Cómo pueden utilizar los datos las medianas empresas para competir con los gigantes digitales

La pandemia ha cambiado drásticamente el entorno empresarial, tanto para las empresas B2C como para las B2B. El comportamiento de los consumidores se ha desplazado de la tienda a Internet y, en gran medida, no volverá atrás. La avalancha de entregas a domicilio ha llevado a la quiebra a decenas de empresas que tradicionalmente dependían de las interacciones en persona, con empresas medianas (con recursos limitados) especialmente afectadas. En los mercados B2B, el comportamiento de los compradores ha cambiado de forma igual de drástica. Los pedidos electrónicos han desplazado a las llamadas de ventas en muchas empresas; un distribuidor industrial, por ejemplo, ha visto cómo su negocio digital aumentaba de forma constante, alcanzando ahora más del 60%.

Los gigantes digitales se han beneficiado de este cambio y han crecido en tamaño y capacidad. Wayfair, por ejemplo, se está apoderando rápidamente de enormes franjas del mercado del mueble, y Amazon está reubicando sus instalaciones de distribución local para permitir entregas en dos horas de sus diversos productos.

Todas las empresas tienen que adaptarse, pero en particular las medianas, que son muy vulnerables pero también potencialmente muy ágiles. Su vulnerabilidad se debe a que disponen de menos recursos que sus gigantescos competidores y de una menor diversificación para protegerse del impacto de las guerras de precios. Pueden ser ágiles si disponen de recursos para reposicionarse y de burocracias menos arraigadas, lo que facilita la innovación y el cambio.

Cuando la pandemia golpeó, Edison Furniture tuvo un problema. Como la mayoría de los minoristas de muebles, Edison (nombre ficticio) obtenía la mayor parte de sus beneficios vendiendo colchones. Los vendedores por Internet y las tiendas locales de precios reducidos se estaban comiendo poco a poco esos beneficios.

La empresa encuestó a sus grandes clientes y descubrió que la mayoría eran compradores de precios. Como minorista de tamaño medio con media docena de tiendas grandes y costosas, estaba atrapada en una guerra de precios que parecía desesperada. A medida que la pandemia alejaba a los clientes de las tiendas, los beneficios se desplomaban.

En respuesta, la dirección de Edison decidió probar a analizar su rentabilidad de una nueva forma sugerida por uno de sus directores: Crearon una base de datos de sus transacciones de ventas y, en lugar de asignar los costes de forma global, asignaron sus costes reales a cada transacción. Lo que vieron fue sorprendente:

• Alrededor del 20% de sus clientes representaban la mitad de sus ingresos pero producían más del 130% de sus beneficios (es decir, los clientes "pico de beneficios").
• Alrededor del 30% de sus clientes representaban un tercio de sus ingresos pero drenaban más del 50% de sus beneficios (es decir, clientes de "fuga de beneficios").
• El 50% restante de sus clientes representaban alrededor del 20% de sus ingresos pero producían menos del 10% de sus beneficios (es decir, clientes "desiertos de beneficios").

Cuando los directivos de Edison vieron esta segmentación de los beneficios, se dieron cuenta de que su estrategia de guerra de precios era una respuesta a las demandas de sus clientes de "fuga de beneficios" y que, en esencia, estaban ignorando a sus clientes de altos beneficios.

Rápidamente enviaron una breve encuesta a sus grandes clientes, separando a los clientes de picos de beneficios de los de drenajes de beneficios. Descubrieron que los clientes con picos de beneficios eran muy fieles a los minoristas y a menudo tenían un representante de ventas favorito. Aunque no eran necesariamente ricos, eran relativamente insensibles a los precios. Los clientes de la fuga de beneficios, sin embargo, eran compradores de precios. Empezaban comprando en la tienda de Edison, luego comparaban precios en Internet y finalmente volvían a Edison para exigir que les igualaran el precio. Este era el gran problema - y la oportunidad.

