Como desenvolver seu estilo de liderança

A ideia em resumo O problema Os chefes geralmente sentem que algo está faltando nas ferramentas de um funcionário, mas não conseguem identificar o que é. Eles dizem algo como: "Está faltando algo intangível importante" ou "O senhor precisa de mais seriedade", mas não fornecem conselhos ou orientações. A pesquisa O que eles estão falando é sobre o estilo de liderança. Em cada interação, enviamos sinais aos outros sobre nosso poder e status. Quanto mais consistentes forem nossos sinais, mais característico será nosso estilo. A abordagem Este guia prático oferece conselhos concretos para o desenvolvimento de um estilo de liderança dinâmico e eficaz, incluindo dicas como o volume e o ritmo a serem usados em seu discurso, se deve fazer anotações em uma reunião e como e quando interromper os outros. Poucas coisas são mais frustrantes para profissionais talentosos do que atingir um teto em suas carreiras por não terem o estilo de liderança adequado. Um chefe sente que algo está faltando no kit de ferramentas de uma pessoa, mas não consegue identificar exatamente o que é ou como a pessoa pode melhorar. O chefe diz algo como "Faltam intangíveis importantes" ou "O senhor precisa de mais seriedade", mas não fornece conselhos ou ferramentas específicas para melhorar. É igualmente frustrante ver pessoas com habilidades técnicas medíocres subirem rapidamente na hierarquia porque têm um estilo de liderança excepcional. Os chefes defendem essas promoções enfatizando as habilidades sociais dos funcionários, chamando-os de "equilibrados", "confiantes" e "dinâmicos". A verdade é que esses aspectos são importantes: Um ótimo estilo de liderança pode fazer com que as pessoas pareçam mais competentes do que realmente são, e um estilo ruim pode prejudicar um conjunto de habilidades superiores. Então, como os aspirantes a executivos podem melhorar seu estilo de liderança? Primeiro, é importante entender que o estilo é diferente da personalidade. Esta última é imutável; é quem o senhor é por dentro. O estilo é melhor descrito pelo que o senhor faz, com que frequência e quando. Há mais de 30 anos, o sociolinguista Howard Giles e seus colegas identificaram pela primeira vez um conjunto de comportamentos, ou marcadores sociais, que todos nós usamos para nos expressar e pelos quais avaliamos os outros. Esses marcadores são uma linguagem que aprendemos na infância, quando começamos a perceber que as pessoas se comportam de forma diferente, dependendo se têm status ou não. Os irmãos mais velhos podem latir para o senhor por causa do controle remoto, por exemplo, mas se comportam de forma obsequiosa com os pais quando querem o carro emprestado. Os marcadores sociais podem ser expressos por meio da linguagem, da comunicação não verbal (como a linguagem corporal) ou da definição do contexto (sentar-se à cabeceira da mesa, por exemplo). Sua escolha de marcadores determina como os outros o veem. Por meio de nossa própria pesquisa acadêmica e de um conjunto de 30 anos de pesquisa proprietária, incluindo compromissos com mais de 12.000 líderes em nossa prática de coaching executivo, identificamos os marcadores mais comumente usados no local de trabalho para expressar status. Juntos, eles compõem o estilo de liderança. Um guia para os marcadores de liderança Os sinais usados para comunicar status se enquadram em duas categorias. Poderosos Atraentes Marcadores de status Poderosos Mais formal Endereço não deferencial Respostas distanciadas Espaço pessoal ampliado espaço pessoal Interrupções e conversas Mudanças abruptas de assunto Gestos diretivos (apontar o dedo, balançar a cabeça) Menos educado Pouca ou nenhuma anotação Desatenção (ignorar os outros, olhares perdidos) Atraente Mais informal Tratamento deferencial Respostas empáticas Respeito ao espaço pessoal dos outros Respeitar os turnos de conversação Mudanças graduais de tópico Gestos de aceitação (acenar com a cabeça, abaixar os ombros) Mais educado Anotações extensas Atenção (envolvimento com todos os sentidos, especialmente com os olhos) Estilo não-verbal Poderoso Inclinações para