productos concretos. Así, las decisiones sobre los productos están en cierto modo aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo financiero no participa en las reuniones de los equipos de ingeniería sobre la hoja de ruta de los productos, y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones sobre precios. No queremos sugerir que Apple no tenga en cuenta los costes y los objetivos de ingresos a la hora de decidir qué tecnologías y características perseguirá la empresa. Lo hace, pero de formas que difieren de las empleadas por las empresas organizadas de forma convencional. En lugar de utilizar los objetivos generales de coste y precio como parámetros fijos dentro de los cuales realizar las elecciones de diseño e ingeniería, se espera que los líderes de I+D sopesen los beneficios para los usuarios de dichas elecciones frente a las consideraciones de coste. En una organización funcional, las reputaciones individuales y de equipo actúan como mecanismo de control a la hora de hacer apuestas. Un ejemplo de ello es la decisión de introducir la cámara de doble lente con modo retrato en el iPhone 7 Plus en 2016. Era una gran apuesta a que el impacto de la cámara en los usuarios sería lo suficientemente grande como para justificar su importante coste. Un ejecutivo nos dijo que Paul Hubel, un alto dirigente que desempeñó un papel central en el esfuerzo del modo retrato, estaba "fuera de sí", lo que significaba que él y su equipo estaban asumiendo un gran riesgo: Si los usuarios no estaban dispuestos a pagar una prima por un teléfono con una cámara más costosa y mejor, lo más probable era que el equipo tuviera menos credibilidad la próxima vez que propusiera una actualización o una función cara. La cámara resultó ser una característica definitoria del iPhone 7 Plus, y su éxito mejoró aún más la reputación de Hubel y su equipo. Es más fácil conseguir el equilibrio adecuado entre la atención a los costes y el valor añadido a la experiencia del usuario cuando los líderes que toman las decisiones son los que tienen una profunda experiencia en sus áreas, en lugar de directores generales a los que se hace responsables principalmente de cumplir objetivos numéricos. Mientras que el principio fundamental de una estructura convencional de unidades de negocio es alinear la responsabilidad y el control, el principio fundamental de una organización funcional es alinear la experiencia y los derechos de decisión. Así pues, el vínculo entre cómo se organiza Apple y el tipo de innovaciones que produce es evidente. Como Chandler argumentó célebremente, "la estructura sigue a la estrategia", aunque Apple no utilice la estructura que él preveía que adoptarían las grandes multinacionales. Pasemos ahora al modelo de liderazgo que subyace a la estructura de Apple. Tres características de liderazgo Desde que Steve Jobs implantó la organización funcional, se espera que los directivos de Apple de todos los niveles, desde el vicepresidente senior hacia abajo, posean tres características clave de liderazgo: una profunda experiencia que les permita implicarse de forma significativa en todo el trabajo que se realiza dentro de sus funciones individuales; una inmersión en los detalles de esas funciones; y una voluntad de debatir en colaboración con otras funciones durante la toma de decisiones colectivas. Cuando los directivos poseen estos atributos, las decisiones son tomadas de forma coordinada por las personas más cualificadas para tomarlas. Profundos conocimientos. Apple no es una empresa en la que los directores generales supervisan a los directivos, sino una empresa en la que los expertos dirigen a los expertos. Se parte de la base de que es más fácil formar a un experto para que gestione bien que formar a un directivo para que sea un experto. En Apple, los expertos en hardware gestionan el hardware, los expertos en software el software, y así sucesivamente. (Las desviaciones de este principio son raras.) Este enfoque desciende en cascada por todos los niveles de la organización a través de áreas de especialización cada vez mayor. Los líderes de Apple creen que los talentos de talla mundial quieren trabajar para y con otros talentos de talla mundial en una especialidad. Es como unirse a un equipo deportivo en el que se aprende de los mejores y se juega con ellos. Mikael Jansson/Archivo Trunk Desde muy pronto, Steve Jobs llegó a abrazar