Como a Apple está organizada para inovar

A ideia em resumo O desafio As grandes empresas concorrentes em muitos setores lutam para se manter a par das tecnologias que mudam rapidamente. Uma das principais causas As empresas são normalmente organizadas em unidades de negócios, cada uma com seu próprio conjunto de funções. Assim, os principais tomadores de decisão - os líderes das unidades - não têm uma compreensão profunda de todos os domínios que respondem a eles. O modelo da Apple A empresa é organizada em torno de funções, e a especialização se alinha aos direitos de decisão. Os líderes são colaborativos em todas as funções e conhecem profundamente os detalhes. A Apple é conhecida por suas inovações em hardware, software e serviços. Graças a elas, a empresa cresceu de cerca de 8.000 funcionários e US$ 7 bilhões em receita em 1997, ano em que Steve Jobs retornou, para 137.000 funcionários e US$ 260 bilhões em receita em 2019. Muito menos conhecidos são o design organizacional e o modelo de liderança associado que desempenharam um papel crucial no sucesso da inovação da empresa. Quando Jobs chegou de volta à Apple, ela tinha uma estrutura convencional para uma empresa de seu tamanho e escopo. A TI era dividida em unidades de negócios, cada uma com suas próprias responsabilidades de P&L. Os gerentes gerais dirigiam o grupo de produtos Macintosh, a divisão de aparelhos de informática e a divisão de produtos para servidores, entre outros. Como costuma acontecer com unidades de negócios descentralizadas, os gerentes estavam inclinados a brigar uns com os outros, principalmente por causa dos preços de transferência. Acreditando que a gestão convencional havia sufocado a inovação, Jobs, em seu primeiro ano de retorno como CEO, demitiu os gerentes gerais de todas as unidades de negócios (em um único dia), colocou toda a empresa sob um único P&L e combinou os diferentes departamentos funcionais das unidades de negócios em uma única organização funcional. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals A adoção de uma estrutura funcional pode não ter sido surpreendente para uma empresa do porte da Apple na época. O que é surpreendente - na verdade, notável - é que a Apple a mantém até hoje, embora a empresa seja quase 40 vezes maior em termos de receita e muito mais complexa do que era em 1998. Os vice-presidentes sênior são responsáveis pelas funções, não pelos produtos. Como aconteceu com Jobs antes dele, o CEO Tim Cook ocupa a única posição no organograma em que o design, a engenharia, as operações, o marketing e o varejo de qualquer um dos principais produtos da Apple se encontram. De fato, além do CEO, a empresa opera sem gerentes gerais convencionais: pessoas que controlam um processo inteiro, desde o desenvolvimento do produto até as vendas, e são avaliadas de acordo com uma declaração de lucros e perdas. A história dos negócios e a teoria organizacional defendem que, à medida que as empresas empreendedoras crescem e se tornam grandes e complexas, elas devem mudar de uma estrutura funcional para uma estrutura multidivisional para alinhar a responsabilidade e o controle e evitar o congestionamento que ocorre quando inúmeras decisões sobem pelo organograma até o topo. Dar aos líderes das unidades de negócios controle total sobre as principais funções permite que eles façam o que for melhor para atender às necessidades dos clientes de suas unidades individuais e maximizar seus resultados, além de permitir que os executivos que os supervisionam avaliem seu desempenho. Como documentou o historiador Alfred Chandler, da Harvard Business School, empresas americanas como a DuPont e a General Motors passaram de uma estrutura funcional para uma estrutura multidivisional no início do século XX. Na segunda metade do século, a grande maioria das grandes corporações havia seguido o exemplo. A Apple prova que essa abordagem convencional não é necessária e que a estrutura funcional pode beneficiar as empresas que estão enfrentando grandes mudanças tecnológicas e perturbações no setor. O compromisso da Apple com uma organização funcional não significa que sua estrutura tenha permanecido estática. Com o aumento da importância da inteligência artificial e de outras áreas novas, essa estrutura mudou. Aqui discutimos os benefícios da inovação e os desafios de liderança do modelo organizacional diferenciado e em constante evolução da Apple, que pode ser útil para indivíduos e empresas que desejam entender melhor como ter sucesso em ambientes que mudam rapidamente. Por que uma organização funcional? O