Resumo.
Para que sua empresa tenha sucesso na era pós-pandemia, o senhor deve fazer duas coisas bem feitas: Selecionar cuidadosamente sua estratégia para atingir um segmento de mercado defensável e adaptar seu modelo de negócios para capturar e dominar seu mercado-alvo.
O problema é que a maioria das empresas não está pronta para competir nesses novos termos. A pandemia acelerou drasticamente a fragmentação do mercado. Isso permitiu que os gigantes digitais, impulsionados por sua microssegmentação de mercado, crescessem rapidamente, mas a maioria das empresas não mudou seu modelo de negócios para atender a essas novas condições. Muitos gerentes que subiram na hierarquia na era anterior simplesmente presumiram que seus modelos de negócios antigos, testados e comprovados e de mercado amplo ainda eram eficazes. Os analistas financeiros continuaram a avaliar as empresas com base no crescimento das vendas e na minimização das despesas, reforçando o problema.
Ao desenvolver um modelo de negócios de alta rentabilidade para envolver seus clientes-alvo, o senhor tem duas opções básicas: (1) aumentar o valor do cliente ou (2) reduzir o custo de atendimento (ou fazer as duas coisas). Isso é complicado pela necessidade de fazer a transição da segmentação ampla de mercado anterior para a nova segmentação específica de segmento.
O ponto de partida para determinar um novo modelo de negócios é esclarecer a atual segmentação de lucros de sua empresa. Como já escrevemos anteriormente, quando as empresas usam métricas e análises novas, granulares e baseadas em transações (criando um P&L completo para cada linha de fatura), elas podem ver rapidamente que seus clientes se enquadram em três grandes segmentos de lucro: "Picos de lucro", seus clientes de alta receita e alto lucro (normalmente cerca de 20% dos clientes que geram 150% de seus lucros); "drenos de lucro", seus clientes de alta receita e baixo lucro/perda (normalmente cerca de 30% dos clientes que corroem cerca de 50% desses lucros); e "desertos de lucro", seus clientes de baixa receita e baixo lucro que produzem lucro mínimo, mas consomem cerca de 50% dos recursos da empresa.
Uma empresa pode moldar seu novo modelo de negócios para atingir qualquer um de seus segmentos de lucro, embora seja extremamente difícil envolver mais de um. As empresas a seguir geraram altos lucros sustentados ao visar segmentos de lucro específicos com modelos de negócios inovadores que aumentaram o valor do cliente ou reduziram o custo de atendimento.
Clientes de pico de lucro
Aumento do valor.
Há vários anos, a divisão de motores de aeronaves da GE teve uma percepção que transformou seu setor. No passado, a empresa havia vendido motores, peças de reposição e serviços em grande parte de forma autônoma. Cada segmento estava cada vez mais vulnerável à concorrência de preços de concorrentes focados em nichos de mercado.
O grande avanço dos executivos da GE foi entender que seus clientes das companhias aéreas realmente queriam aviões que voassem sem falhas, e não os componentes que permitiam que isso acontecesse. Em resposta, eles desenvolveram um novo modelo de negócios, o OnPoint, vendido como "potência por hora". A companhia aérea não paga pelos motores, mas sim pelo tempo em que eles estão voando. Agora, o fabricante do motor tem um forte incentivo para melhorar a confiabilidade de seus motores, mas também uma forte influência para afastar os fornecedores de manutenção terceirizados. A GE essencialmente eliminou seus concorrentes ao redefinir seu setor e, no processo, a linha de negócios de aviação da GE se tornou um de seus segmentos de crescimento mais rápido. (A Covid fechou o setor em grande parte, mas espera-se que esse alto crescimento seja retomado à medida que a pandemia for controlada).
Menor custo.
A Swagelok produz dispositivos de controle de fluxo. Sua divisão no Vale do Silício tinha dois segmentos principais de clientes: Laboratórios universitários e plantas de fabricação de semicondutores. Os laboratórios universitários tinham margens brutas altas e as fábricas de semicondutores tinham margens brutas baixas, de modo que a equipe de vendas privilegiava os laboratórios.