Los responsables de Edison tomaron varias medidas para solucionar el problema:

• Crearon iconos en su sistema Salesforce que representaban el segmento de beneficios de cada cliente (por ejemplo, cliente con picos de beneficios) para poder reconocer a estos clientes de primera cuando entraban en la tienda y enviarlos a sus representantes favoritos. Les ofrecieron servicios especiales como compras fuera de horario, prioridad en ventas especiales y ofertas centradas en Internet.
• Instruyeron a sus representantes de ventas para que no regatearan con los que se quedaban sin beneficios, a los que también podían reconocer por Salesforce. Se sorprendieron al descubrir que la mayoría de estos clientes compraban en la tienda de todos modos para beneficiarse del reputado servicio de Edison.
• Dieron instrucciones a sus comerciantes para que desarrollaran líneas de marca propia, que preferían los clientes con picos de beneficios y que también eran más rentables. Cambiaron su tema publicitario de bajo precio a alta calidad y alto servicio.
• Estacionaron a sus conductores "maestros", que destacaban en el servicio al cliente, en los barrios de los clientes con picos de beneficios e hicieron que los demás conductores les transportaran las cargas. Estos conductores maestros se encargaban de todas las interacciones clave con los clientes y buscaban sus necesidades adicionales de muebles mientras hacían las entregas, lo que se traducía en múltiples ventas.

Los beneficios de Edison se dispararon y, en el proceso, se labraron una estrategia defendible y de gran crecimiento que los gigantes digitales y los competidores de fuera de precio no pudieron igualar con sus estrategias de bajo servicio y bajo precio.

Muchos líderes de empresas medianas observan el crecimiento de Amazon y de los demás gigantes digitales y les preocupa que no haya lugar para que ellos prosperen. En realidad, esos gigantes tienen una estrategia muy centrada -servicios de proximidad a pequeños clientes- que deja un amplio campo de juego abierto para que las empresas tradicionales se reposicionen. La exitosa historia de Edison pone de relieve los tres pasos que los líderes de las empresas medianas deben dar para tener éxito en los mercados post-pandémicos.

Paso 1: Elija a su cliente

Edison tuvo éxito al identificar y desarrollar una estrategia defendible y de alta rentabilidad que los gigantes digitales no pudieron seguir, y dijo "no" a los clientes que no encajaban en su perfil objetivo.

Para las empresas medianas como Edison, centrar su posicionamiento estratégico e impulsar un crecimiento enfocado en el entorno actual de rápidos cambios es una necesidad de vida o muerte. Esto implica elegir a sus clientes para dirigirse a segmentos de mercado defendibles y rentables, evitando al mismo tiempo los que son vulnerables a la incursión de los gigantes digitales; alinear sus escasos recursos para captar y hacer crecer sus segmentos objetivo; y gestionar su organización para satisfacer las necesidades divergentes y cambiantes de sus clientes dentro de sus segmentos objetivo.

Las medianas empresas también tienen que actuar con rapidez y decisión, porque si pierden sus mercados objetivo a manos de la competencia, es posible que no puedan recuperarlos. Un posible obstáculo para ello es que muchos directivos de empresas medianas tratan instintivamente de aferrarse a todos los ingresos y recortar todos los gastos, en lugar de orientar y alinear cuidadosamente sus empresas. Apostar por la estrategia tradicional de elegir a todos los clientes -que no es ninguna estrategia- junto con apretarse el cinturón de forma generalizada es una receta para el desastre.

Paso 2: Alinee sus recursos

Edison alineó sus recursos en torno a los procesos y tecnologías que apoyaban a sus clientes elegidos. Para realinear con éxito los recursos es necesario disponer de análisis de beneficios precisos y granulares que muestren la rentabilidad de cada rincón de su empresa y le permitan proyectar las consecuencias de los posibles cambios del mercado y de las incursiones de la competencia. El reposicionamiento estratégico requiere una comprensión detallada de qué clientes y productos se encuentran en su núcleo de beneficios actual (es decir, sus picos de beneficios), junto con una proyección de cómo el entorno cambiante y los competidores agresivos están alterando el potencial de beneficios de sus mercados. Y, como los competidores se disputan el éxito del reposicionamiento, sólo tiene una oportunidad de hacerlo bien antes de que se evaporen sus opciones.

El entorno empresarial actual crea tanto una gran oportunidad como un gran problema. La oportunidad es que las empresas tienen la capacidad de labrarse nuevos negocios que son completamente defendibles frente a competidores que recortan precios y que cuentan con un sofisticado marketing digital y una estructura de costes más baja (porque simplemente envían sus productos a sus clientes).