principal objetivo da Apple é criar produtos que enriquecem a vida cotidiana das pessoas. Isso envolve não apenas o desenvolvimento de categorias de produtos totalmente novas, como o iPhone e o Apple Watch, mas também a inovação contínua dentro dessas categorias. Talvez nenhum recurso de produto reflita melhor o compromisso da Apple com a inovação contínua do que a câmera do iPhone. Quando o iPhone foi lançado, em 2007, Steve Jobs dedicou apenas seis segundos à sua câmera no evento anual de apresentação de novos produtos. Desde então, a tecnologia da câmera do iPhone tem contribuído para o setor de fotografia com uma série de inovações: Imagens de alto alcance dinâmico (2010), fotos panorâmicas (2012), flash True Tone (2013), estabilização óptica de imagem (2015), câmera de lente dupla (2016), modo retrato (2016), iluminação de retrato (2017) e modo noturno (2019) são apenas algumas das melhorias. Os líderes da Apple precisam de conhecimento profundo, imersão nos detalhes e debate colaborativo. Para criar essas inovações, a Apple conta com uma estrutura que se concentra na experiência funcional. A crença fundamental da TI é que as pessoas com mais conhecimento e experiência em um domínio devem ter direitos de decisão sobre esse domínio. Isso se baseia em dois pontos de vista: Primeiro, a Apple compete em mercados onde as taxas de mudança e disrupção tecnológica são altas, portanto, ela deve confiar no julgamento e na intuição de pessoas com profundo conhecimento das tecnologias responsáveis pela disrupção. Muito antes de obter feedback do mercado e previsões de mercado sólidas, a empresa precisa fazer apostas sobre quais tecnologias e designs provavelmente terão sucesso em smartphones, computadores e assim por diante. Confiar em especialistas técnicos em vez de gerentes gerais aumenta as chances de essas apostas compensarem. Em segundo lugar, o compromisso da Apple de oferecer os melhores produtos possíveis seria prejudicado se as metas de lucro e custo de curto prazo fossem o critério principal para julgar os investimentos e os líderes. É importante ressaltar que os bônus dos executivos seniores de P&D são baseados nos números de desempenho de toda a empresa e não nos custos ou na receita de produtos específicos. Assim, as decisões sobre os produtos ficam, de certa forma, isoladas das pressões financeiras de curto prazo. A equipe financeira não está envolvida nas reuniões de roteiro de produtos das equipes de engenharia, e as equipes de engenharia não estão envolvidas nas decisões de preços. Não queremos sugerir que a Apple não leva em consideração os custos e as metas de receita ao decidir quais tecnologias e recursos a empresa buscará. A TI considera, mas de maneiras diferentes daquelas empregadas por empresas organizadas de forma convencional. Em vez de usar o custo total e as metas de preço como parâmetros fixos para fazer escolhas de design e engenharia, espera-se que os líderes de P&D ponderem os benefícios dessas escolhas para os usuários em relação às considerações de custo. Em uma organização funcional, a reputação individual e da equipe funciona como um mecanismo de controle para fazer apostas. Um exemplo disso é a decisão de introduzir a câmera de lente dupla com modo retrato no iPhone 7 Plus em 2016. Foi uma grande aposta de que o impacto da câmera sobre os usuários seria grande o suficiente para justificar seu custo significativo. Um executivo nos disse que Paul Hubel, um líder sênior que desempenhou um papel central no esforço do modo retrato, estava "fora de si", o que significa que ele e sua equipe estavam assumindo um grande risco: Se os usuários não estivessem dispostos a pagar um preço mais alto por um telefone com uma câmera melhor e mais cara, a equipe provavelmente teria menos credibilidade na próxima vez que propusesse uma atualização ou um recurso caro. A câmera acabou sendo um recurso decisivo para o iPhone 7 Plus, e seu sucesso melhorou ainda mais a reputação de Hubel e sua equipe. É mais fácil obter o equilíbrio certo entre a atenção aos custos e o valor agregado à experiência do usuário quando os líderes que tomam decisões são aqueles com profundo conhecimento em suas áreas, em vez de gerentes gerais que são responsabilizados principalmente pelo cumprimento de metas numéricas. Enquanto o princípio fundamental de uma estrutura convencional de unidade de negócios é alinhar a responsabilidade e o controle, o princípio fundamental de uma organização funcional é alinhar a especialização e os direitos de decisão. Portanto, a ligação entre a forma como a Apple está