Resumen.
Para que su empresa tenga éxito en la era pospandémica, debe hacer bien dos cosas: Seleccionar cuidadosamente su estrategia para dirigirse a un segmento de mercado defendible y adaptar su modelo de negocio para captar y dominar su mercado objetivo.
El problema es que la mayoría de las empresas no están preparadas para competir en estas nuevas condiciones. La pandemia aceleró bruscamente la fragmentación del mercado. Esto permitió a los gigantes digitales, impulsados por su microsegmentación del mercado, crecer rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para adaptarse a estas nuevas condiciones. Muchos directivos que ascendieron en la época anterior se limitaron a dar por sentado que sus antiguos modelos de negocio de mercado amplio, de eficacia probada, seguían siendo eficaces. Los analistas financieros seguían evaluando a las empresas basándose en el crecimiento de las ventas y la minimización de los gastos, lo que reforzaba el problema.
A la hora de desarrollar un modelo de negocio de alta rentabilidad para captar a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de sus clientes, o (2) reducir su coste de servicio (o hacer ambas cosas). Esto se complica por la necesidad de pasar de la anterior orientación amplia al mercado a la nueva orientación específica por segmentos.
El punto de partida para determinar un nuevo modelo de negocio es aclarar la segmentación de beneficios actual de su empresa. Como ya hemos escrito antes, cuando las empresas utilizan nuevas métricas y análisis granulares basados en las transacciones (creando una cuenta de resultados global para cada línea de facturación), pueden ver rápidamente que sus clientes se clasifican en tres grandes segmentos de beneficios: "picos de beneficios", sus clientes de altos ingresos y altos beneficios (por lo general, alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); "drenajes de beneficios", sus clientes de altos ingresos y bajos beneficios/pérdidas (por lo general, alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios); y "desiertos de beneficios", sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa.
Una empresa puede configurar su nuevo modelo de negocio para dirigirse a cualquiera de sus segmentos de beneficios, aunque es extremadamente difícil captar a más de uno. Las siguientes empresas han generado elevados beneficios sostenidos dirigiéndose a segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentaron el valor del cliente o redujeron el coste del servicio.
Pico de beneficios Clientes
Aumento del valor.
Hace varios años, la división de motores aeronáuticos de GE tuvo una idea que transformó su sector. En el pasado, la empresa había vendido motores, piezas de recambio y servicios en gran medida por separado. Cada segmento era cada vez más vulnerable a la competencia de precios de competidores especializados.
El gran avance de los ejecutivos de GE fue comprender que sus clientes de las aerolíneas realmente querían aviones que volaran sin fallos, y no los componentes que permitían que esto sucediera. En respuesta, desarrollaron un nuevo modelo de negocio, OnPoint, vendido como "energía por horas". La aerolínea no paga por los motores, sino por el tiempo que vuelan. Ahora el fabricante de motores tiene un fuerte incentivo para mejorar la fiabilidad de sus motores, pero también una gran influencia para expulsar a los proveedores de mantenimiento externos. En esencia, GE eliminó a sus competidores redefiniendo su sector y, en el proceso, la línea de negocio de aviación de GE se convirtió en uno de sus segmentos de mayor crecimiento. (Covid cerró en gran medida el sector, pero se espera que este elevado crecimiento se reanude a medida que la pandemia esté bajo control).
Menor coste.
Swagelok produce dispositivos de control de caudal. Su división de Silicon Valley tenía dos segmentos principales de clientes: Laboratorios universitarios y plantas de fabricación de semiconductores. Los laboratorios universitarios tenían altos márgenes brutos y las fábricas de semiconductores bajos márgenes brutos, por lo que la fuerza de ventas favorecía a los laboratorios.
Cuando la empresa empezó a utilizar métricas de beneficios basadas en las transacciones, se asombraron al descubrir que los laboratorios tenían un beneficio neto bajo, mientras que las fábricas tenían un beneficio neto alto. El problema de los laboratorios era que cada pedido era para un experimento diferente, lo que requería mucho tiempo de ingeniería y generaba muchas devoluciones. Las fabricaciones, por otro lado, emitían pedidos estándar para todo el año que no requerían prácticamente ningún coste adicional. En respuesta, la empresa decidió acelerar sus ventas a las fábricas y, en cuanto al laboratorio, contratar y formar a estudiantes de posgrado en cada universidad para que asesoraran a los investigadores sobre la selección de productos, eliminando prácticamente sus costes de ingeniería y las devoluciones. Los beneficios se dispararon.
Drenaje de beneficios Clientes
Mayor valor.
Nalco produce y distribuye productos químicos para sistemas de tratamiento de aguas. Los productos básicos de la empresa estaban sufriendo la presión de los precios de la competencia. Nalco decidió instalar monitores inalámbricos en los depósitos de productos químicos de los clientes que les permitieran leer la extracción de productos químicos. Esta información permitió a Nalco reducir los costes de entrega, y también descubrieron que les permitía reducir los costes de fabricación.
Sin embargo, los directivos de Nalco tuvieron una idea crítica: Controlando la tasa real de extracción de productos químicos y comparándola con la tasa que tendría el sistema si funcionara de forma eficiente, podían determinar si el sistema de un cliente tenía problemas de funcionamiento. Cuando veían un problema, alertaban a los ingenieros del cliente.
Dado que el coste de un sistema que funcionaba mal era muchas veces superior al coste de los productos químicos, Nalco se convirtió en un socio estratégico crucial, y una vez que habían colocado monitores en los depósitos de los clientes y establecido estrechas relaciones de trabajo con los ingenieros de los clientes, tenían ventajas de pioneros que los competidores no podían superar. Las guerras de precios desaparecieron.
