Cómo mantener la calma en situaciones de mucho estrés

Un CEO llamó a uno de nosotros (Robert) en busca de ayuda. La empresa que dirigía estaba en la cúspide de una enorme oportunidad relacionada con una nueva tecnología. Pero estaba bloqueada y atascada. Uno de los representantes de un inversor en el proyecto era extremadamente asertivo e interesado. Había intimidado a varios de los miembros fuertes del consejo de administración de su empresa, que ahora retiraban el apoyo financiero que ya habían comprometido. Todo el empeño estaba en peligro. El CEO tardó 20 minutos en describir todas las complejidades. Mientras lo hacía, Robert sintió un nudo en el estómago. Ella esperaba que él aportara valor añadido y, sin embargo, a él le costaba incluso comprender los problemas. Le preocupaba no ser capaz de ayudar y una parte de él sólo quería terminar la llamada y distanciarse de este lío. En lugar de hacer eso, comprendió que su ansiedad era una señal para frenarse. Empezó a autorregularse. Las investigaciones recientes en el campo de la neurociencia, en concreto la teoría polivagal, ofrecen ideas sobre este proceso de autorregulación y sobre cómo puede pasar de una respuesta de "lucha o huida" a un estado superior de apertura que invita a la colaboración, la creatividad y la prosperidad. Los estudios han demostrado que algunas tácticas específicas, que explicaremos más adelante, pueden ayudarnos a sortear nuestra tendencia natural a ponernos a la defensiva cuando nos enfrentamos a alguien. Otro de nosotros (Stephen) desarrolló la teoría polivagal, que explica cómo nuestro sistema nervioso regula nuestro comportamiento, tanto colaborativo como defensivo, utilizando el nervio vago, el principal nervio parasimpático del sistema nervioso autónomo. Este nervio proporciona conexiones bidireccionales entre el cerebro y el corazón, el intestino y otros órganos de nuestro cuerpo, y forma parte de una secuencia de respuesta predecible que se activa cuando nos sentimos amenazados. Esta respuesta tiene tres niveles. El primero es la inmovilización, o lo que llamamos nivel uno. Bajo una amenaza extrema, un reptil, un mamífero o un ser humano pueden desplomarse y simular la muerte. Se trata de una reacción natural y adaptativa. Por ejemplo, cuando un ratón es atrapado por un gato, el ratón puede, por reflejo, apagarse y parecer muerto. En consecuencia, el gato pierde interés por el ratón y éste puede escapar. Se trata de una reacción poco frecuente en los humanos, pero ocurre. El segundo nivel es la movilización. Bajo amenaza, el corazón empieza a latir más rápido. El sistema nervioso simpático se activa, el cuerpo produce cortisol y adrenalina y se prepara para la acción. Esta es la respuesta de lucha o huida. Nos volvemos agresivos o huimos. El tercer nivel de respuesta es el compromiso y la conexión. Cuando volvemos a sentirnos seguros, empezamos a funcionar de forma diferente. Es en este nivel cuando una vía vagal exclusiva de los mamíferos se vuelve funcional y acalla los rasgos defensivos tanto de la vía de lucha/huida como de la vía de desconexión. El cuerpo libera oxitocina. En este estado, estamos más abiertos a los demás y experimentamos una sensación de conexión que puede conducir a la colaboración y el aprendizaje. Theodosius Dobzhansky, un destacado biólogo evolutivo, ha refinado la famosa cita de Charles Darwin sobre que la evolución es una "supervivencia del más apto", para añadir que: "El más apto también puede ser el más gentil porque la supervivencia a menudo requiere ayuda mutua y cooperación". En opinión de Dobzhansky, son la conectividad y la colaboración las que han permitido el éxito evolutivo de mamíferos y humanos. Cuando somos capaces de alcanzar el nivel tres, nuestra visión, audición, voz y mente empiezan a trabajar en concierto con nuestro corazón. Somos capaces de sentir nuestro cuerpo, a diferencia del entumecimiento que podemos sentir en los niveles uno y dos durante una confrontación. No estamos en la "visión de túnel" de lucha o huida, por lo que podemos leer con más precisión los rostros y las señales no verbales de los demás. Vemos el panorama general y conectamos con los demás en torno a objetivos compartidos. En resumen, aumenta nuestra capacidad relacional y de aprendizaje. Como líder, cuanto más eficazmente pueda autorregularse -en particular pasando del nivel dos al nivel tres, que se da con frecuencia- mejor podrá dirigir y ayudar a los demás. Basándonos en nuestra experiencia aplicando la teoría polivagal a situaciones como en la que Bob se encontraba con el CEO, hemos desarrollado un marco de cinco