Quando a empresa começou a usar métricas de lucro baseadas em transações, ficou surpresa ao descobrir que os laboratórios tinham baixo lucro líquido, enquanto as fábricas tinham alto lucro líquido. O problema do laboratório era que cada pedido era para um experimento diferente, o que exigia muito tempo de engenharia e gerava muitas devoluções. As fábricas, por outro lado, emitiam pedidos padrão de um ano que não exigiam praticamente nenhum custo adicional. Em resposta, a empresa decidiu acelerar as vendas das fábricas e, no lado do laboratório, contratar e treinar estudantes de pós-graduação em cada universidade para aconselhar os pesquisadores sobre a seleção de produtos, praticamente eliminando o custo de engenharia e as devoluções. Os lucros dispararam.
Clientes que drenam os lucros
Aumento do valor.
A Nalco produz e distribui produtos químicos para sistemas de tratamento de água. Os produtos básicos da empresa estavam sofrendo pressão de preços dos concorrentes. A Nalco decidiu instalar monitores sem fio nos tanques de produtos químicos dos clientes, o que lhes permitiu ler o consumo de produtos químicos. Essas informações permitiram que a Nalco diminuísse os custos de entrega e também que reduzisse os custos de fabricação.
No entanto, os gerentes da Nalco tiveram uma percepção crítica: Ao monitorar a taxa real de retirada de produtos químicos e compará-la com a taxa que o sistema teria se estivesse funcionando de forma eficiente, eles poderiam determinar se o sistema de um cliente tinha problemas operacionais. Quando detectaram um problema, alertaram os engenheiros do cliente.
Como o custo de um sistema em mau funcionamento era muitas vezes maior do que o custo dos produtos químicos, a Nalco se tornou uma parceira estratégica crucial e, depois de colocar monitores nos tanques dos clientes e estabelecer relações de trabalho próximas com os engenheiros dos clientes, ela tinha vantagens de pioneira que os concorrentes não conseguiam superar. As guerras de preços desapareceram.
Custo mais baixo.
A Taggart Brothers (não é o nome real) é uma varejista de produtos eletrônicos de consumo. Quando os gerentes realizaram uma análise de lucro baseada em transações, descobriram que cerca de metade dos lucros da empresa era corroída por suas lojas de vendas mais baixas no último trimestre do ciclo de vida sazonal do produto.
Quando os gerentes investigaram mais a fundo, descobriram que o problema não era que os gerentes das lojas estavam descartando os produtos antigos no final do ciclo, mas sim que estavam adiando a colocação desses produtos à venda na esperança de que um aumento nas vendas se concretizasse. Isso os impedia de abastecer as prateleiras com novos produtos no auge da temporada de vendas introdutórias. Essa era a verdadeira fonte da perda de lucros.
Quando entraram em contato com o centro de distribuição, os gerentes de reabastecimento explicaram que a política de reabastecimento das lojas em fim de ciclo de vida era enviar produtos para as lojas de acordo com a demanda histórica até que o estoque do depósito acabasse. As lojas de alto volume podiam vender esses produtos, mas nas lojas de baixo volume, eles estavam entupindo as prateleiras. A resposta era simples e sem custos: Reduzir as remessas para as lojas de baixo volume um mês antes de interromper as remessas para as lojas de maior volume. Os lucros foram às alturas.
Clientes do deserto do lucro
Aumento do valor.
A SKF é uma fabricante e distribuidora de rolamentos. Seu negócio de OEM dominava suas vendas, enquanto seu negócio de pós-venda estava atrasado. Em resposta, os líderes da empresa criaram uma nova divisão de pós-venda. O novo gerente de pós-venda percebeu que a divisão tinha dois segmentos muito diferentes.