la idea de que los directivos de Apple debían ser expertos en su área de gestión. En una entrevista de 1984 dijo: "Pasamos por esa etapa en Apple en la que salimos y pensamos: Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos a directivos profesionales. Salimos y contratamos a un montón de directivos profesionales. No funcionó en absoluto..... Sabían gestionar, pero no sabían hacer nada. Si eres una gran persona, ¿por qué quieres trabajar para alguien del que no puedes aprender nada? ¿Y sabe qué es lo interesante? ¿Sabe quiénes son los mejores directivos? Son los grandes colaboradores individuales que nunca, nunca quieren ser directivos pero deciden que tienen que serlo... porque nadie más va a... hacer un trabajo tan bueno". Un ejemplo actual es Roger Rosner, que dirige el negocio de aplicaciones de software de Apple, que incluye apps de productividad laboral como Pages (procesador de textos), Numbers (hojas de cálculo) y Keynote (presentaciones) junto con GarageBand (composición musical), iMovie (edición de películas) y News (una app que ofrece contenidos informativos). Rosner, que estudió ingeniería eléctrica en Carnegie Mellon, se incorporó a Apple en 2001 como director de ingeniería y ascendió hasta convertirse en director de aplicaciones iWork, vicepresidente de aplicaciones de productividad y, desde 2013, vicepresidente de aplicaciones. Con sus profundos conocimientos adquiridos en su experiencia previa como director de ingeniería en varias empresas de software más pequeñas, Rosner ejemplifica a un experto dirigiendo a expertos. En una organización funcional, expertos liderando a expertos significa que los especialistas crean un banco de pruebas profundo en un área determinada, donde pueden aprender unos de otros. Por ejemplo, los más de 600 expertos de Apple en tecnología de hardware de cámaras trabajan en un grupo dirigido por Graham Townsend, un experto en cámaras. Dado que los iPhones, iPads, portátiles y ordenadores de sobremesa incluyen todos cámaras, estos expertos estarían dispersos por las líneas de productos si Apple se organizara en unidades de negocio. Eso diluiría su experiencia colectiva, reduciendo su poder para resolver problemas y generar y perfeccionar innovaciones. Inmersión en los detalles. Un principio que impregna a Apple es que "los líderes deben conocer los detalles de su organización tres niveles por debajo", porque eso es esencial para una toma de decisiones interfuncional rápida y eficaz en los niveles más altos. Si los directivos asisten a una reunión de toma de decisiones sin disponer de los detalles, la decisión debe tomarse sin los detalles o posponerse. Los directivos cuentan historias de guerra sobre hacer presentaciones a altos dirigentes que profundizan en las celdas de una hoja de cálculo, las líneas de código o el resultado de una prueba sobre un producto. Por supuesto, los líderes de muchas empresas insisten en que ellos y sus equipos están empapados de los detalles. Pero pocas organizaciones igualan a Apple. Considere cómo sus altos dirigentes prestan una atención extrema a la forma exacta de las esquinas redondeadas de los productos. El método estándar para redondear las esquinas consiste en utilizar un arco de círculo para unir los lados perpendiculares de un objeto rectangular, lo que produce una transición algo brusca de la recta a la curva. En cambio, los responsables de Apple insisten en las curvas continuas, lo que da lugar a una forma conocida en la comunidad del diseño como "ardilla": La pendiente empieza antes pero es menos abrupta. Una ventaja de los productos de hardware sin cambios bruscos de curvatura es que producen reflejos más suaves (es decir, poco o ningún salto en la reflexión de la luz a lo largo de la esquina). La diferencia es sutil, y ejecutarla no es simplemente cuestión de una fórmula matemática más complicada. Exige que los responsables de operaciones de Apple se comprometan a unas tolerancias de fabricación extremadamente precisas para producir millones de iPhones y otros productos con esquirlas. Esta profunda inmersión en los detalles no es sólo una preocupación que se traslada a los niveles inferiores, sino que es fundamental a nivel de liderazgo. