Reingeniería del proceso de contratación

La pandemia del Covid-19 ha trastocado muchas prácticas empresariales tradicionales. En lo que respecta a la contratación, la crisis no ha perturbado tanto como acelerado los cambios en el panorama del talento que ya estaban en marcha, dejando a muchas empresas mal servidas por sus prácticas de contratación actuales. En un periodo de fuerte desempleo, podría parecer que las empresas que buscan incorporar trabajadores estarían a la cabeza. Pero las ofertas de empleo también han ido en aumento en los últimos meses, lo que significa que la competencia por los mejores talentos sigue siendo intensa, y en tiempos de incertidumbre, contratar a las personas adecuadas es más importante que nunca. Un estudio reciente de la empresa de investigación y asesoramiento Gartner examina esos cambios en el panorama de la mano de obra y traza una hoja de ruta para navegar por el nuevo. Los investigadores identificaron tres tendencias que están dejando obsoletas las tácticas de contratación tradicionales. En primer lugar, las habilidades necesarias en muchos puestos tienen una vida útil cada vez más corta, debido en parte a los avances tecnológicos cada vez más frecuentes y disruptivos. Una encuesta realizada en 2019 a 3.500 directivos descubrió que sólo el 29% de los recién contratados tienen todas las habilidades necesarias para sus funciones actuales, por no hablar de las futuras. La investigación concluye que en funciones clave como finanzas, IT y ventas, los puestos cubiertos hoy requerirán hasta 10 nuevas habilidades dentro de 18 meses. También documenta el aumento de la incertidumbre sobre qué habilidades se necesitarán en los puestos de trabajo actuales y futuros a medida que el auge del trabajo a distancia provoque el rediseño o la automatización de muchas tareas. En segundo lugar, las reservas de talento a las que los reclutadores han recurrido habitualmente se están quedando anticuadas. Ahora se pueden encontrar candidatos muy dotados fuera de las agrupaciones de talento tradicionales, como las principales universidades y escuelas técnicas superiores. Cada vez más personas adquieren habilidades críticas de manera informal en el trabajo, o incluso en sus propios sótanos. "Las pausas en el trabajo y los despidos han impulsado un auge del aprendizaje virtual, dando a los trabajadores una nueva autonomía en el desarrollo de habilidades fuera de su trabajo diario", escriben los investigadores. "Estamos viendo surgir el talento en lugares insospechados" Como directora global de adquisición de talento en el gigante de la tecnología sanitaria Philips, Cynthia Burkhardt supervisa la cobertura de unos 15.000 puestos al año. Habló con HBR sobre cómo la empresa está ajustando las prácticas de contratación durante la pandemia del Covid-19. A continuación, extractos editados. Webb Chappell ¿Cómo ha cambiado la pandemia el mercado del talento? Llevamos tiempo hablando de la dispersión de las competencias fuera de los clusters tecnológicos, pero Covid ha acelerado los tiempos. La gente encerrada ha abrazado el aprendizaje en línea, y ahora estamos viendo surgir talentos en lugares improbables. Un ejemplo es una chef cuyo restaurante tuvo que cerrar, así que aprendió por su cuenta a programar en [el lenguaje informático] Python. ¿Cómo ha cambiado esto su enfoque de la contratación? Nuestro enfoque es diferente para los directivos y los líderes empresariales. Para los líderes empresariales, intentamos hablar su idioma y nos centramos en equilibrar la calidad con el ahorro de costes. Hemos creado una herramienta que fusiona datos de RRHH, finanzas y población, junto con información sobre el mercado laboral, que los líderes empresariales pueden utilizar para construir diversos escenarios de mano de obra. ¿Qué pasaría si contratara a 80 arquitectos en Bangalore en lugar de en Eindhoven? ¿Si utilizara trabajadores contratados en lugar de contratar ETC? ¿Si contratáramos más talentos de las universidades en lugar de contratar a profesionales con experiencia? Estos datos nos ayudan a cuestionar nuestras suposiciones sobre los tipos de trabajadores que necesitamos y dónde encontrarlos. Y como resultado, ahora no somos tan homogéneos. Estamos recurriendo a nuevas