organizada e o tipo de inovações que produz é clara. Como Chandler argumentou de forma famosa, "a estrutura segue a estratégia", embora a Apple não use a estrutura que ele previu que as grandes multinacionais adotariam. Agora vamos nos voltar para o modelo de liderança subjacente à estrutura da Apple. Três características de liderança Desde que Steve Jobs implementou a organização funcional, espera-se que os gerentes da Apple em todos os níveis, do vice-presidente sênior em diante, possuam três características fundamentais de liderança: conhecimento profundo que lhes permita participar de forma significativa de todo o trabalho que está sendo realizado em suas funções individuais; imersão nos detalhes dessas funções; e disposição para debater de forma colaborativa outras funções durante a tomada de decisões coletivas. Quando os gerentes têm esses atributos, as decisões são tomadas de forma coordenada pelas pessoas mais qualificadas para tomá-las. Conhecimento profundo. A Apple não é uma empresa em que os gerentes gerais supervisionam os gerentes; ao contrário, é uma empresa em que os especialistas lideram os especialistas. O pressuposto é que é mais fácil treinar um especialista para gerenciar bem do que treinar um gerente para ser um especialista. Na Apple, os especialistas em hardware gerenciam o hardware, os especialistas em software gerenciam o software e assim por diante. (Desvios desse princípio são raros.) Essa abordagem se espalha por todos os níveis da organização por meio de áreas de especialização cada vez maior. Os líderes da Apple acreditam que os talentos de classe mundial querem trabalhar para e com outros talentos de classe mundial em uma especialidade. É como entrar para uma equipe esportiva, onde se aprende e se joga com os melhores. Mikael Jansson/Trunk Archive Desde cedo, Steve Jobs adotou a ideia de que os gerentes da Apple deveriam ser especialistas em suas áreas de gerenciamento. Em uma entrevista em 1984, ele disse: "Passamos por aquela fase na Apple em que saímos e pensamos: "Ah, vamos ser uma grande empresa, vamos contratar uma gerência profissional. Saímos e contratamos um monte de gerentes profissionais. Não funcionou nada..... Eles sabiam como gerenciar, mas não sabiam como fazer nada. Se o senhor é uma pessoa excelente, por que quer trabalhar para alguém com quem não pode aprender nada? E o senhor sabe o que é interessante? O senhor sabe quem são os melhores gerentes? São os grandes colaboradores individuais que nunca, jamais, quiseram ser gerentes, mas decidiram que precisam ser... porque ninguém mais vai... fazer um trabalho tão bom". Um exemplo atual é Roger Rosner, que dirige a área de aplicativos de software da Apple, que inclui aplicativos de produtividade como Pages (processamento de texto), Numbers (planilhas) e Keynote (apresentações), além do GarageBand (composição musical), iMovie (edição de filmes) e News (aplicativo que fornece conteúdo de notícias). Rosner, que estudou engenharia elétrica na Carnegie Mellon, ingressou na Apple em 2001 como gerente sênior de engenharia e subiu para se tornar diretor dos aplicativos iWork, vice-presidente de aplicativos de produtividade e, desde 2013, vice-presidente de aplicativos. Com seu profundo conhecimento adquirido em sua experiência anterior como diretor de engenharia em várias empresas de software menores, Rosner é um exemplo de especialista liderando especialistas. Em uma organização funcional, especialistas liderando especialistas significa que os especialistas criam um banco profundo em uma determinada área, onde podem aprender uns com os outros. Por exemplo, os mais de 600 especialistas em tecnologia de hardware de câmeras da Apple trabalham em um grupo liderado por Graham Townsend, um especialista em câmeras. Como todos os iPhones, iPads, laptops e computadores desktop incluem câmeras, esses especialistas estariam espalhados pelas linhas de produtos se a Apple fosse organizada em unidades de negócios. Isso diluiria seu conhecimento coletivo, reduzindo seu poder de resolver problemas e gerar e refinar inovações. Imersão nos detalhes. Um princípio que permeia a Apple é: "Os líderes devem conhecer os detalhes de sua organização três níveis abaixo", porque isso é essencial para uma tomada de decisão multifuncional rápida e eficaz nos níveis mais altos. Se os gerentes participarem de uma reunião de tomada de decisões sem os detalhes à sua disposição, a decisão deverá ser tomada sem os detalhes ou adiada. Os gerentes contam histórias de guerra sobre apresentações para líderes seniores que se aprofundam em