Como as empresas de médio porte podem usar os dados para competir com os gigantes digitais

A pandemia mudou radicalmente o ambiente de negócios, tanto para empresas B2C quanto B2B. O comportamento do consumidor mudou da loja física para a on-line e, em grande parte, não voltará atrás. A enxurrada de entregas em domicílio levou à falência muitas empresas que tradicionalmente dependiam de interações presenciais, com empresas de médio porte (com recursos limitados) especialmente afetadas. Nos mercados B2B, o comportamento do comprador sofreu uma mudança igualmente drástica. Os pedidos eletrônicos substituíram as chamadas de vendas em muitas empresas; um distribuidor industrial, por exemplo, viu seus negócios digitais aumentarem constantemente, chegando agora a mais de 60%.

Os gigantes digitais se beneficiaram dessa mudança e cresceram em tamanho e capacidade. A Wayfair, por exemplo, está conquistando rapidamente grandes fatias do mercado de móveis, e a Amazon está transferindo suas instalações de distribuição local para permitir entregas em duas horas de seus diversos produtos.

Todas as empresas precisam se ajustar - mas, em especial, as de médio porte, que são muito vulneráveis, mas também potencialmente muito ágeis. Sua vulnerabilidade decorre do fato de terem menos recursos do que seus concorrentes gigantes e menos diversificação para se protegerem contra o impacto das guerras de preços. Elas podem ser ágeis se tiverem os recursos para se reposicionar e burocracias menos arraigadas, o que facilita a inovação e a mudança.

Quando a pandemia chegou, a Edison Furniture teve um problema. Como a maioria dos varejistas de móveis, a Edison (nome fictício) obtinha a maior parte de seus lucros vendendo colchões. Os vendedores pela Internet e as lojas locais de baixo custo estavam constantemente corroendo esses lucros.

A empresa fez uma pesquisa com seus grandes clientes e descobriu que a maioria comprava por preço. Como uma varejista de médio porte com meia dúzia de lojas grandes e caras, a TI estava presa em uma guerra de preços que parecia sem esperança. Como a pandemia fez com que os clientes deixassem de comprar nas lojas, os lucros despencaram.

Em resposta, a gerência da Edison decidiu tentar analisar sua lucratividade de uma nova maneira sugerida por um de seus diretores: Eles criaram um banco de dados de suas transações de vendas e, em vez de alocar os custos de forma geral, atribuíram seus custos reais a cada transação. O que eles viram foi surpreendente:

• Cerca de 20% de seus clientes representavam metade de suas receitas, mas produziam mais de 130% de seus lucros (ou seja, clientes de "pico de lucro").
• Cerca de 30% dos clientes eram responsáveis por um terço das receitas, mas drenavam mais de 50% dos lucros (ou seja, clientes "profit drain").
• Os 50% restantes de seus clientes eram responsáveis por cerca de 20% de suas receitas, mas produziam menos de 10% de seus lucros (ou seja, clientes com "perda de lucros").

Quando os gerentes da Edison viram essa segmentação de lucros, perceberam que sua estratégia de guerra de preços era uma resposta às demandas de seus clientes de drenagem de lucros e que eles estavam essencialmente ignorando seus clientes de alto lucro.

Rapidamente, eles enviaram uma breve pesquisa aos grandes clientes, separando os clientes com pico de lucro dos clientes com drenagem de lucro. Eles descobriram que os clientes com pico de lucro eram muito fiéis ao varejista e, muitas vezes, tinham um representante de vendas favorito. Embora não fossem necessariamente ricos, eram relativamente insensíveis aos preços. Os clientes de drenagem de lucros, entretanto, eram compradores de preços. Eles começavam comprando na loja da Edison, depois faziam comparações na Internet e, por fim, voltavam à Edison para exigir que igualassem o preço. Esse era o grande problema - e a oportunidade.