trás Distância física Contato visual ao falar Olhar desviado ao ouvir Tendência a olhar fixamente Expressões sérias Movimentos controlados Falar enquanto se afasta Atraente Inclinações para a frente Proximidade física Contato visual ao ouvir Olhar desviado ao falar Tendência a quebrar o contato visual Expressões alegres Movimentos naturais Corpo quadrado ao falar Estilo verbal Poderoso Duração mais longa do discurso Velocidade de fala mais rápida Volume mais alto Mais direto Declarações declarativas Menos não fluências (hum, bem, o senhor sabe) Palavras intensas Jargão técnico Pronúncia cuidadosa Menos hedges e qualificadores (I guess) Linguagem exclusiva (I, me, my) Mais humor/sarcasmo Atrativo Duração mais curta da fala Velocidade de fala mais lenta Volume mais suave Mais indireto Perguntas Mais não fluências e pausas Palavras do cotidiano Expressões idiomáticas pessoais Pronúncia descontraída Mais hedges e qualificadores Linguagem inclusiva (we, ours) Menos humor/sarcasmo Os sinais que enviamos aos outros sobre nosso status - ou a falta dele - se dividem em duas categorias: poder e atratividade. Nenhum dos dois conjuntos de marcadores é inerentemente bom ou ruim. Os marcadores de poder estão associados a expressões de confiança, competência, carisma e influência, mas também a arrogância, abrasividade e intimidação. Os exemplos incluem interromper os outros e pegar uma caneta da mesa de alguém sem permissão. Os marcadores de atratividade estão relacionados a expressões de agradabilidade, acessibilidade, simpatia, mas também de desconfiança, falta de confiança e submissão. Os exemplos incluem segurar a porta para alguém e dar preferência a perguntas em vez de declarações. As pessoas com estilos poderosos geralmente consideram os colegas mais atraentes como fracos. As pessoas com estilos atraentes tendem a considerar os colegas poderosos como rudes. Quanto mais consistentemente nos expressamos usando os mesmos marcadores, mais característico se torna nosso estilo. Quando um colega dá a impressão de ser arrogante, por exemplo, é mais provável que seja porque ele usa um pequeno conjunto de comportamentos poderosos de forma consistente. Ou quando um gerente faz uma avaliação do tipo "Kristin simplesmente não tem um lugar à mesa com seus colegas", isso geralmente significa que ela usa muitos marcadores de atratividade - talvez ela nunca exponha suas opiniões publicamente ou fale tão baixo que as pessoas pedem que ela repita o que disse. Se o senhor mudar a frequência ou a combinação desses marcadores, as impressões dos outros também mudarão. Presença de liderança Todos nós temos um conjunto específico de marcadores que usamos por padrão em situações neutras ou quando o contexto social não é claro. Isso pode ser chamado de nosso estilo natural. Nós nos comportamos de forma mais poderosa em relação ao nosso estilo natural quando sentimos que temos o status (por exemplo, somos a pessoa mais graduada, educada, experiente, técnica ou conectada em uma interação no local de trabalho). Comportamo-nos de forma mais atraente em relação ao nosso estilo natural quando somos a pessoa mais jovem ou menos experiente. O estilo natural da maioria das pessoas se enquadra em uma das cinco categorias ao longo de um espectro: poderoso, pouco poderoso, misto, pouco atraente e atraente. Poucas pessoas preferem os extremos, mas se inclinam para um lado ou para o outro. Um estilo verdadeiramente misto é raro e envolve o uso igualitário dos marcadores de poder e atratividade. Um estilo misto pode ser melhor resumido como ter "presença". Os líderes que são elogiados por sua polidez e seriedade têm uma habilidade hábil de adotar os marcadores certos para se adequar à situação. Durante uma sessão de fotos na Espanha, Julia Marie Werner encontrou um cachorro de rua procurando comida e o levou para casa em Hamburgo. Percebendo que ele se parecia com um leão corajoso, ela criou uma juba e o documentou conquistando sua nova cidade adotiva. Nossa pesquisa sobre estilos de liderança combinados é semelhante em conceito à da psicóloga social Amy Cuddy sobre cordialidade e