Las reuniones de pie inhiben la innovación

Andy Wu, de la Harvard Business School, y su estudiante de doctorado Sourobh Ghosh incrustaron un experimento de campo en un hackathon de Google para investigar el impacto de las reuniones stand-up -un componente básico de las prácticas de gestión ágil- en la innovación. Descubrieron que los equipos que participaban en ellas desarrollaban productos menos novedosos. La conclusión: Las reuniones "stand-up" inhiben la innovación. Profesor Wu, defienda su investigación. WU : Cada vez más empresas adoptan prácticas ágiles en el desarrollo de productos, pero no siempre está claro por qué. Parece existir la suposición de que lo ágil es una panacea para la innovación. Sin embargo, el estudio que realizamos Sourobh y yo muestra que un elemento clave del enfoque ágil -las reuniones periódicas "stand-up"- es estupendo para la implementación, pero en realidad socava la generación de ideas. HBR: ¿Así que las reuniones "stand-up" frecuentes hacen que la gente sea menos innovadora? La literatura define la innovación como la combinación de dos factores: valor -o utilidad para un cliente específico- y novedad. Descubrimos que las frecuentes reuniones "stand-up" en el hackathon daban como resultado productos que los jueces calificaban como más valiosos pero menos novedosos. Para ser innovadores, los productos deben ser ambas cosas. ¿Por qué cree que ocurrió eso? Las reuniones "stand-up" animan a los miembros del equipo a coordinar su trabajo en detrimento de la búsqueda independiente de nuevas ideas. ¿Por qué? En primer lugar, las reuniones crean una percepción de plazos -aunque no estén detallados- que hace que la gente se centre en entregar algo en un plazo determinado en lugar de explorar oportunidades menos definidas y, por tanto, más arriesgadas y que requieren más tiempo. En segundo lugar, en el formato stand-up el equipo declara explícitamente sus objetivos, lo que vuelve a centrar la energía en esos objetivos y no deja a los miembros con la sensación de estar abiertos a buscar otras vías. En tercer lugar, las ideas novedosas suelen surgir cuando los individuos reflexionan en profundidad sobre sus áreas de especialización particulares, y las reuniones stand-up tienden a mantener a la gente centrada en un trabajo más fácil de integrar con el del equipo, por lo que no aprovechan tanto sus especializaciones. ¿Qué ocurre con otras prácticas ágiles? ¿Sólo debemos preocuparnos de las reuniones "stand-up"? Yo diría que los stand-ups son bastante representativos de otras prácticas y marcos que derivan del enfoque ágil, como scrum y kanban. Todos ellos se centran en la coordinación en torno a objetivos compartidos, por lo que sospecho que tendrían un efecto igualmente perjudicial en la generación de nuevas ideas. ¿Qué deberían hacer los directivos que utilizan el enfoque ágil para animar a sus equipos a ser más innovadores? La respuesta corta es: ¡hagan menos reuniones! Deje que la gente trabaje por su cuenta y profundice en el problema en cuestión. No tenga miedo de que caigan en madrigueras de conejo, porque de ahí es de donde suele surgir la verdadera innovación. Demasiados directivos actúan como si la dirección de la empresa fuera la principal fuente de creatividad. Según mi experiencia, son los ingenieros y diseñadores de la parte media y baja los que aportan las mejores ideas. A Bill Gates, por ejemplo, sus subordinados tuvieron que decirle que Internet merecía su atención. Pero la puesta en práctica también es importante. ¿Cómo mantener a la gente en el buen camino sin mermar su creatividad? No es una cosa o la otra. Sólo tiene que ser intencionado sobre qué quiere enfatizar ahora. Para cambiar el enfoque de las reuniones de pie, los directivos pueden tirar de dos palancas: la frecuencia y el contenido. Si quiere más novedad, celebre menos reuniones y que sean breves. Si su prioridad es poner en práctica las ideas existentes, puede ser útil una mayor coordinación en reuniones más regulares. En cuanto al contenido de las reuniones, una discusión sobre los objetivos centra a la gente en la puesta en práctica de las viejas ideas más que en la aparición de otras nuevas. Así que si no habla de objetivos, abrirá la puerta a una mayor creatividad. Digamos que es una empresa tecnológica que intenta desarrollar una categoría de productos completamente nueva. Un montón de reuniones ágiles podrían interponerse en su camino; sería mejor dejar simplemente que sus ingenieros siguieran sus inclinaciones individuales y exploraran al azar. Por otro lado, tiene empresas como Microsoft o Facebook que generan con frecuencia montones de nuevas ideas en los hackathones internos, pero es difícil convertirlas en productos que lleguen al mercado. Ahí es donde la agilidad puede ser realmente útil. El CEO de Logitech, Bracken Darrell, me ha contado que reorganizar su empresa en torno a una gestión ágil dio realmente sus frutos. Mi opinión es que funcionó porque la empresa tenía objetivos claros que alcanzar. Por ejemplo, cuando quiso mejorar su clicker de