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Contar con líderes expertos en sus áreas y capaces de profundizar en los detalles tiene profundas implicaciones en la forma de dirigir Apple. Los líderes pueden presionar, sondear y "oler" un asunto. Saben qué detalles son importantes y dónde centrar su atención. Mucha gente en Apple considera liberador, incluso estimulante, trabajar para expertos, que proporcionan mejor orientación y tutoría de lo que lo haría un director general. Juntos, todos pueden esforzarse por hacer el mejor trabajo de su vida en el área que hayan elegido. Disposición a debatir en colaboración. Apple cuenta con cientos de equipos de especialistas en toda la empresa, docenas de los cuales pueden ser necesarios incluso para un componente clave de la oferta de un nuevo producto. Por ejemplo, la cámara de doble lente con modo retrato requirió la colaboración de no menos de 40 equipos de especialistas: diseño del silicio, software de la cámara, ingeniería de fiabilidad, hardware del sensor de movimiento, ingeniería de vídeo, movimiento del núcleo y diseño del sensor de la cámara, por nombrar sólo algunos. ¿Cómo demonios desarrolla y comercializa Apple productos que requieren tal coordinación? La respuesta es el debate colaborativo. Dado que ninguna función es responsable de un producto o un servicio por sí sola, la colaboración interfuncional es crucial. Cuando los debates llegan a un punto muerto, como ocurre inevitablemente en algunos casos, los directivos de mayor nivel intervienen para desempatar, incluidos a veces el CEO y los vicepresidentes senior. Hacer esto a toda velocidad y con la suficiente atención al detalle es todo un reto incluso para el mejor de los líderes, lo que hace aún más importante que la empresa cubra muchos puestos directivos entre las filas de sus VP, que tienen experiencia en la forma de operar de Apple. Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple, incluso el equipo ejecutivo sólo puede resolver un número limitado de estancamientos. Las numerosas dependencias horizontales significan que unas relaciones entre compañeros ineficaces en los niveles de VP y director tienen el potencial de socavar no sólo proyectos concretos, sino toda la empresa. En consecuencia, para que las personas alcancen y permanezcan en una posición de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores muy eficaces. Eso no significa que la gente no pueda expresar sus puntos de vista. Se espera de los líderes que mantengan puntos de vista firmes y bien fundamentados y que aboguen enérgicamente por ellos, pero que también estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se les presenten pruebas de que los puntos de vista de los demás son mejores. Hacerlo no siempre es fácil, por supuesto. La capacidad de un líder para ser a la vez partidario y abierto de mente se ve facilitada por dos cosas: una profunda comprensión y devoción por los valores y el propósito común de la empresa, y el compromiso de separar lo correcto de lo difícil que es un camino concreto, de modo que la dificultad de ejecutar una decisión no impida que sea seleccionada. El desarrollo del modo retrato del iPhone ilustra una atención fanática por el detalle a nivel de liderazgo, un intenso debate colaborativo entre los equipos y el poder de un propósito compartido para dar forma a los debates y, en última instancia, resolverlos. En 2009 Hubel tuvo la idea de desarrollar una función para el iPhone que permitiera hacer fotos de retrato con bokeh -términojaponés que se refiere al desenfoque agradable de un fondo-, que los expertos en fotografía suelen considerar de la máxima calidad. En aquel momento, sólo las costosas cámaras réflex de objetivo único podían hacer ese tipo de fotos, pero Hubel pensó que con un diseño de doble lente y técnicas avanzadas de fotografía computacional, Apple podría añadir esa capacidad en el iPhone. Su idea encajaba bien con el propósito declarado del equipo de la cámara: "Más gente tomando mejores imágenes más tiempo". Leer más Apple se parece más a un grupo musical que a una empresa A medida que el equipo trabajaba para convertir esta idea en realidad, surgieron varios retos. Los primeros intentos produjeron algunas fotos de retratos asombrosas, pero también una serie de "casos de fallo" en los que el algoritmo era incapaz de distinguir entre el objeto central en relieve nítido (un rostro, por ejemplo) y el fondo difuminado. Por ejemplo, si se iba a fotografiar el rostro de una persona desde detrás de un alambre de gallinero, no era posible construir un algoritmo que