O CEO da Iberdrola sobre o compromisso com a energia limpa

Nunca me esquecerei do dia em que Íñigo de Oriol e Ybarra, o ex-presidente da Iberdrola, me pediu para entrar na empresa como seu novo CEO. A Iberdrola era a segunda maior empresa de serviços públicos da Espanha, depois da estatal Endesa. Na época, eu estava à frente da Airtel Movil, a empresa espanhola de telecomunicações móveis que, em apenas cinco anos, havia se tornado a principal concorrente da Telefónica. A Airtel havia sido recentemente adquirida pela Vodafone, e eu havia sido convidado a permanecer na nova empresa-mãe. Mas recebi uma ligação surpresa de Íñigo de Oriol, que eu conhecia por reputação. Ele me pediu para encontrá-lo em um bar de hotel em Madri, frequentado pelos principais executivos, banqueiros e políticos da cidade. Entrei às 19 horas e o encontrei em uma mesa central. Ele foi direto ao assunto: "Ignacio, o senhor precisa se juntar a mim. Venha liderar a Iberdrola". Isso não foi dito em um sussurro; sua voz era tão alta que todos ao nosso redor podiam ouvir. A Iberdrola foi o resultado da fusão de duas empresas de serviços públicos espanholas cerca de 10 anos antes. Seus ativos, ao contrário dos de muitas outras empresas de energia da época, eram principalmente sustentáveis: hidrelétrica e nuclear. Mas a TI também tinha algumas usinas de geração de energia a óleo e carvão, e sua presença era limitada à Espanha e um pouco da América Latina. A empresa precisava de um CEO que estivesse disposto a desafiar os modelos tradicionais do setor e construir um futuro melhor. Não é preciso dizer que decidi aproveitar essa oportunidade. Fui nomeado CEO em 2001 e, em seguida, chairman e CEO em 2006. As duas últimas décadas foram algumas das mais gratificantes de minha carreira. Graças ao trabalho árduo de toda a nossa equipe, expandimos para dezenas de países em quatro continentes, crescemos para atender 100 milhões de pessoas com energia, criamos uma das maiores empresas de energia eólica do mundo e fechamos todas as nossas usinas de petróleo e carvão. Não foi fácil comprometer-se com uma estratégia de crescimento baseada em energia limpa e reduzir nossas emissões operacionais em 50% até 2030 - antes que praticamente qualquer outra empresa do setor fizesse tais promessas. Mas foi a decisão certa. E, nos últimos anos, fomos recompensados por nossa visão. Desde 2001, passamos da 20ª maior concessionária de energia elétrica do mundo para a terceira maior, com nosso tamanho e resultados multiplicados por cinco. O mais importante é que os funcionários e subcontratados de todo o mundo dizem constantemente a nós e às organizações de classificação que a Iberdrola é um ótimo lugar para se trabalhar. Nossa história deve ser instrutiva para qualquer empresa interessada em refazer sua estratégia de forma a beneficiar todas as partes interessadas e promover uma vida mais sustentável. Na esteira da pandemia de Covid-19 e das consequências econômicas e sociais resultantes, será extremamente importante reconstruir melhor do que antes. E nós podemos. O senhor só precisa de valores, visão, foco e muito mais urgência do que paciência. Um século de história A Iberdrola, a marca corporativa, nasceu em 1992, quando a Iberduero se fundiu com a Hidroeléctrica Española. Em 2001, após minha chegada, a empresa adotou um plano estratégico que previa a necessidade mundial de mais energia limpa e exigia uma expansão global com o objetivo de dobrar o tamanho da receita e do EBITDA da empresa em apenas cinco anos. Cumprimos essa meta. Agora a Iberdrola estava pronta para o próximo passo. Minha formação havia me preparado para o desafio. Depois de me formar como engenheiro industrial no ICAI, a escola de engenharia da Universidad Pontificia Comillas, em Madri, fui trabalhar para um fabricante de baterias de automóveis e subi na hierarquia executiva. Em seguida, passei a liderar dois fabricantes de motores aeroespaciais antes de transformar a Airtel Movil na segunda maior empresa de telecomunicações da Espanha e alvo de aquisição da Vodafone. (Atualmente, a TI é a Vodafone España). Esquerda: Parque Eólico Groton da Iberdrola, no condado de Grafton, New