Por qué los CEO novatos obtienen mejores resultados

Cuando buscan al mejor candidato a CEO, los consejos de administración pueden empezar con objetivos elevados. Pero los directores reconocen que una sucesión chapucera podría dañar su reputación (por no hablar de sus accionistas), por lo que en muchos casos acaban centrándose no sólo en el potencial alcista de un candidato, sino también en el riesgo a la baja, preguntándose: ¿Quién es la opción más segura? ¿Quién tiene menos probabilidades de fracasar? Y su respuesta suele ser el candidato con experiencia previa en el puesto más alto. De hecho, la proporción de CEO recién contratados que ocuparon anteriormente ese puesto se ha cuadruplicado desde 1997 y ahora se sitúa en el 16%. En la mayoría de los empeños, la experiencia es algo positivo. Pero un nuevo estudio de la empresa de contratación de ejecutivos y asesoramiento en liderazgo Spencer Stuart revela que, para los CEO, a menudo conlleva costes sorprendentes. En un estudio de 855 CEO del S&P 500 nombrados a lo largo de un periodo de 20 años, los investigadores descubrieron que aquellos con experiencia en el cargo obtuvieron sistemáticamente peores resultados que sus homólogos novatos a medio y largo plazo. Los primerizos llevaron a sus empresas a rendimientos totales para el accionista ajustados al mercado más altos, con menos volatilidad en el precio de las acciones. Entre los CEO que dirigieron dos empresas sucesivas, el 70% obtuvo mejores resultados la primera vez, y para más del 60%, sus segundas empresas no consiguieron seguir el ritmo del mercado bursátil en general. ¿Por qué tantos líderes veteranos se quedan atrás? Tras entrevistar a 50 directores y CEO, el equipo de investigación cree que se debe a que recurren al manual de su último trabajo, se preocupan demasiado por recortar gastos y son menos adaptables que los novatos, que tienden a prestar más atención al crecimiento de los beneficios. "La orientación a más largo plazo de los CEO primerizos y su enfoque más equilibrado entre la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos se refleja en sus resultados", escriben los investigadores. "Incluso en empresas con dificultades, los primerizos intentan liderar mediante una combinación de crecimiento y rentabilidad del capital". También es probable que los novatos permanezcan en el cargo más tiempo (nueve años, de media) que los CEO experimentados (seis años), en parte porque suelen ser más jóvenes. Parte de la diferencia de rendimiento, explican los investigadores, tiene que ver con la mentalidad. "En muchos sentidos, estos resultados no son sorprendentes", afirma Cathy Anterasian, que dirige el grupo de Servicios de Sucesión de CEO en Norteamérica de Spencer Stuart. "Llevamos una década hablando con los consejos de administración sobre la importancia de la curiosidad, la adaptabilidad, la flexibilidad y la capacidad de afrontar los problemas con ojos nuevos y no con reglas empíricas". Los CEO primerizos, dice, son más propensos a abordar los problemas de esta manera. Los CEO con experiencia sí muestran algunas ventajas, como un acceso más amplio a los recursos externos y al talento y otras relaciones críticas. "También hay un componente de velocidad", afirma Claudius Hildebrand, responsable de datos y análisis del CEO de Spencer Stuart. Un CEO que repitió en dos ocasiones declaró que había logrado tanto en los dos primeros años de su segunda etapa como en los cinco años de la primera. Y aunque la investigación sugiere que los CEO repetidores se centran demasiado en la reducción de costes, su reconocimiento de la importancia de los resultados a corto plazo puede ser una ventaja. "Los CEO con experiencia saben cómo aportar valor a los accionistas y a la calle, cómo liberar recursos para financiar lo que quieran hacer a continuación y cómo conseguir algunas victorias rápidas", afirma Anterasian. Además, señalan ella y Hildebrand, cuando una empresa tiene problemas, el consejo puede preferir una contratación externa con un historial a un sucesor interno no probado, por lo que algunas de las diferencias de rendimiento pueden reflejar el hecho de que los CEO experimentados suelen enfrentarse a circunstancias más desafiantes. "El hambre vale más que la experiencia" Antes de convertirse en CEO de Honeywell, en 2002, David Cote dirigió la empresa de automoción y aeroespacial TRW durante siete meses, un periodo demasiado corto, dice, para ser un factor importante en su forma de dirigir Honeywell. Pero cuando empezó a preparar su jubilación, en 2017, reflexionó ampliamente sobre qué características y experiencias aumentarían las probabilidades de éxito de su sustituto. (Comparte esas reflexiones en su reciente libro, Winning Now, Winning Later.) Cote habló con HBR sobre los pros y los contras de contratar a un CEO con experiencia previa en el cargo. A continuación, extractos editados. Matt Furman/Redux ¿Cómo deben considerar los consejos de administración la experiencia previa de un CEO a la hora de elegir a un nuevo líder? En general, la experiencia está sobrevalorada. Alguien puede tener un montón de experiencias diferentes y aun así no ser un agente de cambio. La experiencia puede hacer que los directores se sientan más cómodos con un candidato, pero la pregunta es: ¿Tiene él o ella el hambre de marcar la diferencia? Cuando la gente empieza a perder esa hambre, no investiga las cosas con tanta profundidad. El hambre vale mucho más que la experiencia. ¿Es más probable que los CEO sin experiencia tengan más hambre que otros? Si alguien aún no tiene una verdadera