competência. Mas, enquanto Cuddy e seus colegas geralmente aconselham os líderes a primeiro projetar cordialidade para ganhar confiança e depois mostrar sua competência para ganhar credibilidade, nós acreditamos que o poder e a atratividade devem ser dinâmicos. Algumas situações exigirão que o líder exiba marcadores poderosos desde o início; outras exigirão uma abordagem mais atraente durante todo o processo. Os líderes geralmente precisam ajustar seu estilo várias vezes em um dia - às vezes no decorrer de uma única situação. Em uma reunião, um líder pode precisar ganhar o respeito de seus colegas projetando conhecimento especializado no assunto e uma forte defesa. Mas, na reunião seguinte, ela pode querer ser vista como uma parceira colaborativa e optará por ser atraente, ouvindo atentamente e fazendo mais perguntas. Cuddy e outros instruem os líderes a se concentrarem em como se sentem (sentir-se forte o ajudará a projetar força, e sentir-se caloroso o ajudará a projetar calor). Nosso trabalho com executivos se concentra em suas ações e comportamentos. O poder e a atratividade são determinados pelo que o senhor demonstra aos outros, independentemente de como se sente por dentro. Por exemplo, o senhor pode estar muito nervoso quando vai fazer uma grande apresentação, mas, ao privilegiar conscientemente os marcadores de poder, pode projetar confiança, e o público não ficará sabendo. Em nosso trabalho, observamos milhares de líderes que experimentaram com sucesso os marcadores, criaram um estilo misto e, como resultado, colheram recompensas profissionais. Alguns desenvolveram um estilo misto no início de suas vidas profissionais; esses líderes são os "naturais". Mas outros tiveram dificuldades para subir na hierarquia e aprenderam a modificar seu comportamento - muitas vezes por meio de dolorosas tentativas e erros. A curva de aprendizado pode ser íngreme, mas acreditamos que qualquer líder pode alcançar um estilo misto seguindo várias etapas. Conheça a si mesmo. Para equilibrar marcadores poderosos e atraentes, é preciso primeiro diagnosticar onde o senhor se situa no espectro do estilo de liderança. Muitas vezes, os executivos conseguem ler nas entrelinhas quando recebem feedback de gerentes, colegas, parceiros românticos ou até mesmo de seus próprios filhos. Comentários como "O senhor é muito gentil" e "Precisa falar mais alto" podem sugerir uma tendência a marcadores atraentes. Comentários como "O senhor é intimidador" ou "O senhor não me ouve" podem sugerir um estilo excessivamente poderoso. Não faltam pessoas ao seu redor que possam fornecer informações úteis; basta perguntar a elas. Se não tiver certeza de onde se encaixa no espectro, mantenha uma lista de marcadores à sua frente durante várias interações e marque os que usar. Qual coluna acaba com mais marcas de verificação? À medida que mais reuniões passam a ser on-line devido à pandemia, este é o momento ideal para tentar gravar reuniões em vídeo e avaliar seu comportamento após o fato. Faça experiências com vários marcadores. Depois de ter uma noção de onde o senhor se enquadra no espectro, comece a experimentar os marcadores para tentar avançar em direção a um estilo mais misto. Para começar, escolha um marcador verbal e um não verbal e encontre uma maneira de usar ambos durante uma interação. Isso pode parecer estranho no início; ensaiar com um amigo, mentor ou coach pode ajudar a tornar os novos comportamentos mais familiares. O efeito da cultura A interpretação dos marcadores de estilo pode variar significativamente de acordo com a cultura, o contexto e o setor. Um comportamento que é considerado um marcador de poder em uma situação pode ser considerado atraente em outra. Por exemplo: Contato visual. Nos Estados Unidos, fazer contato visual com os gerentes mais antigos é geralmente visto como um marcador de confiança. No Brasil, o mesmo comportamento é visto como uma deferência adequada (e não fazer contato visual é considerado falta de educação). No Japão, TI é visto como insubordinado e desrespeitoso. Em todos os três contextos, o contato visual é um marcador importante de status, mas