El ascenso de los gigantes digitales se originó con su capacidad para comercializar directamente con los clientes, lo que les permitió crear microsegmentos y configurar ofertas a individuos a escala utilizando big data y recomendaciones algorítmicas basadas en la información capturada de los clientes. Es extremadamente difícil ganar a estos gigantes centrados en una competición cara a cara. Sin embargo, muchos directivos, sobre todo de empresas medianas, lo intentan cuando tratan de defender sus estrategias de mercado amplias, en lugar de reposicionarse para dominar los segmentos defendibles de sus mercados.

El problema es que en el ámbito de los grandes servicios, donde residen la mayoría de estas oportunidades, las necesidades de los clientes se están fragmentando rápidamente: Diferentes clientes quieren diferentes paquetes de productos y servicios relacionados. Históricamente, la mayoría de las empresas sólo vendían y suministraban un conjunto relativamente reducido de productos y servicios al mayor número posible de clientes en mercados de masas homogéneos.

Paso 3: Gestione su organización

Edison desarrolló una nueva y eficaz métrica basada en las transacciones y gestionó la coordinación de sus áreas funcionales clave -ventas, productos y relaciones con los clientes- para producir los servicios que deseaban sus clientes objetivo. La mejor noticia fue que este reposicionamiento no requirió una gran inversión. El dinero que ahorraron evitando los descuentos pagó todo el programa y produjo un amplio crecimiento de los beneficios.

Cuando los directivos intentan calcular los beneficios de su creciente variedad de clientes y productos para elegir sus objetivos y hacer un seguimiento de su éxito, se encuentran con un gran problema: los sistemas de contabilidad tradicionales no pueden hacer coincidir cada incremento de ingresos con el coste real de producirlo. Las métricas estándar, como los ingresos y los costes, muestran la rentabilidad media de la empresa, pero no la rentabilidad de segmentos concretos de clientes y productos.

El problema es que las categorías contables tradicionales le dicen si su empresa gana dinero, pero no dónde lo gana.

Las empresas necesitan ahora una forma completamente nueva de analizar la rentabilidad por debajo de las medias de sus cuentas de resultados tradicionales, hasta el nivel de línea de factura, lo que llamamos métricas y análisis de beneficios basados en transacciones. Utilizando un nuevo software de última generación, los gestores asignan cuidadosamente los costes adecuados a cada transacción (línea de factura), creando una cuenta de resultados global para cada línea de pedido (los costes reales pueden obtenerse del libro mayor de la empresa).

Dado que cada línea de pedido tiene un conjunto de identificadores únicos (por ejemplo, cliente, producto, tienda, representante de ventas, entrega), es posible combinar y recombinar mensualmente las transacciones pertinentes para mostrar la rentabilidad real de cada segmento de la empresa, hasta llegar a cada producto comprado por cada cliente en cada ocasión. Esto es especialmente importante porque muestra los picos y vaciados de beneficios de una empresa, que cambian rápidamente y que quedaban ocultos por las métricas medias, y permite a los directivos identificar rápidamente sus oportunidades y riesgos emergentes.

Sobrevivir en una nueva era empresarial

Hemos entrado en una nueva era de los negocios. Estamos experimentando el final de la era de los mercados de masas y acelerando hacia una nueva, que llamamos la "era de los mercados diversos". En la era de los mercados de masas, que duró la mayor parte del siglo anterior, el desarrollo de las carreteras, la producción en masa y las comunicaciones masivas integraron los mercados de la nación y crearon fuertes economías de escala. En respuesta, las empresas vendían líneas de productos relativamente estrechas al mayor número posible de clientes para maximizar los ingresos y minimizar los costes. En la era de los mercados diversos, que empezó a acelerarse en torno al año 2000, las empresas digitales utilizaron cada vez más Internet para microsegmentar y fragmentar sus mercados, vendiendo directamente a los consumidores. En respuesta, las empresas tradicionales más astutas cambiaron cada vez más a estrategias de mayor servicio, lo que fragmentó aún más los mercados. La pandemia ha acelerado este cambio.

La clave para sobrevivir en el periodo pospandémico y a lo largo de esta nueva era es utilizar los datos que tiene a su disposición para identificar sus picos de beneficios y sus drenajes de beneficios y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de beneficios (tanto los beneficios actuales como su posicionamiento de mercado defendible proyectado) para construir el dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los tres pasos hacia el éxito de la mediana empresa le proporcionarán una vía probada hacia el crecimiento sostenido y defendible de los beneficios en el periodo pospandémico y durante toda la era posterior.