O mercado de reposição industrial fornecia rolamentos para máquinas, enquanto o mercado de reposição automotivo vendia rolamentos para reparadores de automóveis. Os clientes do mercado de reposição industrial precisavam minimizar o tempo de inatividade da máquina para a substituição do rolamento, enquanto os clientes do mercado de reposição automotivo precisavam determinar o rolamento certo para o trabalho e adquirir as instruções e os acessórios necessários para fazer o trabalho.
Em resposta, a equipe de gerenciamento desenvolveu kits de manutenção (incluindo selantes e limpadores) para os clientes industriais, a fim de prolongar a vida útil dos rolamentos. Para os clientes automotivos, eles desenvolveram centenas de kits específicos para cada trabalho, que incluíam peças, ferramentas, acessórios e instruções. Os lucros aumentaram em dois dígitos.
Custo mais baixo.
A Pacific Distributors (que também não é seu nome verdadeiro) distribui cerveja, vinho e outras bebidas. Quando os gerentes analisaram suas métricas de lucro baseadas em transações, ficaram satisfeitos em ver que suas marcas âncoras de alta venda (por exemplo, Budweiser, Miller) tinham margens brutas baixas, mas lucros altos. Mas ficaram chocados ao descobrir que suas cervejas artesanais de alta margem bruta e rápido crescimento estavam perdendo dinheiro.
Imediatamente presumiram que o problema era o fato de fazerem entregas diárias a grandes varejistas. No entanto, quando olharam mais de perto, descobriram que seus inúmeros clientes pequenos - as mercearias de esquina e as lojas de conveniência - estavam causando o prejuízo. O problema era que a Pacific estava fazendo entregas várias vezes por semana para cada loja pequena. Enquanto as marcas âncoras de alto volume geravam dólares de margem bruta suficientes para pagar os custos de coleta e entrega, as cervejas artesanais de baixo volume tinham custos de coleta e entrega que excediam em muito os dólares de margem bruta (embora a margem bruta fosse uma porcentagem alta da receita).
Quando perguntaram aos representantes de vendas por que estavam entregando com tanta frequência, os representantes responderam que tinham um ótimo serviço: Todos os pedidos eram enviados no dia seguinte. Quando os gerentes perguntaram por que eles estavam recebendo tantos pedidos, os representantes responderam que os gerentes de vendas eram controlados pelo número de pedidos que os representantes recebiam por dia e, por isso, eles se esforçavam para receber o maior número possível de pedidos. Com a simples aceitação de dois pedidos por semana, em vez de três, todo o segmento passou a ter altos lucros.
Segmento certo, modelo de negócios certo
Quando os mercados mudam, o senhor precisa repensar seu posicionamento estratégico e seu modelo de negócios. No período pós-pandemia, essa é uma necessidade de vida ou morte. Como dissemos anteriormente, para ter sucesso, o senhor precisa acertar duas coisas: O senhor precisa visar a um segmento de mercado defensável e criar um modelo de negócios que lhe permita vencer os concorrentes que estão indo atrás do seu segmento-alvo.
Acima de tudo, o senhor precisa escolher seus clientes, recusando aqueles que não se encaixam. E o senhor precisa criar um modelo de negócios inovador e de alta rentabilidade, baseado no fornecimento de mais valor ao cliente ou de menor custo de atendimento aos seus clientes-alvo (ou ambos).
A lição do sucesso da Amazon não é o fato de ela ter visado os clientes que todos os outros não viram. É que a Amazon, juntamente com os outros gigantes digitais, visou o pequeno segmento de mercado de clientes que todos os outros já tinham - as outras empresas não conseguiram submeter esses clientes a uma inovação intensiva. A Amazon, por outro lado, construiu um modelo de negócios abrangente e vencedor para capturar o segmento e manteve o foco em aprimorá-lo incessantemente.
Os mercados mudam, e os modelos de negócios precisam mudar paralelamente. O sucesso depende da constante inovação do modelo de negócios. Ao manter um foco constante na segmentação correta com o modelo de negócios correto, o senhor criará anos de crescimento lucrativo.