Cómo desarrollar su estilo de liderazgo

La idea en pocas palabras El problema A menudo, los jefes perciben que falta algo en el conjunto de herramientas de un empleado, pero no pueden precisar de qué se trata. Dicen algo así como "Te faltan intangibles importantes" o "Necesitas más prestancia", pero no proporcionan consejos ni orientación. La investigación De lo que hablan es del estilo de liderazgo. En cada interacción, enviamos señales a los demás sobre nuestro poder y estatus. Cuanto más coherentes seamos en nuestras señales, más distintivo será nuestro estilo. El enfoque Esta guía práctica ofrece consejos concretos para desarrollar un estilo de liderazgo dinámico y eficaz, incluyendo sugerencias como qué volumen y ritmo utilizar en su discurso, si tomar notas en una reunión y cómo y cuándo interrumpir a los demás. Pocas cosas resultan más frustrantes para los profesionales con talento que tocar techo en su carrera por carecer del estilo de liderazgo adecuado. Un jefe percibe que falta algo en el conjunto de herramientas de una persona, pero no sabe exactamente qué es o cómo puede mejorar. El jefe dice algo así como "Te faltan intangibles importantes" o "Necesitas más prestancia", pero no proporciona consejos ni herramientas concretas para mejorar. Es igualmente frustrante ver cómo personas con habilidades técnicas mediocres ascienden rápidamente en el escalafón porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esos ascensos haciendo hincapié en las habilidades blandas de los empleados, calificándolas de "aplomadas", "seguras de sí mismas" y "dinámicas". La verdad es que estas cosas importan: Un gran estilo de liderazgo puede hacer que las personas parezcan más competentes de lo que realmente son, y un estilo deficiente puede arrastrar a un conjunto de habilidades superiores. Entonces, ¿cómo pueden los aspirantes a ejecutivos mejorar su estilo de liderazgo? En primer lugar, es importante comprender que el estilo es distinto de la personalidad. Esta última es inmutable; es quién es usted por dentro. El estilo se describe mejor por lo que usted hace, con qué frecuencia y cuándo. Hace más de 30 años, el sociolingüista Howard Giles y sus colegas identificaron por primera vez un conjunto de comportamientos, o marcadores sociales, que todos utilizamos para expresarnos y por los que evaluamos a los demás. Estos marcadores son un lenguaje que aprendemos en la infancia, cuando empezamos a ver que las personas se comportan de forma diferente según posean o no un estatus. Los hermanos mayores pueden ladrarle por el mando a distancia, por ejemplo, pero comportarse servilmente con los padres cuando quieren que les preste el coche. Los marcadores sociales pueden expresarse a través del lenguaje, la comunicación no verbal (como el lenguaje corporal) o la configuración del contexto (sentarse a la cabecera de la mesa, por ejemplo). Su elección de marcadores determina cómo le ven los demás. A través de nuestra propia investigación académica y de una combinación de 30 años de investigación propia, incluidos los compromisos con más de 12.000 líderes en nuestra práctica de coaching ejecutivo, hemos identificado los marcadores más utilizados en el lugar de trabajo para expresar estatus. Juntos, conforman el estilo de liderazgo. Una guía de los marcadores de liderazgo Las señales utilizadas para comunicar estatus se dividen en dos categorías. Poderoso Atractivo Marcadores de estatus Poderosos Más formales Dirección no diferencial Respuestas distantes Ampliación del espacio espacio Interrupciones y charlas Cambios bruscos de tema Gestos directivos (señalar con el dedo, mover la cabeza) Menos educado Poca o ninguna toma de notas Falta de atención (ignorar a los demás, desviar la mirada) Atractivo Más informal Dirección deferente Respuestas empáticas Respetuoso con el espacio personal de los demás Turnos de conversación respetuosos Cambios graduales de tema Gestos de aceptación (asentir con la cabeza, bajar los hombros) Más educado Amplia toma de notas Atención (implicar todos los sentidos, especialmente los ojos) Estilo no verbal Potente Se inclina hacia atrás Distancia física Contacto