Hampshire; acima à direita: O projeto Núñez de Balboa da Iberdrola, em Badajoz, Espanha, contém 1,43 milhão de painéis solares; abaixo à direita: Trabalhos de construção na usina hidrelétrica de Tâmega, no norte de Portugal, que poderá fornecer eletricidade a 440.000 residências até 2023Courtesy Iberdrola Tanto a diretoria quanto eu reconhecemos que minha experiência anterior era relevante. Meu diploma de engenharia significava que eu podia entender os detalhes do negócio. Eu havia liderado equipes de engenheiros em projetos complexos e construído e vendido produtos altamente técnicos. Desenvolvi e executei uma ambiciosa estratégia de crescimento B2C. E meus valores me deram a base para projetar e liderar a missão verde da Iberdrola. Tenho amor pela natureza, nascido em uma infância em um vilarejo cercado por vacas, cavalos, coelhos, árvores, riachos e campos, e sigo o chamado jesuíta de servir não apenas a si mesmo ou - no caso de um executivo corporativo - aos seus investidores, mas a todas as partes interessadas e à sociedade em geral. Uma vez no cargo de CEO, minha primeira tarefa foi finalmente concluir a fusão que havia sido assinada tantos anos antes. Eu precisava ter certeza de que estávamos todos remando na mesma direção. Durante meses, conversei com as pessoas da empresa - em 10 a 15 reuniões por dia - e perguntei sobre suas percepções e prioridades. Ainda tenho as notas adesivas. Pedi conselhos a professores, mentores, ex-colegas, contatos dentro e fora do setor de energia e até mesmo ao meu filho. O que descobri foi que tínhamos muitas pessoas boas que poderiam se unir em torno de alguns valores corporativos fundamentais: trabalho árduo, honestidade, lealdade e espírito de equipe. Uma estratégia moderna Também precisávamos de uma visão: uma estratégia mais ambiciosa focada diretamente em nosso negócio principal de geração e distribuição de energia sustentável e renovável por meio de usinas, redes e instalações de armazenamento. À medida que os governos mundiais começavam a levar a sério a mudança climática e a estabelecer metas de redução de emissões de carbono, nosso objetivo era deixar os combustíveis fósseis e outros interesses (pequenas participações na Telefónica e na mídia e propriedades espanholas) e dobrar a aposta nesse futuro de baixo carbono. E para ter um impacto real, tivemos que fazer a transição de uma empresa quase 100% espanhola para uma empresa verdadeiramente global. Minha equipe e eu elaboramos um plano e o apresentamos ao conselho de administração, explicando que seria necessário um investimento de 12 bilhões de euros em cinco anos, mesmo com o acúmulo de receitas de desinvestimentos. Investiríamos em aquisições, novos empreendimentos, digitalização e nos talentos bem formados e treinados que precisaríamos para executar o plano. O conselho deu sua aprovação em um dia. É claro que ouvimos críticas de outros cantos. Os concorrentes achavam que eu estava louco: A energia eólica estava em sua infância e a energia solar era proibitivamente cara, portanto, ninguém entendia por que eu queria focar em energia renovável. Os órgãos reguladores levantaram uma sobrancelha cética. Alguns executivos seniores se aposentaram ou saíram. Mudanças nunca são fáceis. Mas depois dessas saídas e de algumas contratações importantes, eu sabia que tinha uma equipe comprometida com nosso plano, valores, metas e objetivos. Conquistei a adesão dos funcionários por meio do envolvimento constante. Nos primeiros anos, comecei a receber centenas de pessoas em grandes reuniões no estilo de uma prefeitura. Se estivéssemos programados para duas horas, eu abriria com um discurso de 10 minutos e passaria o resto do tempo respondendo a perguntas. Também recebia consultas e feedback on-line por meio de nossa intranet corporativa. Repetidamente, eu explicava o que pretendíamos fazer, aonde queríamos chegar e por que isso seria bom para todos. Ainda faço isso regularmente. Acredite ou não, o maior obstáculo em todo o processo de transição pode ter sido persuadir a diretoria a mudar nosso logotipo azul para as folhas verdes, azuis e laranja que o senhor vê hoje. Todos estavam acostumados com a cor e a imagem