Os gerentes da Edison tomaram várias medidas para resolver o problema:

• Criaram ícones em seu sistema Salesforce que representavam o segmento de lucro de cada cliente (por exemplo, cliente com pico de lucro) para que pudessem reconhecer esses clientes de primeira linha quando entrassem na loja e encaminhá-los a seus representantes favoritos. Eles ofereceram a esses clientes serviços especiais, como compras fora do horário comercial, prioridade em vendas especiais e ofertas focadas na Internet.
• Eles instruíram seus representantes de vendas a não pechinchar com os clientes que drenam os lucros, que eles também podiam reconhecer pelo Salesforce. Eles ficaram surpresos ao descobrir que a maioria desses clientes comprava na loja de qualquer maneira para aproveitar o renomado serviço da Edison.
• Eles instruíram seus comerciantes a desenvolver linhas de marca própria, que os clientes com pico de lucro preferiam e que também eram mais lucrativas. Eles mudaram o tema de sua publicidade de preço baixo para alta qualidade e alto serviço.
• Colocaram seus motoristas "mestres", que se destacavam no atendimento ao cliente, nos bairros dos clientes de pico de lucro e fizeram com que os outros motoristas transportassem as cargas até eles. Esses motoristas mestres cuidavam de todas as principais interações com os clientes e procuravam suas necessidades adicionais de móveis enquanto faziam as entregas, o que resultou em várias vendas.

Os lucros da Edison dispararam e, no processo, eles criaram uma estratégia defensável e de alto crescimento que os gigantes digitais e os concorrentes fora do mercado não conseguiram igualar com suas estratégias de baixo serviço e baixo preço.

Muitos líderes de empresas de médio porte observam o crescimento da Amazon e de outros gigantes digitais e se preocupam com o fato de que não há lugar para eles prosperarem. Na verdade, esses gigantes têm uma estratégia muito focada - serviços de primeira linha para pequenos clientes - o que deixa um campo de jogo grande e aberto para as empresas estabelecidas se reposicionarem. A história de sucesso da Edison destaca as três etapas que os líderes de empresas de médio porte precisam seguir para obter sucesso nos mercados pós-pandemia.

Etapa 1: Escolha seu cliente

A Edison foi bem-sucedida ao identificar e desenvolver uma estratégia defensável e de alto lucro que os gigantes digitais não puderam seguir, e disse "não" aos clientes que não se encaixavam em seu perfil-alvo.

Para empresas de médio porte como a Edison, focar seu posicionamento estratégico e impulsionar o crescimento concentrado no ambiente atual de rápidas mudanças é uma necessidade de vida ou morte. Isso envolve escolher seus clientes para atingir segmentos de mercado defensáveis e lucrativos e, ao mesmo tempo, evitar aqueles que são vulneráveis à incursão de gigantes digitais; alinhar seus escassos recursos para capturar e expandir seus segmentos-alvo; e gerenciar sua organização para atender às necessidades divergentes e mutáveis dos clientes em seus segmentos-alvo.

As empresas de médio porte também precisam agir de forma rápida e decisiva, pois, se perderem seus mercados-alvo para os concorrentes, talvez não consigam recuperá-los. O que pode atrapalhar isso é o fato de que muitos gerentes de empresas de médio porte tentam instintivamente se apegar a todas as receitas e cortar todos os custos, em vez de mirar e alinhar cuidadosamente suas empresas. A estratégia tradicional de escolher todos os clientes - que não é estratégia alguma - aliada ao aperto generalizado dos cintos é uma receita para o desastre.

Etapa 2: Alinhar seus recursos

A Edison alinhou seus recursos em torno dos processos e tecnologias que apoiavam seus clientes escolhidos. O realinhamento bem-sucedido dos recursos requer uma análise de lucro precisa e granular que mostre a lucratividade de cada canto da empresa e permita que o senhor projete as consequências de possíveis mudanças no mercado e incursões da concorrência. O reposicionamento estratégico requer um entendimento detalhado de quais clientes e produtos estão em seu núcleo de lucro atual (ou seja, seus picos de lucro), juntamente com uma projeção de como as mudanças no ambiente e os concorrentes agressivos estão alterando o potencial de lucro de seus mercados. E, como os concorrentes disputam o sucesso do reposicionamento, o senhor só tem uma chance de acertar antes que suas opções se esgotem.

O ambiente de negócios atual cria tanto uma grande oportunidade quanto um grande problema. A oportunidade é que as empresas têm a capacidade de criar novos negócios que são completamente defensáveis contra concorrentes que cortam preços, que têm um marketing digital sofisticado e uma estrutura de custos mais baixa (porque simplesmente enviam seus produtos aos clientes).