captara el alambre de gallinero situado a un lado del rostro con la misma nitidez que el alambre de gallinero situado delante. El alambre a un lado estaría tan borroso como el fondo. Uno podría decir: "¿A quién le importa el caso del alambre de gallinero? Eso es extremadamente raro". Pero para el equipo, eludir situaciones raras o extremas -lo que los ingenieros llaman casos de esquina-violaría la estricta norma de ingeniería de Apple de cero "artefactos", es decir, "cualquier alteración no deseada o no intencionada en los datos introducida en un proceso digital por una técnica y/o tecnología implicada". Los casos esquinados provocaron "muchas discusiones duras" entre el equipo de la cámara y otros equipos implicados, recuerda Myra Haggerty, la vicepresidenta de software de sensores y creación de prototipos UX, que supervisó los equipos de firmware y algoritmos. Sébastien Marineau-Mes, el vicepresidente del que dependía en última instancia el equipo de software de la cámara, decidió aplazar el lanzamiento de la función hasta el año siguiente para dar tiempo al equipo a abordar mejor los casos de fallo, "una píldora difícil de tragar", admite Hubel. Para llegar a un acuerdo sobre las normas de calidad, los equipos de ingeniería invitaron a los líderes senior de diseño y marketing a reunirse, pensando que ofrecerían una nueva perspectiva. Los líderes de diseño aportaron una sensibilidad artística adicional al debate, preguntando: "¿Qué hace que un retrato sea bello?". Para ayudar a reevaluar la norma de cero artefactos, recopilaron imágenes de grandes fotógrafos de retratos. Observaron, entre otras cosas, que estas fotos a menudo tenían borrosidad en los bordes de un rostro pero nitidez en los ojos. Así que encargaron a los equipos de algoritmos que consiguieran el mismo efecto. Cuando los equipos lo consiguieron, supieron que tenían un estándar aceptable. Otra cuestión que surgió fue la posibilidad de previsualizar una foto de retrato con el fondo borroso. El equipo de la cámara había diseñado la función para que los usuarios pudieran ver su efecto en sus fotos sólo después de haberlas tomado, pero el equipo de diseño de la interfaz humana (HI) se opuso, insistiendo en que los usuarios debían poder ver una "vista previa en vivo" y obtener alguna orientación sobre cómo hacer los ajustes antes de tomar la foto. Johnnie Manzari, miembro del equipo de HI, hizo una demostración al equipo de la cámara. "Cuando vimos la demostración, nos dimos cuenta de que esto era lo que teníamos que hacer", nos dijo Townsend. Los miembros de su equipo de hardware de cámaras no estaban seguros de poder hacerlo, pero la dificultad no era una excusa aceptable para no ofrecer lo que claramente sería una experiencia de usuario superior. Tras meses de esfuerzos de ingeniería, un stakeholder clave, el equipo de ingeniería de vídeo (responsable del software de bajo nivel que controla las operaciones del sensor y la cámara) encontró la manera, y la colaboración dio sus frutos. El modo Retrato fue fundamental para el marketing del iPhone 7 Plus por parte de Apple. Resultó ser una razón importante para que los usuarios decidieran comprar el teléfono y se deleitaran con su uso. Como muestra este ejemplo, el debate colaborativo de Apple implica a personas de diversas funciones que discrepan, se oponen, promueven o rechazan ideas y se basan en las ideas de los demás para llegar a las mejores soluciones. Requiere una mentalidad abierta por parte de los altos dirigentes. También requiere que esos líderes inspiren, empujen o influyan en los colegas de otras áreas para que contribuyan a alcanzar sus objetivos. Aunque Townsend es responsable de lo buena que es la cámara, necesitó que docenas de otros equipos -cada uno de los cuales tenía una larga lista de compromisos propios- contribuyeran con su tiempo y esfuerzo al proyecto del modo retrato. En Apple eso se conoce como rendición de cuentas sin control: Usted es responsable de que el proyecto salga adelante aunque no controle a todos los demás equipos. Este proceso puede ser desordenado y, sin embargo, producir grandes resultados. El "buen desorden" se produce cuando varios equipos trabajan con un propósito compartido, como en el caso del proyecto del modo retrato. El "mal desorden" se produce cuando los equipos anteponen sus propias agendas a los objetivos comunes. Aquellos que se asocian con el mal