células de uma planilha, linhas de código ou resultados de testes de um produto. É claro que os líderes de muitas empresas insistem que eles e suas equipes estão atentos aos detalhes. Mas poucas organizações se equiparam à Apple. Veja como seus líderes seniores prestam extrema atenção ao formato exato dos cantos arredondados dos produtos. O método padrão para arredondar cantos é usar um arco de círculo para conectar os lados perpendiculares de um objeto retangular, o que produz uma transição um tanto abrupta da linha reta para a curva. Em contrapartida, os líderes da Apple insistem em curvas contínuas, resultando em uma forma conhecida na comunidade de design como "squircle" (esquilo): A inclinação começa mais cedo, mas é menos abrupta. Uma vantagem dos produtos de hardware sem mudanças bruscas na curvatura é que eles produzem destaques mais suaves (ou seja, pouco ou nenhum salto na reflexão da luz ao longo do canto). A diferença é sutil, e executá-la não é simplesmente uma questão de uma fórmula matemática mais complicada. A TI exige que os líderes de operações da Apple se comprometam com tolerâncias de fabricação extremamente precisas para produzir milhões de iPhones e outros produtos com squircles. Essa profunda imersão nos detalhes não é apenas uma preocupação que é passada para as pessoas de nível inferior; ela é central no nível de liderança. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Ter líderes que são especialistas em suas áreas e que podem se aprofundar nos detalhes tem implicações profundas na forma como a Apple é administrada. Os líderes podem pressionar, sondar e "sentir o cheiro" de um problema. Eles sabem quais detalhes são importantes e onde devem concentrar sua atenção. Muitas pessoas na Apple consideram libertador, até mesmo estimulante, trabalhar para especialistas, que fornecem melhor orientação e mentoria do que um gerente geral faria. Juntos, todos podem se esforçar para fazer o melhor trabalho de suas vidas na área escolhida. Disposição para debater de forma colaborativa. A Apple tem centenas de equipes especializadas em toda a empresa, dezenas das quais podem ser necessárias até mesmo para um componente-chave de uma nova oferta de produto. Por exemplo, a câmera de lente dupla com modo retrato exigiu a colaboração de nada menos que 40 equipes de especialistas: design de silício, software de câmera, engenharia de confiabilidade, hardware de sensor de movimento, engenharia de vídeo, movimento central e design de sensor de câmera, para citar apenas alguns. Como é que a Apple desenvolve e envia produtos que exigem tanta coordenação? A resposta é um debate colaborativo. Como nenhuma função é responsável por um produto ou serviço por si só, a colaboração multifuncional é crucial. Quando os debates chegam a um impasse, como inevitavelmente acontece com alguns, os gerentes de nível mais alto intervêm como desempatadores, incluindo, às vezes, o CEO e os VPs seniores. Fazer isso com rapidez e atenção suficiente aos detalhes é um desafio até mesmo para o melhor dos líderes, o que torna ainda mais importante que a empresa preencha muitos cargos sênior dentro das fileiras de seus VPs, que têm experiência no modo de operação da Apple. Entretanto, dado o tamanho e o escopo da Apple, até mesmo a equipe executiva pode resolver apenas um número limitado de impasses. As muitas dependências horizontais significam que relacionamentos ineficazes entre colegas nos níveis de VP e diretor têm o potencial de prejudicar não apenas projetos específicos, mas toda a empresa. Consequentemente, para que as pessoas alcancem e permaneçam em uma posição de liderança em uma função, elas devem ser colaboradores altamente eficazes. Isso não significa que as pessoas não possam expressar seus pontos de vista. Espera-se que os líderes tenham pontos de vista fortes e bem fundamentados e que os defendam com veemência, mas que também estejam dispostos a mudar de opinião quando receberem evidências de que os pontos de vista dos outros são melhores. Fazer isso nem sempre é fácil, é claro. A capacidade de um líder de ser partidário e ter a mente aberta é facilitada por dois fatores: compreensão profunda e devoção aos valores e ao objetivo comum da empresa e compromisso de separar o quão certo é um determinado caminho do quão difícil é, de modo que a dificuldade de executar uma decisão não impeça que ela seja escolhida. O desenvolvimento do modo retrato do iPhone ilustra uma atenção fanática aos detalhes no nível da liderança, um intenso debate colaborativo entre as equipes e o poder de um propósito