visual al hablar Mirada esquiva al escuchar Tendencia a mirar fijamente Expresiones serias Movimientos controlados Hablar mientras se aleja Atractivo Inclinaciones hacia delante Cercanía física Contacto visual al escuchar Mirada esquiva al hablar Tendencia a romper el contacto visual Expresiones alegres Movimientos naturales Cuerpo cuadrado al hablar Estilo verbal Potente Mayor duración del discurso Ritmo de habla más rápido Volumen más alto Más directo Declaraciones claras Menos no fluidos (bueno, ya sabe) Palabras intensas Jerga técnica Pronunciación cuidada Menos coberturas y calificativos (supongo) Lenguaje excluyente (yo, me, mi) Más humor/sarcasmo Atractivo Menor duración del discurso Ritmo de habla más lento Volumen más suave Más indirecto Preguntas Más no fluidez y pausas Palabras cotidianas Modismos personales Pronunciación relajada Más coberturas y calificativos Lenguaje inclusivo (nosotros, nuestro) Menos humor/sarcasmo Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus -o la falta del mismo- se dividen en dos categorías: poder y atractivo. Ninguno de los dos grupos de marcadores es intrínsecamente bueno o malo. Los marcadores de poder se asocian a expresiones de confianza, competencia, carisma e influencia, pero también de arrogancia, abrasividad e intimidación. Algunos ejemplos son interrumpir a los demás y coger un bolígrafo de la mesa de alguien sin permiso. Los marcadores de atractivo están relacionados con las expresiones de simpatía, accesibilidad y agrado, pero también con la timidez, la falta de confianza y la sumisión. Algunos ejemplos son sujetar la puerta a alguien y favorecer las preguntas en lugar de las declaraciones. Las personas con estilos poderosos suelen ver a sus colegas más atractivos como débiles. Las personas con estilos atractivos suelen ver a los colegas poderosos como maleducados. Cuanto más sistemáticamente nos expresamos utilizando los mismos marcadores, más distintivo se vuelve nuestro estilo. Cuando un colega da la impresión de ser arrogante, por ejemplo, lo más probable es que se deba a que utiliza un pequeño conjunto de comportamientos poderosos de forma sistemática. O cuando un directivo ofrece una valoración como "Kristin simplemente no tiene un sitio en la mesa con sus compañeros", suele significar que utiliza demasiados marcadores de atractivo: quizá nunca expone sus opiniones en público o habla tan bajo que la gente le pide que repita lo que ha dicho. Cambie la frecuencia o la mezcla de estos marcadores, y las impresiones de los demás también cambiarán. Presencia de liderazgo Todos tenemos un conjunto particular de marcadores al que recurrimos por defecto en situaciones neutras o cuando el contexto social no está claro. Esto puede denominarse nuestro estilo natural. Nos comportamos de forma más poderosa en relación con nuestro estilo natural cuando sentimos que tenemos el estatus (por ejemplo, somos la persona con más antigüedad, educación, experiencia, conocimientos técnicos o contactos en una interacción en el lugar de trabajo). Nos comportamos de forma más atractiva en relación con nuestro estilo natural cuando somos la persona más junior o con menos experiencia. El estilo natural de la mayoría de las personas se sitúa en una de las cinco categorías a lo largo de un espectro: poderoso, magro poderoso, mixto, magro atractivo y atractivo. Pocas personas favorecen los extremos, inclinándose más bien hacia un lado u otro. Un estilo verdaderamente combinado es poco frecuente e implica un uso equitativo tanto de los marcadores de poder como de los de atractivo. Un estilo mixto puede resumirse mejor como tener "presencia". Los líderes que son elogiados por su pulcritud y seriedad tienen una hábil habilidad para adoptar los marcadores adecuados a cada situación. Durante una sesión fotográfica en España, Julia Marie Werner encontró un perro sin hogar en busca de comida y se lo llevó a su casa de Hamburgo. Al notar que se parecía a un león valiente, le hizo una melena y lo documentó conquistando su nueva ciudad adoptiva. Nuestra investigación sobre los estilos de liderazgo mixtos es similar en concepto a la de la psicóloga