Reuniões em pé inibem a inovação

Andy Wu, da Harvard Business School, e seu aluno de doutorado Sourobh Ghosh fizeram um experimento de campo em um hackathon do Google para investigar o impacto das reuniões de stand-up - um componente essencial das práticas de gerenciamento ágil - sobre a inovação. Eles descobriram que as equipes que participavam dessas reuniões desenvolviam produtos menos inovadores. A conclusão: As reuniões stand-up inibem a inovação. Professor Wu, defenda sua pesquisa. WU: Cada vez mais empresas estão adotando práticas ágeis no desenvolvimento de produtos, mas nem sempre fica claro o motivo. Parece haver uma suposição de que a agilidade é a cura para a inovação. O estudo que Sourobh e eu fizemos, entretanto, mostra que um elemento-chave da abordagem ágil - reuniões regulares de stand-up - é ótimo para a implementação, mas na verdade prejudica a geração de ideias. HBR: Então as reuniões frequentes de stand-up tornam as pessoas menos inovadoras? A literatura define inovação como a combinação de dois fatores: valor - ou utilidade para um cliente específico - e novidade. Descobrimos que as reuniões frequentes de stand-up na hackathon resultaram em produtos que foram classificados pelos juízes como mais valiosos, mas menos inovadores. Para serem inovadores, os produtos devem ser ambos. Por que o senhor acha que isso aconteceu? As reuniões de stand-up incentivam os membros da equipe a coordenar seu trabalho à custa da busca de novas ideias de forma independente. Por quê? Em primeiro lugar, as reuniões criam uma percepção de prazos - mesmo que não sejam definidos - o que faz com que as pessoas se concentrem em entregar algo em um determinado prazo, em vez de explorar oportunidades menos bem definidas e, portanto, mais arriscadas e que consomem mais tempo. Em segundo lugar, no formato de stand-up, a equipe declara explicitamente suas metas, o que redireciona a energia para essas metas e não deixa os membros à vontade para buscar outros caminhos. Terceiro, novas ideias geralmente surgem quando os indivíduos pensam profundamente sobre suas áreas de especialização específicas, e as reuniões de stand-up tendem a manter as pessoas concentradas no trabalho que é mais fácil de integrar com o da equipe, de modo que elas não aproveitam tanto suas especializações. E quanto a outras práticas ágeis? É apenas com as reuniões de stand-up que precisamos nos preocupar? Eu diria que os stand-ups são bastante representativos de outras práticas e estruturas que derivam da abordagem ágil, como scrum e kanban. Todos eles se concentram na coordenação em torno de metas compartilhadas, portanto, suspeito que teriam um efeito prejudicial semelhante na geração de novas ideias. O que os gerentes que utilizam a metodologia ágil devem fazer para incentivar suas equipes a serem mais inovadoras? A resposta curta é: fazer menos reuniões! Deixe as pessoas trabalharem por conta própria e se aprofundarem no problema em questão. Não tenha medo de que elas caiam em tocas de coelho, pois é daí que muitas vezes vem a verdadeira inovação. Muitos gerentes agem como se a liderança da empresa fosse a principal fonte de criatividade. Em minha experiência, são os engenheiros e designers do meio e da base que apresentam as melhores ideias. Bill Gates teve que ser informado por seus subordinados que a Internet merecia sua atenção, por exemplo. Mas a implementação também é importante. Como o senhor mantém as pessoas no caminho certo sem diminuir a criatividade delas? A TI não é uma coisa ou outra. O senhor só precisa ser intencional sobre o que deseja enfatizar agora. Para mudar o foco das reuniões de stand-up, os gerentes podem acionar duas alavancas: frequência e conteúdo. Se o senhor quiser mais novidades, faça menos reuniões e mantenha-as curtas. Se a prioridade for a implementação de ideias existentes, uma maior coordenação em reuniões mais regulares pode ser útil. Quanto ao conteúdo das reuniões, a discussão de metas faz com que as pessoas se concentrem na implementação de ideias antigas e não na criação de novas ideias. Portanto, se o senhor não falar sobre metas, abrirá a porta para mais criatividade. Digamos que o senhor seja uma empresa de tecnologia que está tentando desenvolver uma categoria de produto totalmente nova. Muitas reuniões ágeis poderiam atrapalhar o senhor; seria melhor deixar que os engenheiros seguissem suas inclinações individuais e explorassem aleatoriamente. Por outro lado, há empresas como a Microsoft ou o Facebook que frequentemente geram muitas ideias novas em hackathons internos, mas é difícil transformá-las em produtos que cheguem ao mercado. É aí que a metodologia ágil pode realmente ajudar. O CEO da Logitech, Bracken Darrell, me disse que a reorganização de sua empresa em torno do gerenciamento ágil realmente compensou. Minha opinião é que funcionou porque a empresa tinha objetivos claros a serem alcançados. Por exemplo, quando quis melhorar seu clicker de apresentação