compartilhado para moldar e, por fim, resolver os debates. Em 2009, Hubel teve a ideia de desenvolver um recurso para o iPhone que permitisse às pessoas tirar fotos de retrato com bokeh - umtermo japonês que se refere ao desfoque agradável de um fundo - que os especialistas em fotografia geralmente consideram da mais alta qualidade. Naquela época, somente as caras câmeras reflex de lente única podiam tirar essas fotos, mas Hubel achava que, com um design de lente dupla e técnicas avançadas de fotografia computacional, a Apple poderia adicionar esse recurso ao iPhone. Sua ideia se alinhava bem com o objetivo declarado da equipe de câmeras: "Mais pessoas tirando imagens melhores na maior parte do tempo". Leia mais sobre A Apple é mais como uma banda do que como uma empresa À medida que a equipe trabalhava para transformar essa ideia em realidade, surgiram vários desafios. As primeiras tentativas produziram algumas fotos incríveis de retratos, mas também vários "casos de falha", nos quais o algoritmo não conseguia distinguir entre o objeto central em alto relevo (um rosto, por exemplo) e o fundo desfocado. Por exemplo, se o rosto de uma pessoa fosse fotografado por trás de uma tela de arame, não seria possível criar um algoritmo que capturasse a tela de arame ao lado do rosto com a mesma nitidez da tela de arame à sua frente. O arame ao lado ficaria tão desfocado quanto o fundo. Alguém poderia dizer: "Quem se importa com o caso da tela de galinheiro? Isso é extremamente raro". Mas para a equipe, evitar situações raras ou extremas - o que os engenheiros chamam de casos extremos - violaria o rigoroso padrão de engenharia da Apple de zero "artefatos", ou seja, "qualquer alteração indesejada ou não intencional nos dados introduzida em um processo digital por uma técnica e/ou tecnologia envolvida". Os casos de canto geraram "muitas discussões difíceis" entre a equipe da câmera e outras equipes envolvidas, lembra Myra Haggerty, vice-presidente de software de sensor e prototipagem de UX, que supervisionou as equipes de firmware e algoritmo. Sebastien Marineau-Mes, o vice-presidente a quem a equipe de software da câmera se reportava, decidiu adiar o lançamento do recurso até o ano seguinte para dar tempo à equipe de lidar melhor com os casos de falha - "uma pílula difícil de engolir", admite Hubel. Para chegar a um acordo sobre os padrões de qualidade, as equipes de engenharia convidaram os líderes seniores de design e marketing para uma reunião, imaginando que eles ofereceriam uma nova perspectiva. Os líderes de design trouxeram uma sensibilidade artística adicional ao debate, perguntando: "O que torna um retrato bonito?" Para ajudar a reavaliar o padrão de zero artefato, eles coletaram imagens de grandes fotógrafos de retratos. Eles observaram, entre outras coisas, que essas fotos geralmente apresentavam desfoque nas bordas do rosto, mas nitidez nos olhos. Assim, eles encarregaram as equipes de algoritmos de obter o mesmo efeito. Quando as equipes conseguiam, sabiam que tinham um padrão aceitável. Outra questão que surgiu foi a capacidade de visualizar uma foto de retrato com um fundo desfocado. A equipe da câmera projetou o recurso para que os usuários pudessem ver o efeito em suas fotos somente depois de tiradas, mas a equipe de design da interface humana (TI) não aceitou, insistindo que os usuários deveriam poder ver uma "visualização ao vivo" e obter alguma orientação sobre como fazer ajustes antes de tirar a foto. Johnnie Manzari, membro da equipe de HI, fez uma demonstração para a equipe da câmera. "Quando vimos a demonstração, percebemos que era isso que precisávamos fazer", disse Townsend. Os membros da equipe de hardware da câmera não tinham certeza se conseguiriam fazer isso, mas a dificuldade não era uma desculpa aceitável para deixar de oferecer o que seria claramente uma experiência de usuário superior. Após meses de esforço de engenharia, uma parte interessada importante, a equipe de engenharia de vídeo (responsável pelo software de baixo nível que controla as operações do sensor e da câmera) encontrou uma maneira e a colaboração compensou. O modo retrato foi fundamental para o marketing individualizado da Apple para o iPhone 7 Plus. TI provou ser um dos principais motivos para os usuários escolherem comprar e se deliciarem com o uso do telefone. Como mostra esse exemplo, o debate colaborativo da Apple envolve pessoas de várias funções que discordam, recuam, promovem ou rejeitam ideias e se baseiam nas ideias umas das outras para chegar às melhores soluções. TI exige que os líderes seniores