Menor coste.
Taggart Brothers (nombre ficticio) es un minorista de productos electrónicos de consumo. Cuando los directivos llevaron a cabo un análisis de los beneficios basado en las transacciones, descubrieron que aproximadamente la mitad de los beneficios de la empresa se veían mermados por sus tiendas con menores ventas en el último trimestre del ciclo de vida estacional de sus productos.
Cuando los directivos investigaron más a fondo, descubrieron que el problema no era que los encargados de las tiendas dieran de baja los productos viejos al final del ciclo, sino que posponían la puesta a la venta de estos productos con la esperanza de que se materializara un aumento de las ventas. Esto les impedía abastecer sus estanterías con nuevos productos en el momento álgido de la temporada de ventas de lanzamiento. Este era el verdadero origen de la fuga de beneficios.
Cuando se pusieron en contacto con el centro de distribución, los responsables de reposición les explicaron que su política de reposición de las tiendas al final del ciclo de vida consistía en enviar los productos a las tiendas en función de la demanda histórica hasta que el almacén se quedara sin existencias. Las tiendas de gran volumen podían vender estos productos, pero en las de bajo volumen estaban atascando las estanterías. La respuesta era sencilla y sin costes: Reducir los envíos a las tiendas de bajo volumen un mes antes de detener los envíos a las tiendas de mayor volumen. Los beneficios se dispararon.
Beneficio Desierto Clientes
Aumento del valor.
SKF es un fabricante y distribuidor de rodamientos. Su negocio de OEM dominaba sus ventas, mientras que su negocio de posventa se estaba quedando rezagado. En respuesta, los dirigentes de la empresa crearon una nueva división de posventa. El nuevo director de posventa vio que la división tenía dos segmentos muy diferentes.
La posventa industrial suministraba rodamientos para máquinas, mientras que la posventa de automoción vendía rodamientos a los talleres de reparación de automóviles. Los clientes de la posventa industrial necesitaban minimizar el tiempo de inactividad de las máquinas para sustituir los rodamientos, mientras que los clientes de la posventa de automoción necesitaban determinar el rodamiento adecuado para el trabajo y adquirir las instrucciones y los accesorios necesarios para realizarlo.
En respuesta, el equipo directivo desarrolló kits de mantenimiento (que incluían selladores y limpiadores) para los clientes industriales con el fin de prolongar la vida útil de los rodamientos. Para los clientes del sector del automóvil, desarrollaron cientos de kits específicos para cada trabajo, que incluían piezas, herramientas, accesorios e instrucciones. Los beneficios aumentaron en dos dígitos.
Menor coste.
Pacific Distributors (tampoco es su nombre real) distribuye cerveza, vino y otras bebidas. Cuando los directivos examinaron sus métricas de beneficios basadas en las transacciones, se alegraron de ver que sus marcas ancla de mayor venta (por ejemplo, Budweiser, Miller) tenían márgenes brutos bajos pero beneficios altos. Pero les chocó comprobar que sus cervezas artesanales de alto margen bruto y rápido crecimiento estaban perdiendo dinero.
Inmediatamente supusieron que el problema era que entregaban a diario a grandes minoristas. Sin embargo, cuando miraron más de cerca, descubrieron que sus numerosos clientes pequeños -los ultramarinos de la esquina y las tiendas de conveniencia- eran los causantes de las pérdidas. El problema era que Pacific entregaba varias veces por semana a cada pequeña tienda. Mientras que las marcas ancla de gran volumen generaban suficientes dólares de margen bruto para pagar los costes de recogida y entrega, las cervezas artesanales de bajo volumen tenían unos costes de recogida y entrega que superaban con creces los dólares de margen bruto (a pesar de que el margen bruto era un alto porcentaje de los ingresos).
Cuando preguntaron a los representantes de ventas por qué hacían entregas tan frecuentes, éstos respondieron que tenían un gran servicio: Todos los pedidos se enviaban al día siguiente. Cuando los gerentes les preguntaron por qué tomaban tantos pedidos, los representantes respondieron que sus gerentes de ventas estaban controlados por la cantidad de pedidos que los representantes tomaban cada día, por lo que se apresuraban a tomar tantos pedidos como fuera posible. Con sólo tomar dos pedidos a la semana en lugar de tres, todo el segmento pasó a obtener grandes beneficios.
Segmento adecuado, modelo de negocio adecuado
Cuando los mercados cambian, hay que replantearse el posicionamiento estratégico y el modelo de negocio. En el periodo pospandémico, se trata de una necesidad de vida o muerte. Como hemos dicho antes, para tener éxito, tiene que hacer bien dos cosas: Tiene que dirigirse a un segmento de mercado defendible, y tiene que crear un modelo de negocio que le permita ganar frente a los competidores que van tras su segmento objetivo.
Sobre todo, tiene que elegir a sus clientes, diciendo no a los que no encajan. Y tiene que crear un modelo de negocio innovador y de alta rentabilidad basado en proporcionar a sus clientes objetivo más valor para el cliente o un menor coste de servicio (o ambas cosas).
La lección del éxito de Amazon no es que se dirigiera a clientes que todos los demás pasaron por alto. Es que Amazon, junto con los demás gigantes digitales, se dirigió al pequeño segmento de mercado de clientes que todos los demás ya tenían: las demás empresas no habían sometido a estos clientes a una innovación intensiva. Amazon, en cambio, construyó un modelo de negocio completo y ganador para captar ese segmento y se mantuvo centrado en mejorarlo sin descanso.
Los mercados cambian, y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante del modelo de negocio. Si mantiene un enfoque constante en dirigirse al segmento adecuado con el modelo de negocio adecuado, creará años de crecimiento rentable.