social Amy Cuddy sobre la calidez y la competencia. Pero mientras que Cuddy y sus colegas suelen aconsejar a los líderes que primero proyecten calidez para ganarse la confianza y luego muestren su competencia para ganar credibilidad, nosotros creemos que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que un líder exhiba marcadores poderosos desde el principio; otras requerirán un enfoque más atractivo en todo momento. A menudo, los líderes necesitan modificar su estilo varias veces al día, a veces en el transcurso de una sola situación. En una reunión, una líder puede necesitar ganarse el respeto de sus compañeros proyectando experiencia en la materia y una defensa firme. Pero en la siguiente reunión, puede que quiera ser vista como una socia colaboradora y optará por mostrarse atractiva escuchando atentamente y haciendo más preguntas. Cuddy y otros instruyen a los líderes para que se centren en cómo se sienten (sentirse fuerte le ayudará a proyectar fortaleza, y sentirse cálido le ayudará a proyectar calidez). Nuestro trabajo con ejecutivos se centra en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo vienen determinados por lo que usted muestra hacia los demás, independientemente de cómo se sienta por dentro. Por ejemplo, puede que esté muy nervioso al ir a una gran presentación, pero si favorece conscientemente los marcadores de poder, podrá proyectar confianza y su público no se dará cuenta. En nuestro trabajo, hemos observado a miles de líderes que han experimentado con éxito con los marcadores, han creado un estilo combinado y han cosechado recompensas profesionales como resultado. Algunos desarrollaron un estilo mixto al principio de su vida laboral; esos líderes son los "naturales". Pero otros lucharon por ascender en el escalafón y aprendieron a modificar su comportamiento, a menudo mediante dolorosas pruebas de ensayo y error. La curva de aprendizaje puede ser empinada, pero creemos que cualquier líder puede lograr un estilo combinado siguiendo varios pasos. Conózcase a sí mismo. Para equilibrar marcadores poderosos y atractivos, primero debe diagnosticar dónde se sitúa usted en el espectro del estilo de liderazgo. A menudo, los ejecutivos pueden leer entre líneas cuando reciben comentarios de directivos, compañeros, parejas sentimentales o incluso de sus propios hijos. Comentarios como "Eres demasiado amable" y "Tienes que hablar más alto" pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores atractivos. Comentarios como "Eres intimidante" o "No me escuchas" podrían sugerir un estilo demasiado poderoso. No hay escasez de personas a su alrededor que puedan proporcionarle una visión útil; sólo tiene que preguntarles. Si no está seguro de en qué parte del espectro se encuentra, tenga delante una lista de marcadores durante las distintas interacciones y marque los que utilice. ¿Qué columna acaba con más marcas de verificación? A medida que aumenta el número de reuniones en línea debido a la pandemia, es un momento ideal para probar a grabar las reuniones en vídeo y evaluar su comportamiento a posteriori. Experimente con varios marcadores. Una vez que tenga una idea de en qué parte del espectro se encuentra, empiece a experimentar con marcadores para intentar avanzar hacia un estilo más mixto. Para empezar, elija un marcador verbal y otro no verbal y encuentre la forma de utilizar ambos durante una interacción. Puede que al principio esto le resulte extraño; ensayar con un amigo, mentor o entrenador puede ayudarle a que los nuevos comportamientos le resulten más familiares. El efecto cultural La interpretación de los marcadores de estilo puede variar significativamente según la cultura, el contexto y la industria. Un comportamiento que se considera un marcador de poder en una situación puede considerarse atractivo en otra. Por ejemplo: El contacto visual. En Estados Unidos, mantener el contacto visual con directivos superiores a usted suele considerarse un marcador de confianza. El mismo comportamiento en Brasil se ve como apropiadamente deferente (y no hacer contacto visual se considera grosero). En Japón, se considera insubordinado e irrespetuoso. En