tenham a mente aberta. A TI também exige que esses líderes inspirem, estimulem ou influenciem colegas de outras áreas para que contribuam para atingir suas metas. Embora Townsend seja responsável pela qualidade da câmera, ele precisou que dezenas de outras equipes - cada uma com uma longa lista de compromissos - contribuíssem com seu tempo e esforço para o projeto do modo retrato. Na Apple, isso é conhecido como responsabilidade sem controle: O senhor é responsável pelo sucesso do projeto, embora não controle todas as outras equipes. Esse processo pode ser confuso e, ainda assim, produzir ótimos resultados. A "boa bagunça" acontece quando várias equipes trabalham com um objetivo compartilhado, como no caso do projeto do modo retrato. A "bagunça ruim" ocorre quando as equipes colocam suas próprias agendas à frente dos objetivos comuns. Aqueles que se tornam associados à bagunça ruim e não mudam ou não conseguem mudar seu comportamento são removidos das posições de liderança, se não da Apple por completo. Liderança em escala O modo de organização da Apple levou a uma tremenda inovação e sucesso nas últimas duas décadas. No entanto, não foi isenta de desafios, especialmente porque as receitas e o número de funcionários explodiram desde 2008. À medida que a empresa cresceu, entrando em novos mercados e adotando novas tecnologias, sua estrutura funcional e seu modelo de liderança tiveram que evoluir. Decidir como organizar as áreas de especialização para melhor permitir a colaboração e a rápida tomada de decisões tem sido uma importante responsabilidade do CEO. Os ajustes que Tim Cook implementou nos últimos anos incluem a divisão da função de hardware em engenharia de hardware e tecnologias de hardware; a inclusão da inteligência artificial e do aprendizado de máquina como uma área funcional; e a retirada da interface humana do software para fundi-la com o design industrial, criando uma função de design integrado. Outro desafio imposto pelo crescimento organizacional é a pressão que ele impõe sobre as centenas de VPs e diretores abaixo da equipe executiva. Se a Apple fosse limitar o tamanho ou o escopo da organização de um líder sênior para limitar o número e a amplitude de detalhes que se espera que o líder possua, a empresa precisaria expandir enormemente o número de líderes sênior, tornando impossível preservar o tipo de colaboração que tem funcionado tão bem. Apple Park, a sede corporativa da Apple em Cupertino, Califórnia, inaugurada em 2017. Mikael Jansson/Trunk Archive Ciente desse problema, a Apple tem sido bastante disciplinada em relação à limitação do número de cargos sênior para minimizar o número de líderes que precisam estar envolvidos em qualquer atividade multifuncional. Em 2006, o ano anterior ao lançamento do iPhone, a empresa tinha cerca de 17.000 funcionários; em 2019, esse número havia aumentado mais de oito vezes, chegando a 137.000. Enquanto isso, o número de VPs aproximadamente dobrou, de 50 para 96. O resultado inevitável é que os líderes seniores comandam equipes de especialistas maiores e mais diversificadas, o que significa mais detalhes para supervisionar e novas áreas de responsabilidade que estão fora de sua especialização principal. Em resposta a isso, muitos gerentes da Apple, nos últimos cinco anos ou mais, vêm desenvolvendo a abordagem de liderança descrita acima: especialistas liderando especialistas, imersão nos detalhes e debate colaborativo. Codificamos essas adaptações no que chamamos de modelo de liderança discricionária, que incorporamos em um novo programa educacional para os VPs e diretores da Apple. Seu objetivo é enfrentar o desafio de fazer com que essa abordagem de liderança impulsione a inovação em todas as áreas da empresa, não apenas no desenvolvimento de produtos, em uma escala cada vez maior. Quando a Apple era menor, talvez fosse razoável esperar que os líderes fossem especialistas e estivessem imersos nos detalhes de praticamente tudo o que acontecia em suas organizações. No entanto, agora eles precisam exercer maior discrição em relação a onde e como gastam seu tempo e esforços. Eles precisam decidir quais atividades exigem atenção total aos detalhes, pois são as que geram mais valor para a Apple. Algumas delas se enquadram em seus conhecimentos básicos existentes (o que eles ainda precisam possuir), e outras exigirão que eles aprendam novas áreas de conhecimento. As atividades que requerem menos atenção do líder podem ser transferidas para outras pessoas (e os líderes ensinarão outras pessoas ou delegarão nos casos em que não forem