presentación para que fuera más fácil ver el puntero láser en pantallas grandes, se le ocurrió la idea de añadir el seguimiento del movimiento al clicker y combinarlo con un software para generar un "foco" virtual en la pantalla. Para ese tipo de problema acotado y directo, recurrir a prácticas ágiles para que sus ingenieros y diseñadores ejecuten resulta eficaz. Usted estudió un hackathon de software. ¿En qué se diferencia de un entorno de trabajo real? La configuración del hackathon es en realidad muy similar a cómo se realiza gran parte del trabajo de ingeniería en el mundo real. De hecho, varias start-ups de éxito han surgido de hackathones como el que estudiamos. Los equipos eran similares en tamaño a los equipos de ingeniería o de diseño de productos de las empresas reales, y construyeron aplicaciones de software reales. La principal diferencia era que los equipos del hackathon no tenían que preocuparse de integrar sus productos con otras funciones como el cumplimiento, la facturación, el marketing y la atención al cliente. Otra ventaja de hacer el experimento en un hackathon fue que pudimos observar el proceso de desarrollo a un nivel increíblemente granular. En lugar de limitarnos a calificar los productos finales, pudimos ver cómo se coordinaban los equipos y se les ocurrían nuevas ideas en tiempo real mediante el seguimiento de su actividad en GitHub. Vimos exactamente cuándo los individuos aprovechaban las habilidades especializadas añadiendo inteligencia artificial avanzada o herramientas basadas en la nube. También vimos que después de cada stand-up, los ingenieros empezaban a fusionar su código, lo que indicaba un enfoque en la integración más que en las nuevas ideas. ¿Cómo se aplican sus conclusiones a otras industrias, como la del hardware, o a proyectos creativos, como la música o el arte? Las prácticas ágiles han sido menos comunes con el hardware porque tiende a llevar mucho más tiempo desarrollarlo, lo que hace que las constantes revisiones y ajustes asociados a lo ágil sean más costosos. En hardware, las prácticas "en cascada" -un enfoque jerárquico y lineal- tienen tradicionalmente sentido. Pero muchos de los avances recientes en hardware se han basado en realidad en el software, como vimos con el clicker de Logitech. Así que vale la pena pensar en la agilidad incluso si su empresa sólo ha ofrecido productos de hardware. En cuanto a los proyectos creativos, la investigación sugiere que las prácticas ágiles no son su mejor apuesta. Si está trabajando con un grupo para desarrollar un guión o una canción, es mejor dejar que la gente lo haga de forma independiente. Por supuesto, también depende de la naturaleza del proyecto. Si está trabajando en una producción compleja con muchas partes móviles, las reuniones de pie pueden ser muy eficaces para coordinar a los ingenieros de sonido, los guionistas, los artistas, etc. ¿Importa la cultura? Usted estudió un entorno tecnológico en Estados Unidos. ¿Serían diferentes sus conclusiones en otros países o en lugares de trabajo no tecnológicos? La cultura local es absolutamente un factor importante. La cultura estadounidense puede ser más individualista y dar menos importancia a la autoridad y al seguimiento de las normas. En culturas más colectivistas, la agilidad podría inhibir más la innovación, ya que la gente probablemente se sentiría más presionada para adherirse a los objetivos del grupo discutidos en las reuniones de pie. Otra dimensión de la cultura nacional y organizativa es hasta qué punto se confía en que los empleados trabajen duro sin supervisión. La coordinación que proporciona la agilidad es una forma de supervisar a los empleados, pero puede que no sea necesaria para todas las organizaciones. Eso es especialmente relevante ahora, ya que tanta gente trabaja a distancia en la pandemia. Sin duda. El alejamiento de las oficinas ha llevado a una coordinación menos constante y a un trabajo más independiente. Los empleados que ganaron tiempo y autonomía al pasar a trabajar a distancia pueden centrarse más en sus propias ideas (con la importante salvedad de que muchos pueden tener menos tiempo ahora debido al cuidado de los niños y otras necesidades). El CEO de Twitter, Jack Dorsey, se dio cuenta en 2018 de que estaba más concentrado y era más creativo cuando trabajaba en casa, y acaba de permitir a los empleados de Twitter trabajar desde casa indefinidamente. En mi reciente investigación parece que las reuniones virtuales, adoptadas durante la pandemia, generan menos responsabilidad hacia los objetivos compartidos que las reuniones en persona, lo que sugiere que pueden no tener un impacto tan negativo en la creatividad. En última instancia, lo que todos estamos viendo es que no se puede planificar la novedad. Todas estas empresas se fijan en Google, Facebook y las start-up tecnológicas de moda y dicen: "Son innovadores y utilizan la agilidad, así que nosotros también deberíamos hacerlo". Pero eso no es lo que realmente ofrece la agilidad.

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