los tres contextos, el contacto visual es un marcador clave de estatus, aunque se interpreta de forma diferente en cada uno de ellos. Vestimenta. La forma de vestir es un marcador universal de estatus e influencia. En algunos países africanos, llevar un atuendo tribal es un marcador de poder tanto para hombres como para mujeres. En Estados Unidos, el atuendo de las personas se juzga según las normas del negocio. Un fundador de una empresa tecnológica que entra en una reunión con banqueros de inversión (lo más probable es que todos lleven traje) en camiseta y vaqueros está mostrando un marcador de poder. Un aspirante a un puesto de servicio de bajo nivel que llega con traje está exhibiendo un marcador de atractivo al mostrar un afán por impresionar. Toma de notas. En Estados Unidos, tomar notas en reuniones con altos dirigentes o clientes puede percibirse como demasiado deferente. En cambio, en Corea del Sur, no tomar notas cuando se habla con altos dirigentes puede interpretarse como una falta de respeto, sugiriendo que usted no cree que lo que están diciendo sea importante o digno de ser recordado. Los asientos. En las culturas occidentales, sentarse en la cabecera de la mesa durante una conferencia o una comida se considera un acto de poder. Lo mismo ocurre en Japón, pero con complejidades adicionales. Por regla general, la zona de una sala más cercana a la entrada es donde se sitúa el shimoza, o "asiento de abajo". La zona más cercana al tokonoma (una alcoba formal para la caligrafía o las flores) es el kamiza, o "asiento más alto". En ausencia de un tokonoma formal, una ventana-o simplemente el asiento más alejado de la entrada-significa la posición más alta. El invitado de honor se sienta en el kamiza, y el anfitrión y los demás invitados se sientan hacia abajo, hacia el shimoza. A medida que se vaya haciendo más adepto, vaya añadiendo cosas a su repertorio. Le sugerimos un enfoque de "elegir y mezclar": tome una selección de marcadores potentes y atractivos y experimente con ellos. Piense de antemano cómo quiere que le vean en una situación determinada y después elija los marcadores que refuercen ese estilo. Si quiere que le vean como un asesor de confianza, inclínese por lo atractivo. Si quiere que le vean como un adversario respetado, utilice sobre todo marcadores potentes. Pero no se exceda: Uno o dos marcadores de cada categoría deberían ser suficientes para establecer o alterar la impresión que los demás tienen de usted. A medida que experimente, algunos marcadores serán fáciles de adoptar, pero otros pueden parecer artificiosos... y eso está bien. Emular el estilo de otros o flexionar el suyo propio de nuevas formas para crear una gama más amplia para usted no le convierte en inauténtico; significa que está creciendo como líder. Los líderes de éxito son fieles a quienes son al tiempo que realizan continuamente pequeños ajustes en su forma de comportarse, de comunicarse y de interactuar en función de las circunstancias. Pensemos en el entrenador de fútbol americano Vince Lombardi, que condujo a los Green Bay Packers a cinco campeonatos mundiales y sigue siendo un símbolo perdurable del liderazgo. Tras pasar apuros al principio de su carrera en su transición del fútbol universitario a la NFL, aprendió rápidamente que tenía que ajustar su estilo de liderazgo. Lo que funcionaba con sus jugadores universitarios no era eficaz con los profesionales. En su primer trabajo como entrenador ofensivo de los Gigantes de Nueva York, su estilo, que caía en el extremo de lo poderoso, antagonizó y alienó a sus jugadores más veteranos. Julia Marie Werner Según When Pride Still Mattered, de David Maraniss, a Lombardi se le consideraba gritón y arrogante. Los jugadores se referían a él como "Pequeño General" y "Pequeño Mussolini". Pero entonces ocurrió algo inesperado: Lombardi se adaptó. "Empezó a deambular por el vestíbulo de la residencia de Willamette por la noche, visitando a los... jugadores", escribe Maraniss. "Reconoció que tenía mucho que aprender y buscó su consejo, ayuda y lealtad..... Intentó convertirse en uno de los chicos, no en el jefe autoritario sino en el hermano