A ascensão dos gigantes digitais teve origem em sua capacidade de fazer marketing diretamente para os clientes, o que lhes permitiu criar micro-segmentos e configurar ofertas para indivíduos em escala usando Big Data e recomendações algorítmicas baseadas em informações capturadas dos clientes. É extremamente difícil vencer esses gigantes focados em uma disputa frente a frente. No entanto, muitos gerentes, especialmente em empresas de médio porte, tentam fazer isso quando tentam defender suas estratégias de mercado amplas, em vez de se reposicionarem para dominar os segmentos defensáveis de seus mercados.

O problema é que, na área de serviços de alta qualidade, onde reside a maioria dessas oportunidades, as necessidades dos clientes estão se fragmentando rapidamente: Clientes diferentes querem pacotes diferentes de produtos e serviços relacionados. Historicamente, a maioria das empresas vendia e fornecia apenas um conjunto relativamente restrito de produtos e serviços para o maior número possível de clientes em mercados de massa homogêneos.

Etapa 3: Gerenciar sua organização

A Edison desenvolveu novas métricas eficazes baseadas em transações e gerenciou a coordenação de suas principais áreas funcionais - vendas, produtos e relacionamento com o cliente - para produzir os serviços que seus clientes-alvo desejavam. A melhor notícia é que esse reposicionamento não exigiu um grande investimento. O dinheiro que eles economizaram evitando descontos pagou por todo o programa e gerou um amplo crescimento dos lucros.

Quando os gerentes tentam calcular os lucros de sua variedade cada vez maior de clientes e produtos para escolher suas metas e acompanhar seu sucesso, eles se deparam com um grande problema: os sistemas contábeis tradicionais não conseguem combinar cada incremento de receita com o custo real de sua produção. As métricas padrão, como receita e custo, mostram a lucratividade média da empresa, mas não a lucratividade de segmentos específicos de clientes e produtos.

O problema é que as categorias contábeis tradicionais informam ao senhor se a empresa está ganhando dinheiro, mas não onde está ganhando dinheiro.

As empresas agora precisam de uma maneira completamente nova de analisar a lucratividade abaixo das médias de suas contas a pagar tradicionais, até o nível da linha da fatura, o que chamamos de métricas e análises de lucro baseadas em transações. Usando um novo software de última geração, os gerentes atribuem cuidadosamente os custos apropriados a cada transação (linha de fatura), criando um P&L completo para cada linha de pedido (os custos reais podem ser derivados do livro-razão da empresa).

Como cada linha de pedido tem um conjunto de identificadores exclusivos (por exemplo, cliente, produto, loja, representante de vendas, entrega), é possível combinar e recombinar as transações relevantes mensalmente para mostrar a lucratividade real de cada segmento da empresa, até cada produto comprado por cada cliente. Isso é especialmente importante porque mostra os picos e drenos de lucro de uma empresa que mudam rapidamente, os quais estavam ocultos pelas métricas médias, e permite que os gerentes identifiquem rapidamente as oportunidades e os riscos emergentes.

Sobrevivendo em uma nova era de negócios

Entramos em uma nova era de negócios. Estamos vivenciando o fim da era do mercado de massa e acelerando para uma nova era, que chamamos de "era dos mercados diversificados". Na era dos mercados de massa, que durou a maior parte do século passado, o desenvolvimento de estradas, a produção em massa e as comunicações em massa integraram os mercados do país e criaram fortes economias de escala. Em resposta, as empresas venderam linhas de produtos relativamente restritas para o maior número possível de clientes, a fim de maximizar as receitas e minimizar os custos. Na era dos mercados diversificados, que começou a se acelerar por volta de 2000, as empresas digitais usaram cada vez mais a Internet para microssegmentar e fragmentar seus mercados, vendendo diretamente aos consumidores. Em resposta, as empresas experientes e estabelecidas mudaram cada vez mais para estratégias de serviço superior, o que fragmentou ainda mais os mercados. A pandemia acelerou essa mudança.

A chave para a sobrevivência no período pós-pandêmico e ao longo desta nova era é usar os dados que o senhor tem prontamente disponíveis para identificar seus picos e drenos de lucro e alinhar estrategicamente sua organização em torno de seu núcleo de lucro (tanto os lucros atuais quanto seu posicionamento de mercado defensável projetado) a fim de construir o domínio em seus segmentos de mercado-alvo. As três etapas para o sucesso de empresas de médio porte fornecerão um caminho comprovado para o crescimento sustentado e defensável dos lucros no período pós-pandemia e durante toda a era posterior.