geografías y a tipos de trabajadores más diversos para realizar los trabajos. ¿Y a nivel de directivos? Tenemos la suerte de tener una rotación relativamente baja en Philips. Pero eso significa que nuestros directivos no siempre son conscientes de los cambios que se están produciendo en el mercado del talento. Nos esforzamos por mostrarles que la práctica moderna de contratar por competencias puede ser más beneficiosa que contratar por currículos. Intentamos ayudarles a pensar de forma más estratégica, en lugar de tratar reflexivamente de encontrar un candidato de sustitución con las mismas credenciales que la persona que ocupaba el puesto anteriormente. Decimos: "No hablemos del cargo; hablemos de los objetivos del puesto y de las aptitudes necesarias para alcanzarlos". También utilizamos a los compañeros para ayudar a evaluar a los candidatos en un programa llamado Bar Raisers. Por ejemplo, puede que los directivos no tengan los conocimientos técnicos necesarios para evaluar a determinados candidatos, así que se asocian con desarrolladores de software que ponen a prueba a los aspirantes y les ofrecen su opinión. De este modo, los desarrolladores se vuelven expertos en detectar rápidamente a los mejores talentos. ¿Cómo se contrata de forma diferente en un mercado de candidatos? Hay que ser agresivo, sobre todo con los puestos difíciles de cubrir. También hay que adaptar el enfoque de la contratación y las comunicaciones al puesto; a un ingeniero le importan cosas distintas que a un ejecutivo de ventas. Equipamos a los reclutadores con "tarjetas de batalla" sobre las empresas en las que solemos buscar talentos. Las tarjetas proporcionan información actualizada continuamente sobre las empresas -comunicados de prensa, contenido de Glassdoor y LinkedIn, cotización de las acciones, etc.- y destacan las áreas en las que somos el empleador más atractivo. Por ejemplo, los desarrolladores de software suelen preferir trabajar en una variedad de proyectos de gran impacto, por lo que Philips creó un centro de excelencia de software para que los desarrolladores roten por toda la empresa. Eso nos diferencia de nuestros rivales, y los candidatos han respondido bien. Hablar a los candidatos sobre el propósito de la empresa también es esencial. Cuando se produjo la pandemia, nuestro trabajo construyendo ventiladores y las historias de nuestros empleados fueron inspiradoras. Creemos que nuestro propósito corporativo de mejorar vidas nos da una ventaja a la hora de atraer a los mejores talentos. Por último, los candidatos son cada vez más selectivos sobre para quién trabajan, por lo que las empresas necesitan una "propuesta de valor de empleo" convincente, que puede incluir cualquier cosa, desde una remuneración y unas prestaciones competitivas hasta oportunidades de desarrollo profesional y una reputación de gestión estelar. Los candidatos con talento, sobre todo en los niveles altos, sopesan las oportunidades de forma diferente. Factores como un trabajo significativo y la proximidad a la familia han adquirido una importancia añadida durante la pandemia. La libertad (a menudo el imperativo) de trabajar a distancia y de gestionar el propio horario ha aumentado las expectativas de los empleados de poder ejercer un control considerable sobre el diseño de sus puestos de trabajo. Especialmente en un periodo de alto desempleo, dicen los investigadores, cuando la gente es reacia a dejar un puesto seguro y arriesgarse con uno nuevo, las empresas necesitan ofrecer a los empleados experiencias que los candidatos valoren de verdad. Para adaptarse a estas tendencias y crear la mano de obra que necesitan, las empresas deben centrarse en dos líneas de actuación clave. Contratar por potencial, no por experiencia. El primer paso para adaptarse al nuevo panorama es dejar de pensar en la contratación como una cuestión de sustituir a empleados concretos, afirman los investigadores. Cuando buscan cubrir una vacante, con demasiada frecuencia los directivos se limitan a elaborar un perfil que refleja el de la persona que se ha marchado, quizá añadiendo algunos requisitos nuevos -el equivalente a decir: "Quiero a Sally más estas otras tres cualificaciones", escriben los investigadores-. En el mejor de los