é interpretado de forma diferente em cada um deles. Vestimenta. A maneira de se vestir é um marcador universal de status e influência. Em alguns países africanos, o uso de trajes tribais é um marcador de poder para homens e mulheres. Nos Estados Unidos, a vestimenta das pessoas é julgada de acordo com as normas da empresa. Um fundador de tecnologia que entra em uma reunião com banqueiros de investimento (provavelmente todos de terno) com uma camiseta e jeans está exibindo um marcador de poder. Um candidato a um cargo de serviço de baixo nível que chega de terno está exibindo um marcador de atratividade ao mostrar vontade de impressionar. Tomada de notas. Nos Estados Unidos, fazer anotações em reuniões com líderes seniores ou clientes pode ser visto como algo muito deferente. Por outro lado, na Coreia do Sul, não fazer anotações ao falar com líderes seniores pode ser interpretado como desrespeitoso, sugerindo que o senhor não acha que o que eles estão dizendo é importante ou digno de ser lembrado. Assento. Nas culturas ocidentais, sentar-se à cabeceira da mesa em uma conferência ou refeição é considerado uma atitude de poder. O mesmo acontece no Japão, mas com outras complexidades. Como regra geral, a área de uma sala mais próxima da entrada é onde fica o shimoza, ou "assento inferior". A área mais próxima do tokonoma (um nicho formal para caligrafia ou flores) é o kamiza, ou "assento mais alto". Na ausência de um tokonoma formal, uma janela - ou simplesmente o assento mais distante da entrada - significa a posição mais alta. O convidado de honra senta-se no kamiza, e o anfitrião e os outros convidados sentam-se na parte de baixo, em direção ao shimoza. À medida que o senhor se tornar mais hábil, aumente seu repertório. Sugerimos uma abordagem de "escolher e misturar" - pegar uma seleção de marcadores poderosos e atraentes e fazer experiências com eles. Considere antecipadamente como o senhor quer ser visto em uma determinada situação e, em seguida, escolha marcadores que reforcem esse estilo. Se o senhor quiser ser visto como um consultor de confiança, seja atraente. Se quiser ser visto como um adversário respeitado, use principalmente marcadores poderosos. Mas não exagere: Um ou dois marcadores em cada categoria devem ser suficientes para estabelecer ou alterar a impressão que os outros têm do senhor. À medida que o senhor experimentar, alguns marcadores serão fáceis de adotar, mas outros podem parecer forçados - e não há problema nisso. Emular o estilo dos outros ou flexionar o seu próprio estilo de novas maneiras para criar uma gama mais ampla para si mesmo não o torna inautêntico; isso significa que o senhor está crescendo como líder. Os líderes bem-sucedidos são fiéis a quem são e, ao mesmo tempo, fazem pequenos ajustes contínuos na maneira como se comportam, como se comunicam e como interagem, dependendo das circunstâncias. Considere o técnico de futebol americano Vince Lombardi, que levou o Green Bay Packers a cinco campeonatos mundiais e continua sendo um símbolo duradouro de liderança. Depois de enfrentar dificuldades no início de sua carreira ao fazer a transição do futebol universitário para a NFL, ele aprendeu rapidamente que precisava ajustar seu estilo de liderança. O que funcionava com seus jogadores universitários não era eficaz com os profissionais. Em seu primeiro emprego como técnico ofensivo do New York Giants, seu estilo, que se enquadrava no extremo do poderoso, antagonizou e alienou seus jogadores mais experientes. Julia Marie Werner De acordo com o livro When Pride Still Mattered (Quando o orgulho ainda importava ), de David Maraniss, Lombardi era visto como barulhento e arrogante. Os jogadores se referiam a ele como "Pequeno General" e "Pequeno Mussolini". Mas então algo inesperado aconteceu: Lombardi se adaptou. "Ele começou a circular pelo corredor do dormitório do Willamette à noite, conversando com os... jogadores", escreve Maraniss. "Ele reconheceu que tinha muito a aprender e buscou seus conselhos, ajuda e lealdade..... Ele tentou se tornar um dos rapazes, não o chefe autoritário, mas o irmão mais velho mais