desorden y no cambian o no pueden cambiar su comportamiento son apartados de los puestos de liderazgo, cuando no de Apple por completo. Liderazgo a escala La forma de organizarse de Apple ha dado lugar a una innovación y un éxito tremendos en las dos últimas décadas. Sin embargo, no ha estado exenta de desafíos, sobre todo teniendo en cuenta que los ingresos y el número de empleados se han disparado desde 2008. A medida que la empresa ha ido creciendo, entrando en nuevos mercados y adentrándose en nuevas tecnologías, su estructura funcional y su modelo de liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir mejor la colaboración y la toma rápida de decisiones ha sido una importante responsabilidad del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha llevado a cabo en los últimos años incluyen la división de la función de hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware; la incorporación de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático como área funcional; y el desplazamiento de la interfaz humana fuera del software para fusionarla con el diseño industrial, creando una función de diseño integrada. Otro reto que plantea el crecimiento de la organización es la presión que impone a los varios cientos de vicepresidentes y directores por debajo del equipo ejecutivo. Si Apple pusiera un tope al tamaño o al alcance de la organización de un alto dirigente para limitar el número y la amplitud de los detalles que se espera que éste posea, la empresa tendría que ampliar enormemente el número de altos dirigentes, lo que haría imposible preservar el tipo de colaboración que tan bien ha funcionado. Apple Park, la sede corporativa de Apple en Cupertino, California, inaugurada en 2017. Mikael Jansson/Trunk Archive Consciente de este problema, Apple ha sido bastante disciplinada a la hora de limitar el número de cargos directivos para minimizar el número de líderes que deben participar en cualquier actividad interfuncional. En 2006, el año anterior al lanzamiento del iPhone, la empresa contaba con unos 17.000 empleados; en 2019 esa cifra se había multiplicado por más de ocho, hasta alcanzar los 137.000. Mientras tanto, el número de vicepresidentes se duplicó aproximadamente, de 50 a 96. El resultado inevitable es que los altos directivos dirigen equipos de expertos más grandes y diversos, lo que significa más detalles que supervisar y nuevas áreas de responsabilidad que quedan fuera de su experiencia básica. En respuesta, muchos directivos de Apple han ido evolucionando en los últimos cinco años aproximadamente el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: expertos que dirigen a expertos, inmersión en los detalles y debate colaborativo. Hemos codificado estas adaptaciones en lo que llamamos el modelo de liderazgo discrecional, que hemos incorporado a un nuevo programa educativo para los vicepresidentes y directores de Apple. Su propósito es abordar el reto de conseguir que este enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas de la empresa, no sólo en el desarrollo de productos, a una escala cada vez mayor. Cuando Apple era más pequeña, podía ser razonable esperar que los líderes fueran expertos y estuvieran inmersos en los detalles de casi todo lo que ocurría en sus organizaciones. Sin embargo, ahora necesitan ejercer una mayor discreción respecto a dónde y cómo emplean su tiempo y sus esfuerzos. Deben decidir qué actividades exigen toda su atención al detalle porque son las que crean más valor para Apple. Algunas de ellas entrarán dentro de su pericia básica existente (lo que aún deben poseer), y otras requerirán que aprendan nuevas áreas de pericia. Las actividades que requieran menos atención por parte del líder pueden derivarse a otros (y los líderes enseñarán a otros o delegarán en los casos en los que no sean expertos). Rosner, el vicepresidente de aplicaciones, es un buen ejemplo. Como muchos otros directivos de Apple, ha tenido que enfrentarse a tres retos derivados del tremendo crecimiento de Apple. En primer lugar, el tamaño de su función se ha disparado en la última década tanto en términos de personal (de 150 a unos 1.000) como de número de proyectos en marcha en un momento dado. Evidentemente, no puede sumergirse en todos los detalles de todos esos proyectos. En segundo lugar, el alcance de su cartera se ha ampliado: En los últimos 10 años ha asumido la responsabilidad