casos, esto produce candidatos preparados para los retos de ayer, pero probablemente no para los de mañana. Los responsables de recursos humanos deberían presionar a los directores de contratación para que miren más allá de las necesidades inmediatas de sus unidades de negocio y consideren qué habilidades debe adquirir la organización en su conjunto para tener éxito en el futuro. "La primera pregunta que RH hace a un director de contratación no debería ser '¿A quién necesita? La mejor pregunta es '¿Qué necesitamos?'", afirma Dion Love, vicepresidente de la práctica de RR.HH. de Gartner. "Los ejecutivos de RR.HH. están en posición de impulsar esta conversación porque deberían tener un conocimiento de las carencias de talento a largo plazo a nivel organizativo". La contratación por competencias presenta sus propios retos, por supuesto, incluido el diseño de evaluaciones que identifiquen de forma fiable el potencial. "Los empleadores se preguntan: '¿Cómo puedo evaluar la curiosidad? ¿Para la agilidad de aprendizaje?'", dice Lauren Smith, también vicepresidenta de la práctica de RRHH de Gartner. "Están escaneando los currículos en busca de indicadores como el éxito en una variedad de funciones y de experiencia transportable en lugar de específica del sector. Ya no es una cuestión de '¿Tiene esta persona credenciales?". Cuando los responsables de contratación pongan menos énfasis en los títulos académicos, las certificaciones y la experiencia formal, mirarán de forma natural más allá de las reservas de talento tradicionales: la segunda línea de actuación. Los reclutadores deben dirigirse al "mercado total de habilidades", buscando talentos internos con habilidades adyacentes, candidatos cuyas habilidades sean autodidactas y -especialmente con la ubicuidad del trabajo a distancia- personas en diferentes ubicaciones geográficas. Reclutar fuera de los grupos de talentos más caros puede reducir los costes. También debería impulsar la diversidad, porque los grupos no tradicionales suelen contener más mujeres y personas de color que las que se encuentran en los puntos calientes habituales de contratación. Vaya más allá del ping-pong y los aperitivos gratuitos. Los investigadores afirman que es fundamental que las empresas sepan cómo las ven los candidatos y, si es necesario, busquen formas de mejorar esas percepciones. Los futuros contratados están escudriñando las respuestas de las organizaciones a la pandemia y buscan ver cómo las empresas han ayudado -o no- a sus empleados a encontrar un equilibrio cómodo entre trabajo y vida personal. En una encuesta realizada a 2.800 candidatos a un puesto de trabajo como parte de la investigación, el 65% declaró haber interrumpido el proceso de solicitud porque algunos aspectos del trabajo o de la empresa les resultaban poco atractivos. "El mayor escrutinio y la demanda de más influencia por parte de los trabajadores... dificultan que los reclutadores confíen en sus incentivos habituales", escriben los investigadores. A la hora de gestionar sus propuestas de valor para los empleados, las organizaciones podrían seguir el ejemplo de las empresas de bienes de consumo. "Las empresas deben comprender las expectativas de los candidatos" y elaborar los puestos en consecuencia, "del mismo modo que adaptan sus productos a los clientes", afirma Love. Los departamentos de RR.HH. de algunas empresas líderes organizan grupos de discusión para evaluar las expectativas de los solicitantes de empleo, comparan sus ofertas con las de la competencia y rastrean las redes sociales y los sitios de reseñas laborales como Glassdoor para saber cómo les ven los empleados actuales, pasados y potenciales. La pandemia está desafiando a las empresas a replantearse las formas tradicionales de hacer negocios, lo que supone una oportunidad para reformar las anticuadas prácticas de contratación. "En mis conversaciones con los clientes, he descubierto que la pandemia les ha abierto los ojos", afirma Love. "El mundo ya se estaba transformando, pero ahora los cambios son mucho más fáciles de ver". Sobre la investigación: "Advancing Recruiting's Value Through Uncertain Times:Shaping the Workforce", de Gartner (libro blanco)

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