especialistas). Rosner, o vice-presidente de aplicativos, é um bom exemplo. Como muitos outros gerentes da Apple, ele teve de enfrentar três desafios decorrentes do enorme crescimento da empresa. Em primeiro lugar, o tamanho de sua função explodiu na última década, tanto em termos de número de funcionários (de 150 para cerca de 1.000) quanto no número de projetos em andamento a qualquer momento. É claro que ele não pode se aprofundar em todos os detalhes de todos esses projetos. Em segundo lugar, o escopo de seu portfólio foi ampliado: Nos últimos 10 anos, ele assumiu a responsabilidade por novos aplicativos, incluindo News, Clips (edição de vídeo), Books e Final Cut Pro (edição avançada de vídeo). Embora os aplicativos sejam sua principal área de especialização, alguns aspectos desses aplicativos - entre eles o conteúdo editorial do News, como funciona a publicação de livros e a edição de vídeo - envolvem assuntos nos quais Rosner não é especialista. Por fim, com a expansão do portfólio de produtos e do número de projetos da Apple, é necessária ainda mais coordenação com outras funções, aumentando a complexidade da colaboração entre as diversas unidades. Por exemplo, enquanto Rosner é responsável pela parte de engenharia do News, outros gerentes supervisionam o sistema operacional do qual ele depende, o conteúdo e as relações comerciais com os criadores de conteúdo (como o New York Times ) e os anunciantes. Para lidar com isso, Rosner adaptou sua função. Como especialista que lidera outros especialistas, ele estava imerso em detalhes - especialmente aqueles relacionados aos aspectos de alto nível dos aplicativos de software e sua arquitetura que afetam a forma como os usuários se envolvem com o software. Ele também colaborou com gerentes de toda a empresa em projetos que envolviam essas áreas. Mas com a expansão de suas responsabilidades, ele transferiu algumas coisas de sua caixa de propriedade - incluindo aplicativos tradicionais de produtividade, como Keynote e Pages - para sua caixa de ensino. Agora, ele orienta e dá feedback a outros membros da equipe para que eles possam desenvolver aplicativos de software de acordo com as normas da Apple. Ser um professor não significa que Rosner dê instruções em um quadro branco; em vez disso, ele oferece críticas fortes, muitas vezes apaixonadas, sobre o trabalho de sua equipe. (Claramente, os gerentes gerais sem sua experiência central teriam dificuldade em ensinar o que não sabem). Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals O segundo desafio para Rosner envolveu o acréscimo de atividades além de sua especialização original. Há seis anos, ele recebeu a responsabilidade pela engenharia e pelo design do News. Consequentemente, ele teve que aprender sobre a publicação de conteúdo de notícias por meio de um aplicativo - para entender as publicações de notícias, a publicidade digital, o aprendizado de máquina para personalizar o conteúdo de notícias, a arquitetura para privacidade e como incentivar os editores. Assim, parte de seu trabalho caiu na caixa de aprendizado. Aqui, os gerentes enfrentam uma curva de aprendizado acentuada para adquirir novas habilidades. Dado o grau de exigência, apenas as novas atividades críticas devem se enquadrar nessa categoria. Ao longo de seis anos de aprendizado intenso, Rosner dominou algumas dessas áreas, que agora estão em sua caixa de propriedade. Enquanto uma determinada atividade permanecer na caixa de aprendizado, os líderes devem adotar uma mentalidade de iniciante, questionando os subordinados de forma a sugerir que eles ainda não sabem a resposta (porque não sabem). Isso difere bastante da maneira como os líderes questionam os subordinados sobre as atividades nas caixas de propriedade e ensino. Por fim, Rosner delegou algumas áreas - incluindo o iMovie e o GarageBand, nos quais ele não é especialista - a pessoas com os recursos necessários. Para as atividades na caixa de delegação, ele monta equipes, concorda com os objetivos, monitora e analisa o progresso e responsabiliza as equipes: o material da administração geral. Enquanto os VPs da Apple passam a maior parte do tempo nas caixas de propriedade e aprendizado, os gerentes gerais de outras empresas tendem a passar a maior parte do tempo na caixa de delegação. Rosner calcula que gasta cerca de 40% de seu tempo em atividades que possui (incluindo a colaboração com outras pessoas em uma determinada área), cerca de 30% em aprendizado, cerca de 15% em ensino e cerca de 15% em delegação. Esses números variam de acordo com o gerente, é claro, dependendo