para facilitar a visualização do ponteiro laser em telas grandes, teve a ideia de adicionar rastreamento de movimento ao clicker e combiná-lo com um software para renderizar um "holofote" virtual na tela. Para esse tipo de problema limitado e direto, é eficaz utilizar práticas ágeis para fazer com que os engenheiros e designers executem. O senhor estudou um hackathon de software. Qual é a diferença entre ele e um ambiente de trabalho real? A configuração do hackathon é, na verdade, muito semelhante à forma como muitos trabalhos de engenharia do mundo real são realizados. Na verdade, vários start-ups bem-sucedidos surgiram de hackathons como o que estudamos. O tamanho das equipes era semelhante ao das equipes de engenharia ou de design de produtos em empresas reais, e elas criaram aplicativos de software reais. A principal diferença era que as equipes do hackathon não precisavam se preocupar em integrar seus produtos a outras funções, como conformidade, faturamento, marketing e suporte ao cliente. Outra vantagem de fazer o experimento em uma hackathon foi que pudemos observar o processo de desenvolvimento em um nível incrivelmente granular. Em vez de apenas avaliar os produtos finais, pudemos ver como as equipes se coordenaram e tiveram novas ideias em tempo real, acompanhando suas atividades no GitHub. Vimos exatamente quando os indivíduos aproveitaram as habilidades especializadas, adicionando inteligência artificial avançada ou ferramentas baseadas em nuvem. Também vimos que, após cada stand-up, os engenheiros começavam a mesclar seus códigos, indicando um foco na integração e não em novas ideias. Como as descobertas do senhor se aplicam a outros setores, como o de hardware, ou a projetos criativos, como música ou arte? As práticas ágeis têm sido menos comuns em hardware porque o desenvolvimento tende a ser muito mais demorado, o que torna mais caros os constantes check-ins e ajustes associados à agilidade. No hardware, as práticas de "cascata" - uma abordagem hierárquica e linear - tradicionalmente fazem sentido. Mas muitos dos avanços recentes em hardware foram, na verdade, baseados em software, como vimos com o clicker da Logitech. Portanto, vale a pena pensar em agilidade mesmo que sua empresa tenha oferecido apenas produtos de hardware. No que diz respeito a projetos criativos, a pesquisa sugere que as práticas ágeis não são a melhor aposta para o senhor. Se o senhor estiver trabalhando com um grupo para desenvolver um roteiro ou uma música, é melhor deixar as pessoas trabalharem de forma independente. É claro que isso também depende da natureza do projeto. Se o senhor estiver trabalhando em uma produção complexa com muitas partes móveis, as reuniões em pé podem ser muito eficazes para coordenar engenheiros de som, escritores, artistas e assim por diante. A cultura é importante? O senhor estudou um ambiente de tecnologia nos Estados Unidos. Suas descobertas seriam diferentes em outros países ou em locais de trabalho não tecnológicos? A cultura local é um fator absolutamente importante. A cultura americana pode ser mais individualista e dar menos ênfase à autoridade e ao cumprimento de regras. Em culturas mais coletivistas, a agilidade pode inibir mais a inovação, pois as pessoas provavelmente se sentiriam mais pressionadas a aderir às metas do grupo discutidas nas reuniões de stand-up. Outra dimensão da cultura nacional e organizacional é o grau de confiança que os funcionários têm para trabalhar duro sem supervisão. A coordenação proporcionada pelo Agile é uma maneira de monitorar os funcionários, mas isso pode não ser necessário para todas as organizações. Isso é especialmente relevante agora, já que muitas pessoas estão trabalhando remotamente na pandemia. Sem dúvida. O afastamento dos escritórios levou a uma coordenação menos constante e a um trabalho mais independente. Os funcionários que ganharam tempo e autonomia com o trabalho remoto podem se concentrar mais em suas próprias ideias (com a ressalva principal de que muitos podem ter menos tempo agora por causa dos cuidados com os filhos e outras necessidades). O CEO do Twitter, Jack Dorsey, percebeu em 2018 que estava mais concentrado e criativo quando trabalhava em casa, e simplesmente permitiu que os funcionários do Twitter trabalhassem em casa indefinidamente. Em minha pesquisa recente, parece que as reuniões virtuais, adotadas durante a pandemia, geram menos responsabilidade em relação às metas compartilhadas do que as reuniões presenciais, o que sugere que elas podem não ter um impacto tão negativo sobre a criatividade. Em última análise, o que todos nós estamos vendo é que não se pode planejar a novidade. Todas essas empresas estão olhando para o Google, o Facebook e as start-ups de tecnologia da moda e dizendo: "Eles são inovadores e usam agilidade, portanto, nós também deveríamos". Mas não é isso que a agilidade realmente proporciona.

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