pasos para ayudar a la gente a realizar este cambio. Paso 1- Comprender: El primer paso es conocer la biología que hay detrás de estas reacciones y aceptar que estar en el nivel uno, dos o tres es normal. Saber en qué nivel de la jerarquía se encuentra le da la posibilidad de elegir y el poder de cambiar. Paso 2- Conciencia: Cuando se sienta desafiado, fíjese en las señales físicas y emocionales que le indican que está experimentando ansiedad. ¿Siente un nudo en el estómago? ¿O se le acelera el corazón? Véalos como señales de dónde se encuentra en su reacción: probablemente en el nivel dos. Paso 3 - Recuerde: Traiga a su memoria experiencias anteriores en las que haya superado con éxito la incertidumbre en el pasado. Podría incluso escribir lo que hizo para sortear una situación difícil y utilizar su propio éxito para darse esperanzas de que también puede superar ésta. Paso 4 - Intención: Con la esperanza en mente, suelte la necesidad de servir a su ego aclarando su propósito más elevado. Centrarse en su intención liberará oxitocina y le ayudará a pasar al nivel tres. Paso 5 - Confíe en el proceso: Cuando se encuentra en el nivel tres, es mucho más fácil explorar y desarrollar ideas con la otra persona. La interacción es un proceso de aprendizaje emergente - será un reto, pero mientras permanezcan conectados y no retrocedan al nivel uno o dos, podrán superarlo juntos. De hecho, puede convertirse en un experto en hacer que los demás se sientan seguros y seguir invitándoles a regresar a conversaciones mutuamente beneficiosas. Robert utilizó este marco cuando estaba hablando con el CEO y se dio cuenta de que entraba en estado de lucha o huida, queriendo huir de la conversación. Para asegurarse de que se encontraba en un estado en el que podía pensar con claridad, recurrió conscientemente a su memoria de retos y éxitos pasados. Pensó en experiencias anteriores en las que se había sentido inseguro y vulnerable y, sin embargo, había conseguido seguir adelante. Estos recuerdos aumentaron su confianza en su capacidad para desenvolverse en esta situación. También pensó en lo que podía aportar a la conversación con el CEO -su propósito superior-, lo que le permitió pasar conscientemente del miedo a la esperanza. Vigorizado por este propósito, invitó al CEO a seguir hablando, en lugar de intentar poner fin a la llamada. Utilizó señales verbales de inclusión para apoyar la seguridad y la confianza. Éstas incluían declaraciones de auténtica vulnerabilidad y el uso de la indagación genuina. Cuando ella terminó, por ejemplo, le dijo: "Su reto es muy difícil. Apenas puedo entenderlo. Así que permítame repetirle mi comprensión defectuosa para que pueda corregirme". Fue un acto vulnerable admitir que no comprendía del todo lo que ella decía, pero ser auténtico señaló que confiaba en la CEO, y su franqueza señaló que ella podía confiar en él. Dedicó otros siete minutos a seguir aclarando y, mientras lo hacía, ella y Robert entraron en un estado de corregulación en el que las ideas, las emociones y las posibilidades podían intercambiarse sin vacilaciones, vergüenza ni miedo. Una vez que Robert se sintió seguro y escuchó profundamente las aclaraciones de ella, la oxitocina fluyó y él se sintió más abierto mentalmente. En lugar de orientarse hacia el problema, se centró en la posibilidad y llamó su atención sobre una visión más amplia. En lugar de intentar conseguir los recursos ya prometidos, ¿podría adoptar un nuevo enfoque? ¿Podría explorar las intenciones originales de cada actor? ¿Por qué les importaba lo suficiente como para inscribirse e invertir? ¿Estaban lo suficientemente comprometidos como para comprometerse más? ¿Podría pedir audazmente una financiación que llevara a la compañía, no unos meses hacia el futuro, sino años hacia el futuro? ¿Podría invitarles a comprometerse más? ¿Podría guiarles en la corregulación de su camino hacia una mayor colaboración? La CEO, intrigada, dijo que podía probarlo. Un mes más tarde, llamó a Robert para informarle de que la estrategia, con nuevas modificaciones, había tenido éxito. Los miembros del consejo estaban más comprometidos y el optimismo había aumentado. La autorregulación abre el camino a la colaboración y al cambio. Comprender nuestras reacciones biológicas en situaciones de mucho estrés nos da un camino a seguir; luego es nuestra elección si recorremos este camino o luchamos contra él. Y la elección que hagamos es a menudo la diferencia entre nuestro éxito y nuestro fracaso.

Cómo mantener la calma en situaciones de mucho estrés

Resumen.

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