inteligente; eles o chamavam de Vince ou Vinnie, não de treinador ou Sr. Lombardi. Ele bebia cervejas com eles, ria alto de suas piadas, dizia-lhes o quanto queria que eles tivessem sucesso." Um executivo com quem trabalhamos - vamos chamá-lo de Martin - tinha um problema semelhante. Ele se cansou do feedback constante de que era intimidador, dominador e coercitivo. Nossas observações revelaram que Martin, como muitas outras pessoas que estudamos, exibia um estilo muito mais poderoso em ambientes profissionais do que em outros contextos sociais. Para ajudá-lo a suavizar seu estilo, pedimos que ele adotasse quatro marcadores específicos de atratividade. Primeiro, apontamos a frequência com que ele interrompia e falava sobre os outros, especialmente em situações de grupo, e pedimos que ele reduzisse essas interjeições. Isso levou algum tempo, mas ele acabou aprendendo a esperar que os outros terminassem antes de fazer um comentário. Em segundo lugar, pedimos que ele acompanhasse suas opiniões com perguntas com mais frequência. Esse também foi um ajuste difícil porque ele mantinha uma forte preferência por declarações. Em terceiro lugar, pedimos que ele incorporasse a "linguagem de parceria", usando menos referências "eu" e mais referências "nós" e "nosso". Isso foi mais fácil para Martin; ele valorizava profundamente a linguagem inclusiva e não havia percebido seu uso excessivo de expressões autorreferenciais ("eu", "me") e possessivas ("minha equipe"). Por último, pedimos que ele demonstrasse empatia ao ouvir, diminuindo o ritmo e reafirmando o que havia ouvido dos outros. A consequência não intencional foi que ele também fez mais contato visual ao ouvir - outro marcador atraente. Martin estava altamente comprometido com a mudança de seu estilo, e isso funcionou. Depois de seis meses, os colegas notaram uma diferença favorável. Ao mudar de um estilo poderoso para um estilo que se inclinava para o poder, Martin começou a receber avaliações mais favoráveis. Leia a sala. Uma pergunta que recebemos com frequência de executivos é como saber quando o senhor deve ser poderoso e quando deve ser atraente. Adquirir a capacidade de "ler a sala" faz parte do ajuste fino de seu estilo de liderança. Embora o senhor possa ter uma ideia de como deseja ser percebido ao entrar em uma situação, seu plano pode precisar mudar quando estiver lá. De modo geral, o senhor deve avaliar os marcadores que está recebendo dos outros antes de decidir sobre sua própria abordagem. Na maioria das vezes, se estiver recebendo marcadores de poder de alguém, o senhor deverá corresponder a eles para ganhar respeito. Da mesma forma, se estiver recebendo marcadores de atração de outras pessoas, o senhor deve se inclinar para a atração para não parecer prepotente. Julia Marie Werner Os executivos cometem um erro comum ao usar marcadores de poder com os subordinados e marcadores atraentes com os superiores. A abordagem oposta costuma ser mais eficaz. O uso de marcadores de poder com os subordinados - como ignorá-los, mudar abruptamente de assunto ou falar demais na presença deles - pode tornar o senhor menos eficaz. Por outro lado, o uso de muitos marcadores de atração - fazer declarações como perguntas, falar mais devagar e usar não fluências (como "hum" e "sabe") - pode levar os executivos a concluir que o senhor não é colega deles. Enfatizar demais os marcadores atraentes ao se comunicar de forma ascendente para demonstrar respeito tem uma probabilidade especial de sair pela culatra em empresas sediadas nos EUA. Para resolver esse problema, o senhor deve ser poderoso com pessoas mais experientes e atraente ao falar com pessoas mais experientes. Um estilo misto é mais importante para minorias e mulheres Nossa pesquisa e treinamento são complicados pelo fato de que o estilo de liderança não pode ser totalmente separado dos preconceitos inconscientes e da discriminação. A liderança é uma construção normativa; quando solicitadas a "desenhar um líder", as pessoas (independentemente do gênero) tendem a desenhar um homem. As pesquisas mostram que as mulheres enfrentam um trade-off entre