de nuevas aplicaciones, como News, Clips (edición de vídeo), Books y Final Cut Pro (edición avanzada de vídeo). Aunque las aplicaciones son su principal área de especialización, algunos aspectos de éstas -entre ellos el contenido editorial de News, el funcionamiento de la publicación de libros y la edición de vídeo- implican cuestiones en las que Rosner no es un experto. Por último, como la cartera de productos de Apple y el número de proyectos se han ampliado, se requiere aún más coordinación con otras funciones, lo que aumenta la complejidad de la colaboración entre las numerosas unidades. Por ejemplo, mientras que Rosner es responsable de la parte de ingeniería de News, otros directivos supervisan el sistema operativo del que depende, los contenidos y las relaciones comerciales con los creadores de contenidos (como el New York Times ) y los anunciantes. Para hacerle frente, Rosner ha adaptado su papel. Como experto que dirige a otros expertos, se había sumergido en los detalles, sobre todo los relativos a los aspectos de alto nivel de las aplicaciones informáticas y su arquitectura que afectan a la forma en que los usuarios se relacionan con el software. También colaboraba con directivos de toda la empresa en proyectos que tenían que ver con esas áreas. Pero con la ampliación de sus responsabilidades, ha trasladado algunas cosas de su propio buzón -incluidas las aplicaciones de productividad tradicionales como Keynote y Pages- a su buzón de enseñanza. Ahora guía y da retroalimentación a otros miembros del equipo para que puedan desarrollar aplicaciones de software de acuerdo con las normas de Apple. Ser profesor no significa que Rosner dé instrucciones en una pizarra; más bien, ofrece críticas enérgicas, a menudo apasionadas, del trabajo de su equipo. (Está claro que a los directores generales que no tienen sus conocimientos básicos les resultaría difícil enseñar lo que no saben). Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales El segundo reto para Rosner consistió en añadir actividades que iban más allá de sus conocimientos originales. Hace seis años se le asignó la responsabilidad de la ingeniería y el diseño de News. En consecuencia, tuvo que aprender sobre la publicación de contenidos de noticias a través de una aplicación: a entender las publicaciones de noticias, la publicidad digital, el aprendizaje automático para personalizar el contenido de las noticias, la arquitectura para la privacidad y cómo incentivar a los editores. Así, parte de su trabajo cayó en el cajón del aprendizaje. Aquí los directivos se enfrentan a una pronunciada curva de aprendizaje para adquirir nuevas habilidades. Dado lo exigente que es, sólo las nuevas actividades críticas deberían entrar en esta categoría. A lo largo de seis años de intenso aprendizaje, Rosner ha dominado algunas de estas áreas, que ahora están en su casilla de posesión. Mientras una actividad concreta permanezca en la casilla de aprendizaje, los líderes deben adoptar una mentalidad de principiante, interrogando a los subordinados de forma que sugieran que no conocen ya la respuesta (porque no la conocen). Esto difiere notablemente de la forma en que los líderes interrogan a los subordinados sobre las actividades de las casillas poseer y enseñar. Por último, Rosner ha delegado algunas áreas -incluidas iMovie y GarageBand, en las que no es un experto- a personas con las capacidades necesarias. Para las actividades de la casilla delegar, reúne a los equipos, acuerda los objetivos, supervisa y revisa los progresos y hace que los equipos rindan cuentas: lo propio de la dirección general. Mientras que los vicepresidentes de Apple pasan la mayor parte de su tiempo en las casillas de poseer y aprender, los directores generales de otras empresas tienden a pasar la mayor parte de su tiempo en la casilla de delegar. Rosner calcula que dedica alrededor del 40% de su tiempo a actividades que posee (incluida la colaboración con otras personas en un área determinada), alrededor del 30% al aprendizaje, alrededor del 15% a la enseñanza y alrededor del 15% a la delegación. Estas cifras varían según el directivo, por supuesto, en función de su actividad y de las necesidades en un momento dado. El modelo de liderazgo discrecional preserva el principio fundamental de una organización funcional eficaz a escala: alinear la experiencia y los derechos de decisión. Apple