existentes, que já existiam há décadas. Mas eu queria um logotipo que simbolizasse nosso futuro. Tive que defender meu ponto de vista em três reuniões. Para a última, minha equipe e eu fizemos de tudo: Decoramos a sala de reuniões com a cor verde, colocamos um corredor de bandeiras verdes ao longo da estrada que passa em frente à nossa sede em Madri e alinhamos uma frota de carros verdes do lado de fora. Os diretores finalmente concordaram. Os concorrentes achavam que eu estava louco: A energia eólica estava em seus primórdios e a energia solar era proibitivamente cara, portanto, ninguém entendia por que eu queria focar em energia renovável. Então o trabalho começou, iniciando com desinvestimentos e fechamentos. Começamos a eliminar gradualmente as usinas de energia movidas a óleo e carvão e anunciamos nosso último fechamento em 2017. Também vendemos nossos negócios não energéticos. Em seguida, voltamos nossa atenção para a energia renovável, redes inteligentes e armazenamento, tanto no país quanto no exterior. A maioria das empresas espanholas começa pela América Latina. De fato, a Iberdrola já havia feito isso de forma limitada. Sem deixar de lado essa região, eu estava interessado em países com altas classificações de crédito, regulamentação mais previsível e estruturas jurídicas mais estáveis. Eles podem não ser tão lucrativos quanto os países emergentes, mas são menos arriscados. E nosso conselho e acionistas esperavam que fizéssemos investimentos seguros e de longo prazo - não especulativos. Em 2007, havíamos integrado a ScottishPower, que tinha algumas instalações dependentes de combustíveis fósseis, mas estava se concentrando na energia eólica; sua subsidiária PPM Energy era, na época, a segunda maior operadora de parques eólicos dos Estados Unidos. O acordo de £11,6 bilhões com todas as ações nos tornou a terceira maior empresa de serviços públicos da Europa. Muitos questionaram se uma empresa espanhola poderia administrar uma empresa de serviços públicos tradicionalmente britânica. Lembro-me de que um concorrente lançou uma campanha com a foto de uma dançarina de flamenco, convidando nossos clientes a mudar para ele. Mas quando apresentamos nossa filosofia e nossas metas aos executivos, acionistas e políticos locais, eles aceitaram. E, assim como nas aquisições estrangeiras subsequentes, mantivemos a equipe local e fizemos a transição da empresa da mesma forma que a espanhola - saindo de negócios insustentáveis e com alto teor de carbono e investindo em negócios sustentáveis e com baixo teor de carbono. Nosso próximo passo foi nos Estados Unidos: Adquirimos a Energy East, uma empresa de serviços públicos que, na época, tinha mais de 3 milhões de clientes de eletricidade e gás em toda a Nova Inglaterra e Nova York. A comunidade de investimentos, especialmente Wall Street, permaneceu cética no início. A TI nos via como espanhóis que tentavam levar algumas ideias malucas a um setor altamente regulamentado em várias partes do mundo. E os engenheiros nem sempre são os melhores vendedores. Mas depois de mais crescimento e fusões, nosso negócio Avangrid nos Estados Unidos tem US$ 30 bilhões em ativos e está listado na NYSE com mais de US$ 15 bilhões em capitalização de mercado no momento em que este artigo foi escrito. Devo salientar que nem tudo o que ouvimos nos primeiros dias foi negativo; quando começamos a implementar nossa nova estratégia, também ouvimos algumas vozes positivas. Já em 2002, o analista que nos cobria para o UBS publicou um relatório chamado "Kiss the Frog" (Beije o sapo), referindo-se à nossa nova imagem verde e sugerindo que agora parecíamos bastante atraentes. A comunidade financeira começou a acreditar, assim como nós, que nossas metas eram alcançáveis. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Seguimos em frente. No Brasil, compramos e construímos ativos e empresas que agora compõem a Neoenergia, que foi listada com sucesso em 2019. Operamos em 18 estados do país, abrangendo todas as áreas da cadeia de valor de energia - desde a geração eólica e hidrelétrica e de gás até as redes de transmissão e distribuição - e fornecendo energia para 35 milhões de pessoas. No México, crescemos ao longo de 20 anos para nos tornarmos o maior gerador privado de eletricidade do país. Desde então, investimos em energia hidrelétrica, eólica e solar em Portugal e em energia eólica no exterior na Alemanha e na França, e estabelecemos operações sustentáveis na Grécia e na Hungria. Em 2020, demos nossos primeiros passos na Austrália, um país com enorme potencial de energia renovável. Isso nos ajudou a nos tornar uma das cinco maiores concessionárias de eletricidade do mundo e uma líder em energia eólica. E continuamos a desenvolver nossas operações nos Estados Unidos e no Reino Unido, especialmente com parques eólicos, enquanto fechamos instalações movidas a carvão. Na Espanha, expandimos a capacidade hidrelétrica e implantamos redes e medidores inteligentes em todo o país. Atualmente, somos a maior empresa de eletricidade do país, abastecendo 20 milhões de pessoas - quase metade da população. Planejamos triplicar nosso negócio de energias renováveis nos próximos anos. Também estamos investindo em mobilidade elétrica, energia fotovoltaica, sistemas de armazenamento de bateria e tecnologia blockchain para garantir que nossa energia seja 100% limpa. Vitórias em três vias Na Iberdrola, trabalhamos para beneficiar a sociedade e nossos funcionários, além dos acionistas. Desde 2001, investimos mais de 100 bilhões de euros em energia mais limpa, redes mais inteligentes e armazenamento em todo o mundo. Em 2019, nossas emissões de dióxido de carbono por quilowatt-hora de eletricidade gerada foram apenas um terço da média entre nossos concorrentes na Europa. Pelo segundo ano consecutivo, a Corporate Knights nos nomeou uma das 100 maiores empresas sustentáveis do mundo. O Ethisphere Institute também nos classificou como uma das empresas mais éticas do mundo por sete anos consecutivos. Em 2018, recebemos o Prêmio Ambiental Europeu do rei da Espanha e um prêmio do Projeto de Realidade Climática de Al Gore, e fomos incluídos no Índice FTSE4Good por uma década. Mantemos 400.000 empregos em todo o mundo e nos concentramos em treinamento e desenvolvimento, incluindo programas universitários patrocinados pela empresa e aulas em nossos próprios campi. Veja apenas um exemplo de como nossas equipes são internacionais e altamente qualificadas atualmente: Nosso grupo de projeto de energia eólica no exterior é composto por cerca de 1.000 pessoas em quatro países (uma base no Reino Unido, além dos Estados Unidos, Alemanha e França), representando 18 nacionalidades e dezenas de áreas de especialização, da biologia marinha à perfuração, da corrosão ao clima. Pesquisas internas mostram que quase 90% dos nossos funcionários recomendariam trabalhar na Iberdrola. A comunidade de investidores permaneceu cética no início. A comunidade de investimentos permaneceu cética no início, pois nos via como espanhóis tentando levar adiante algumas ideias malucas em um setor altamente regulamentado. Entretanto, nosso lucro líquido de 3,4 bilhões de euros em 2019 representa um aumento de cinco vezes desde 2001. De fato, desde 2001, o retorno total para os acionistas foi de cerca de 715%. Além de sermos mais lucrativos, estamos criando uma força de trabalho mais forte, uma operação mais limpa e eficiente e um mundo mais seguro. Investidores e analistas brincam comigo sobre alguns concorrentes europeus que agora estão tentando seguir nossa estratégia após anos de exploração de combustíveis fósseis. Eu digo: "Seja bem-vindo". As mudanças climáticas se tornaram uma emergência climática, e precisamos de todos a bordo para combatê-las. Em um mundo pós-Covid, a energia limpa oferecerá oportunidades reais para impulsionar o crescimento econômico, apoiar o setor e criar empregos. Acreditamos que os líderes de qualquer organização, em qualquer setor, podem criar empresas que existem para beneficiar não apenas os acionistas, mas também seus funcionários e a sociedade. Devemos garantir que o mundo dos negócios coloque a sustentabilidade e uma orientação para o futuro na vanguarda da estratégia. A TI é tanto uma obrigação quanto uma oportunidade.

O CEO da Iberdrola sobre o compromisso com a energia limpa

Resumo.

Partner Center