competência e simpatia: quanto mais elas demonstram proficiência, maior a probabilidade de seus colegas considerarem seu estilo desagradável. As minorias e os executivos LGBTQ que têm uma aparência ou agem de uma forma que não está de acordo com a cultura dominante de uma organização também podem ser penalizados por colegas que os caracterizam (talvez inconscientemente) como "não iguais a nós". Decodificando o feedback Para determinar onde seu estilo natural se enquadra no espectro de liderança, esteja aberto ao feedback que o senhor recebe de gerentes, colegas de trabalho, amigos e familiares e identifique os temas comuns. Comentário dado Problema Exemplo de conselho "O senhor não é sênior o suficiente" Muito atraente Use declarações declarativas "O senhor é intimidador" Muito poderoso Fale menos, ouça mais "O senhor não tem gravitas suficientes" Muito atraente Vista-se de maneira mais formal para o contexto "Sua equipe tem medo do senhor" Muito poderoso Use mais perguntas e menos declarações "O senhor é chato" Muito atraente Use palavras mais intensas "O senhor é autoritário" Muito forte Mudar de assunto mais gradualmente "O senhor é muito simpático" Muito atraente Minimizar o tratamento deferente Apesar de as marcas registradas do estilo de liderança serem semelhantes em todo o mundo, as pessoas de grupos diversos são frequentemente julgadas de forma diferente, mesmo quando apresentam marcas de estilo idênticas. Quando uma mulher discorda de seus colegas, por exemplo, ela pode ser rotulada como "abrasiva" ou "agressiva", enquanto seu colega homem é visto como "franco" ou "direto". Certamente não aconselhamos as mulheres e as minorias a não se irritarem, discordarem ou promoverem suas realizações. Em vez disso, aconselhamos que elas selecionem cuidadosamente os marcadores que as ajudarão a desenvolver um estilo misto. A variedade certa pode permitir que o senhor demonstre lealdade ao grupo que deseja liderar e, ao mesmo tempo, mantenha sua singularidade. Certos líderes de minorias desejarão adotar mais marcadores de poder; outros precisarão de marcadores mais atraentes. Mas, novamente, não exagere. Alterar seu estilo para se conformar de forma a ocultar suas características diversas ou exagerar suas diferenças de forma a desviar a atenção de sua liderança pode ser um tiro pela culatra. As mulheres precisam andar em uma corda bamba estreita: Elas devem ter a coragem de interromper, usar menos não fluências e usar palavras mais intensas, ao mesmo tempo em que misturam respostas mais relacionais e empáticas, declarações como perguntas e expressões felizes. Os líderes masculinos que são vistos como anômalos em um grupo também têm uma pequena margem de erro. Gostaríamos que não fosse assim, mas enquanto existirem preconceitos inconscientes e discriminação, as minorias e as mulheres precisarão se esforçar mais para desenvolver um estilo de liderança misto. A falecida juíza da Suprema Corte dos EUA, Ruth Bader Ginsburg, usou um estilo misto a seu favor. Ela era conhecida por sua capacidade de "discordar de forma agradável", o que a ajudou a criar amizades improváveis com juízes mais conservadores e a promover seguidores leais além da Suprema Corte. Sem ser agressiva, ela escolhia suas batalhas com sabedoria e usava marcadores atraentes quando necessário. Como ela escreveu sobre seu estilo, "reagir com raiva ou irritação não aumentará a capacidade de persuasão". . . . Em nossas pesquisas e consultorias, vimos que o estilo é um fator diferenciador significativo na reputação e no sucesso da carreira dos líderes. A boa notícia é que o estilo não é como a personalidade - ele pode ser alterado intencionalmente. A integração dinâmica de uma gama mais ampla de marcadores poderosos e atraentes nas interações cotidianas pode fazer uma grande diferença na forma como somos percebidos. O resultado é um verdadeiro estilo combinado que permite que os líderes se tornem poderosos o suficiente para serem ouvidos e atraentes o suficiente para serem seguidos.

Como desenvolver seu estilo de liderança

Resumo.

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