mayor más inteligente; le llamaban Vince o Vinnie, no entrenador o señor Lombardi. Bebía cervezas con ellos, se reía a carcajadas de sus chistes, les decía lo mucho que quería que tuvieran éxito". Un ejecutivo con el que trabajamos -le llamaremos Martin- tenía un problema similar. Se cansó de los constantes comentarios de que era intimidante, dominante y coercitivo. Nuestras observaciones revelaron que Martin, como muchas otras personas que hemos estudiado, exhibía un estilo mucho más poderoso en entornos profesionales que en otros contextos sociales. Para ayudarle a suavizar su estilo, le pedimos que adoptara cuatro marcadores específicos de atractivo. En primer lugar, le señalamos la frecuencia con la que interrumpía y hablaba por encima de los demás, especialmente en situaciones de grupo, y le pedimos que redujera esas interjecciones. Eso le llevó algún tiempo, pero finalmente aprendió a esperar a que los demás terminaran antes de hacer comentarios. En segundo lugar, le pedimos que acompañara sus opiniones con preguntas más a menudo. También fue un ajuste difícil porque mantenía una fuerte preferencia por las declaraciones. En tercer lugar, le pedimos que incorporara el "lenguaje asociativo" utilizando menos referencias al "yo" y más referencias al "nosotros" y "nuestro". Eso fue más fácil para Martin; valoraba profundamente el lenguaje inclusivo y no se había dado cuenta de su uso excesivo de expresiones autorreferenciales ("yo", "me") y posesivas ("mi equipo"). Por último, le pedimos que demostrara una escucha empática frenándose y volviendo a expresar lo que había oído de los demás. La consecuencia involuntaria fue que también establecía más contacto visual cuando escuchaba, otro marcador atractivo. Martin se comprometió mucho a cambiar su estilo, y funcionó. Al cabo de seis meses, sus colegas notaron una diferencia favorable. Al pasar de un estilo poderoso a otro que se inclinaba hacia el poder, Martin empezó a obtener evaluaciones más favorables. Lea la sala. Una pregunta que nos hacen a menudo los ejecutivos es cómo saber cuándo inclinarse hacia lo poderoso y cuándo hacia lo atractivo. Adquirir la capacidad de "leer la sala" forma parte del perfeccionamiento de su estilo de liderazgo. Aunque tenga una idea de cómo quiere que le perciban al entrar en una situación, puede que su plan tenga que cambiar una vez que esté realmente allí. En general, debe evaluar los marcadores que recibe de los demás antes de decidir su propio enfoque. La mayoría de las veces, si está recibiendo marcadores de poder de alguien, querrá igualarlos para ganarse el respeto. Del mismo modo, si está recibiendo marcadores atractivos de los demás, querrá inclinarse hacia lo atractivo para no parecer prepotente. Julia Marie Werner Los ejecutivos cometen un error común al utilizar marcadores de poder con los subordinados y marcadores atractivos con los superiores. El enfoque opuesto suele ser más eficaz. Utilizar marcadores de poder con los subalternos -como ignorarlos, cambiar bruscamente de tema o hablar demasiado en su presencia- puede hacerle menos eficaz. Por el contrario, utilizar demasiados marcadores atractivos -formular las declaraciones como preguntas, hablar más despacio y utilizar no fluidos (como "um" y "ya sabe")- puede llevar a los ejecutivos a la conclusión de que usted no es su igual. Enfatizar en exceso los marcadores de atracción cuando se comunica hacia arriba para mostrar respeto es especialmente probable que resulte contraproducente en las empresas con sede en Estados Unidos. Para resolver este problema, inclínese por un estilo poderoso con personas de mayor rango, e inclínese por un estilo atractivo cuando hable con personas de menor rango. Un estilo mixto importa más a las minorías y a las mujeres Nuestra investigación y nuestro entrenamiento se complican por el hecho de que el estilo de liderazgo no puede divorciarse totalmente de los prejuicios inconscientes y la discriminación. El liderazgo es un constructo normativo; cuando se les pide que "dibujen a un líder", las personas (independientemente de su sexo) tienden a dibujar a un hombre. Las investigaciones demuestran