de seus negócios e das necessidades em um determinado momento. O modelo de liderança discricionária preserva o princípio fundamental de uma organização funcional eficaz em escala - o alinhamento da especialização e dos direitos de decisão. A Apple pode efetivamente entrar em novas áreas quando líderes como Rosner assumem novas responsabilidades fora de sua especialidade original, e as equipes podem crescer em tamanho quando os líderes ensinam aos outros sua arte e delegam trabalho. Acreditamos que a Apple continuará a inovar e a prosperar se for organizada dessa forma. . . . A organização funcional da Apple é rara, se não única, entre as empresas de grande porte. A TI vai contra a teoria de gestão predominante, segundo a qual as empresas devem ser reorganizadas em divisões e unidades de negócios à medida que se tornam grandes. Mas algo vital se perde em uma mudança para unidades de negócios: o alinhamento dos direitos de decisão com a especialização. Por que as empresas se apegam com tanta frequência a ter gerentes gerais encarregados das unidades de negócios? Um dos motivos, acreditamos, é que fazer a mudança é difícil. Isso implica superar a inércia, realocar o poder entre os gerentes, mudar um sistema de incentivos orientado para o indivíduo e aprender novas formas de colaboração. Isso é assustador quando uma empresa já enfrenta grandes desafios externos. Uma etapa intermediária pode ser cultivar o modelo de especialistas que lideram especialistas, mesmo dentro de uma estrutura de unidade de negócios. Por exemplo, ao preencher a próxima função de gerência sênior, escolha alguém com profundo conhecimento nessa área, em vez de alguém que possa ser o melhor gerente geral. Mas uma transformação completa exige que os líderes também façam a transição para uma organização funcional. O histórico da Apple prova que as recompensas podem justificar os riscos. Sua abordagem pode produzir resultados extraordinários. A organização funcional da Apple. Em 1997, quando Steve Jobs retornou à TI, a Apple tinha uma estrutura convencional para seu tamanho e escopo. A TI estava dividida em unidades de negócios, cada uma com suas próprias responsabilidades de P&L. Depois de reassumir o comando, Jobs colocou toda a empresa sob um único P&L e combinou os diferentes departamentos das unidades de negócios em uma organização funcional que alinha a experiência com os direitos de decisão, uma estrutura que a Apple mantém até hoje. Dois organogramas mostram como a estrutura da Apple mudou de 1998 a 2019. Em 1998, as unidades de negócios subordinadas ao CEO, cada uma com seu próprio P&L, eram hardware, software, marketing, operações, serviços e suporte, vendas, finanças e jurídico. Em 2019, quando toda a empresa estava sob um único P&L, os departamentos que se reportavam ao CEO eram design, engenharia de hardware, tecnologias de hardware, software, serviços, aprendizado de máquina e IA, marketing, comunicações de marketing, operações, vendas, varejo, pessoal, finanças, jurídico, comunicações corporativas, meio ambiente, política e social e desenvolvimento corporativo. título título Um exemplo da atenção da Apple aos detalhes. O método padrão para arredondar os cantos de um objeto retangular é usar um arco de círculo para conectar os lados perpendiculares do objeto. Isso pode resultar em uma transição abrupta na curvatura. Para produzir destaques mais suaves minimizando o reflexo da luz, a Apple usa um "squircle", que cria curvas contínuas. título título A liderança discricionária de Roger Rosner. O vice-presidente de aplicativos da Apple, Roger Rosner, supervisiona um portfólio composto por quatro categorias distintas que exigem quantidades variadas de seu tempo e atenção aos detalhes. Em 19 de outubro de 2021, era assim: Um gráfico organiza as quatro categorias de acordo com o grau de especialização de Rosner (eixo x) e seu envolvimento com os detalhes (eixo y). Quarenta por cento de seu tempo é gasto na caixa "possuir" (onde a experiência e o envolvimento nos detalhes são maiores), que contém partes do Apple News, design da interface do usuário e arquitetura de software. Sua caixa de "aprendizado" (30% do tempo, pouca experiência, muitos detalhes) contém partes do Apple News, memorandos de voz e Weather. Sua caixa de "delegação" (15% do seu tempo, pouca experiência, poucos detalhes) contém iMovie, Final Cut Pro e GarageBand. Sua caixa de "ensino" (15% de seu tempo, alta especialização, poucos detalhes) contém Keynote, Pages e Numbers. Fonte: Apple título

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