reputación, tendrá más ganas de triunfar. Cuando me convertí en CEO de Honeywell, algunos comentaristas dijeron que no sabían si se podía dar la vuelta a la empresa, y que incluso si se podía, no estaban seguros de que yo fuera la persona adecuada para hacerlo. Señalaron que yo no era la primera opción de Honeywell para el puesto. Esos comentarios no hicieron más que aumentar mi hambre. ¿Le sorprendió la conclusión de que la experiencia previa como CEO puede perjudicar el rendimiento? Yo lo expresaría de otra manera. Cualquier líder necesita estar abierto a todos los hechos y opiniones, reconociendo que nunca lo sabrá todo. Tomar una decisión con conocimiento de causa es como hacer un mosaico: hay que unir todas las piezas para formar un cuadro. Un CEO experimentado podría decir: "Ya he visto todo esto antes, así que sé qué hacer". Eso puede interponerse en el camino de solicitar todos los hechos y escuchar realmente lo que la gente tiene que decir. Como líder, su trabajo consiste en estar al final de la reunión, no al principio. A veces la experiencia puede ser un perjuicio. ¿Está de acuerdo en que los CEO con experiencia tienden a centrarse más en recortar gastos y mejorar los márgenes y menos en el crecimiento? Me frustra la insinuación de que los líderes tienen que centrarse o en el crecimiento o en la productividad. El éxito consiste en hacer ambas cosas al mismo tiempo. Eso es lo que hicimos en Honeywell: Al impulsar la productividad, creamos la flexibilidad de ingresos que nos permitiera obtener buenos resultados a corto plazo y también invertir en el crecimiento a largo plazo. Los CEO sin experiencia suelen ser más jóvenes. ¿Es eso una ventaja? Ninguno de nosotros quiere ser sexista, racista o prejuicioso. Pero al considerar quién debía sucederme en Honeywell, me pareció importante encontrar a alguien que pudiera permanecer en el puesto al menos 10 años. Si se está en el puesto de CEO sólo de tres a cinco años, puede ser difícil cambiar la cultura y conseguir que se enfoque como uno quiere, especialmente en una gran organización. Así que ser lo suficientemente joven como para tener una larga permanencia en el cargo formaba parte de nuestros criterios. ¿Qué otros factores sopesan mal las juntas directivas? Puede ser realmente seductor tratar de determinar cuál será el futuro y luego elegir a alguien adecuado a esa visión. Suele ser un razonamiento espurio. ¿Quién podría haber predicho Covid, o el 11-S, o la guerra de Irak? Nadie conoce el futuro. Es más importante contratar a alguien que pueda resolver las cosas. Incluso dejando a un lado el rendimiento, hay un inconveniente preocupante en confiar en los CEO existentes. La inmensa mayoría de las personas que dirigen grandes empresas son hombres blancos: Sólo el 6% de los CEO de las empresas del S&P 500 son mujeres, y sólo el 10% pertenecen a minorías étnicas o raciales. Así que cuando los reclutadores que buscan cubrir un puesto de CEO se centran en ese grupo, están perpetuando la falta de diversidad en la C-suite. La preferencia por directores ejecutivos con experiencia, escriben los investigadores, "representa otra barrera más para los grupos infrarrepresentados". ¿Cómo pueden los consejos de administración utilizar estas conclusiones a la hora de planificar la sucesión? Antes de fijarse en candidatos concretos, deben tener claro a qué retos se enfrentará el líder entrante y cuáles deben ser sus prioridades. Si la empresa se beneficiaría más de un líder a más corto plazo que sea hábil en la reducción de costes y en la creación de ganancias rápidas que complazcan a los mercados financieros, un CEO con experiencia puede ser la mejor elección. Pero si el crecimiento de los ingresos y una orientación a más largo plazo son preocupaciones clave, alguien nuevo en el cargo puede ser más apropiado, y si los consejos están considerando a un candidato experimentado en este tipo de situación, deben llevar a cabo "un diálogo explícito sobre el tipo de talento necesario basado en los resultados deseados y el contexto empresarial específico", dicen los investigadores. Las juntas directivas también deberían evaluar lo bien que escuchan los candidatos y si disfrutan enfrentándose a problemas desconocidos. Cuando el equipo de investigación entrevistó a CEO que habían tenido éxito tanto en su primera como en su segunda misión, se enteró de que estos ejecutivos tenían cuidado de no asumir que conocían todas las respuestas la segunda vez. En lugar de intentar ejecutar de nuevo las mismas jugadas, hicieron preguntas y exploraron qué había de diferente en las circunstancias de sus nuevas empresas. "Con esta investigación, esperamos cambiar lo predeterminado", afirma Hildebrand. En lugar de suponer que los CEO experimentados tienen intrínsecamente mejores cualificaciones que los primerizos, los consejos de administración deberían verlos como si tuvieran cualificaciones diferentes, que podrían significar o no un rendimiento superior. Y aunque parezca contraintuitivo, los investigadores afirman que la experiencia podría ser incluso menos valiosa durante el actual periodo de gran incertidumbre. "Es el viejo adagio: 'Lo que te trajo hasta aquí puede que no te lleve hasta allí'", afirma Anterasian. "En tiempos como estos, la capacidad de comprender problemas que no has visto antes se vuelve mucho más importante". Sobre la investigación: "Predecir el éxito de un CEO:Cuando el potencial supera a la experiencia", por Claudius A. Hildebrand, Cathy Anterasian y Jordan Brugg (libro blanco)

Por qué los CEO novatos obtienen mejores resultados

Partner Center