puede avanzar eficazmente hacia nuevas áreas cuando líderes como Rosner asumen nuevas responsabilidades fuera de su experiencia original, y los equipos pueden crecer en tamaño cuando los líderes enseñan a otros su oficio y delegan trabajo. Creemos que Apple seguirá innovando y prosperando si se organiza de esta manera. . . . La organización funcional de Apple es rara, si no única, entre las grandes empresas. Va en contra de la teoría de gestión predominante según la cual las empresas deben reorganizarse en divisiones y unidades de negocio a medida que se hacen grandes. Pero algo vital se pierde en el cambio a unidades de negocio: la alineación de los derechos de decisión con la experiencia. ¿Por qué las empresas se aferran tan a menudo a tener directores generales a cargo de las unidades de negocio? Una razón, creemos, es que hacer el cambio es difícil. Implica superar la inercia, reasignar el poder entre los directivos, cambiar un sistema de incentivos orientado al individuo y aprender nuevas formas de colaboración. Esto es desalentador cuando una empresa ya se enfrenta a enormes retos externos. Un paso intermedio puede ser cultivar el modelo de expertos-líderes-expertos incluso dentro de la estructura de una unidad de negocio. Por ejemplo, a la hora de cubrir el próximo puesto de alta dirección, elija a alguien con una profunda experiencia en esa área en lugar de a alguien que podría ser el mejor director general. Pero una transformación en toda regla requiere que los líderes también hagan la transición a una organización funcional. El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos. Su enfoque puede producir resultados extraordinarios. La organización funcional de Apple. En 1997, cuando Steve Jobs regresó a Apple, ésta tenía una estructura convencional para su tamaño y alcance. Estaba dividida en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Tras retomar el timón, Jobs puso a toda la empresa bajo una única cuenta de resultados y combinó los departamentos dispares de las unidades de negocio en una organización funcional que alinea la experiencia con los derechos de decisión, una estructura que Apple conserva hasta hoy. Dos organigramas muestran cómo ha cambiado la estructura de Apple de 1998 a 2019. En 1998, las unidades de negocio que dependían del CEO, cada una de las cuales tenía su propia cuenta de resultados, eran hardware, software, marketing, operaciones, servicios y soporte, ventas, finanzas y jurídico. En 2019, cuando toda la empresa estaba bajo una única cuenta de resultados, los departamentos que dependían del CEO eran los de diseño, ingeniería de hardware, tecnologías de hardware, software, servicios, aprendizaje automático e IA, marketing, comunicaciones de marketing, operaciones, ventas, comercio minorista, personal, finanzas, jurídico, comunicaciones corporativas, medio ambiente, política y social, y desarrollo corporativo. título título Un ejemplo de la atención al detalle de Apple. El método estándar para redondear las esquinas de un objeto rectangular consiste en utilizar un arco de círculo para conectar los lados perpendiculares del objeto. Eso puede dar como resultado una transición abrupta en la curvatura. Para producir reflejos más suaves minimizando el reflejo de la luz, Apple utiliza una "ardilla", que crea curvas continuas. título título El liderazgo discrecional de Roger Rosner. El vicepresidente de aplicaciones de Apple, Roger Rosner, supervisa una cartera que comprende cuatro categorías distintas que requieren cantidades variables de su tiempo y atención al detalle. En 20 19 tenía este aspecto: Un gráfico ordena las cuatro categorías según el grado de experiencia de Rosner (eje x) y su implicación en los detalles (eje y). El 40% de su tiempo lo pasa en la casilla "poseer" (donde la pericia y la implicación en los detalles son mayores), que contiene partes de Apple News, diseño de interfaz de usuario y arquitectura de software. Su casilla de "aprendizaje" (30% de su tiempo, poca experiencia, mucho detalle) contiene partes de Apple News, notas de voz y el tiempo. Su buzón de "delegación" (15% de su tiempo, poca experiencia, poco detalle) contiene iMovie, Final Cut Pro y GarageBand. Su casilla "enseñar" (15% de su tiempo, alta especialización, bajo nivel de detalle) contiene Keynote, Pages y Numbers. Fuente: Apple título

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