que las mujeres se enfrentan a una disyuntiva entre competencia y simpatía: cuanto más demuestran su competencia, más probable es que sus compañeros encuentren su estilo desagradable. Las minorías y los ejecutivos LGBTQ que tienen un aspecto o actúan de una manera que no se ajusta a la cultura dominante de una organización también pueden verse penalizados por los colegas que los caracterizan (quizá inconscientemente) como "no como nosotros". Descodificar la retroalimentación Para determinar dónde se sitúa su estilo natural en el espectro del liderazgo, manténgase abierto a los comentarios que escuche de jefes, compañeros de trabajo, amigos y familiares, e identifique los temas comunes. Comentario dado Problema Ejemplo de consejo "No tiene la suficiente antigüedad" Demasiado atractivo Utilice declaraciones enunciativas "Usted es intimidante" Demasiado poderoso Hable menos, escuche más "Usted no tiene suficiente gravitas" Demasiado atractivo Vístase de manera más formal para el contexto "Su equipo le tiene miedo" Demasiado poderoso Utilice más preguntas, menos declaraciones "Usted es aburrido" Demasiado atractivo Utilice palabras más intensas "Eres autoritario" Demasiado enérgico Cambie de tema más gradualmente "Eres demasiado amable" Demasiado atractivo Minimice el trato deferente A pesar de que las señas de identidad del estilo de liderazgo son similares en todo el mundo, las personas de grupos diversos suelen ser juzgadas de forma diferente incluso cuando muestran idénticos marcadores de estilo. Cuando una mujer discrepa con sus colegas, por ejemplo, puede ser tachada de "abrasiva" o "agresiva", mientras que su colega masculino es visto como "cándido" o "directo". Desde luego, no aconsejamos a las mujeres y a las minorías que no se enfaden, que no discrepen o que no promocionen sus logros. Más bien, les aconsejamos que seleccionen cuidadosamente los marcadores que les ayudarán a desarrollar un estilo combinado. El surtido adecuado puede permitirle mostrar lealtad al grupo que desea liderar sin dejar de mantener su singularidad. Algunos líderes de minorías querrán adoptar más marcadores de poder; otros necesitarán marcadores más atractivos. Pero, de nuevo, no se exceda. Alterar su estilo para conformarse de forma que oculte sus rasgos diversos, o exagerar sus diferencias de forma que distraiga de su liderazgo, puede resultar contraproducente. Las mujeres deben caminar por la cuerda floja: Deben tener la valentía de interrumpir, utilizar menos no fluidos y emplear palabras más intensas al tiempo que mezclan respuestas más relacionales y empáticas, declaraciones como preguntas y expresiones alegres. Los líderes masculinos que se perciben como atípicos en un grupo también tienen un pequeño margen de error. Ojalá no fuera así, pero mientras existan los prejuicios inconscientes y la discriminación, las minorías y las mujeres tendrán que esforzarse más por desarrollar un estilo de liderazgo mixto. La difunta jueza del Tribunal Supremo de EE.UU. Ruth Bader Ginsburg utilizó un estilo mixto en su beneficio. Era conocida por su capacidad para "discrepar agradablemente", lo que le ayudó a crear amistades improbables con jueces más conservadores y a fomentar un seguimiento leal más allá del Tribunal. Nada pusilánime, elegía sabiamente sus batallas y utilizaba marcadores atractivos cuando era necesario. Como ella misma escribió sobre su estilo, "reaccionar con ira o enfado no hará avanzar la capacidad de persuasión". . . . En nuestra investigación y consultoría, hemos visto que el estilo es un factor diferenciador significativo en la reputación y el éxito profesional de los líderes. La buena noticia es que el estilo no es como la personalidad: puede modificarse intencionadamente. Integrar dinámicamente una gama más amplia de marcadores poderosos y atractivos en las interacciones cotidianas puede marcar una gran diferencia en cómo nos perciben. El resultado es un verdadero estilo combinado que permite a los líderes ser lo suficientemente poderosos para ser escuchados y lo suficientemente atractivos para ser seguidos.

Cómo desarrollar su estilo de liderazgo

Resumen.

Partner Center