Reengenharia do processo de recrutamento

A pandemia da Covid-19 alterou muitas práticas comerciais tradicionais. No que diz respeito ao recrutamento, a crise não gerou disrupção, mas acelerou as mudanças no cenário de talentos que já estavam em andamento, deixando muitas empresas mal servidas por suas práticas atuais de contratação. Em um período de desemprego acentuado, pode parecer que as empresas que buscam adicionar trabalhadores estariam no banco do motorista. Mas as vagas de emprego também têm aumentado nos últimos meses, o que significa que a concorrência pelos melhores talentos continua acirrada e, em tempos de incerteza, contratar as pessoas certas é mais importante do que nunca. Um estudo recente da empresa de pesquisa e consultoria Gartner examina essas mudanças no cenário da força de trabalho e estabelece um roteiro para navegar no novo cenário. Os pesquisadores identificaram três tendências que estão tornando obsoletas as táticas tradicionais de recrutamento. Primeiro, as habilidades necessárias em muitas funções têm uma vida útil cada vez mais curta, em parte devido a avanços tecnológicos mais frequentes e disruptivos. Uma pesquisa realizada em 2019 com 3.500 gerentes constatou que apenas 29% dos novos contratados têm todas as habilidades necessárias para suas funções atuais, quanto mais para as futuras. A pesquisa constatou que, em funções-chave como finanças, TI e vendas, os cargos preenchidos hoje exigirão até 10 novas habilidades em 18 meses. Ela também documenta o aumento da incerteza sobre quais habilidades serão necessárias nos empregos atuais e futuros, uma vez que o aumento do trabalho remoto provoca o redesenho ou a automação de muitas tarefas. Em segundo lugar, os pools de talentos que os recrutadores têm utilizado rotineiramente estão se tornando obsoletos. Os candidatos altamente talentosos agora podem ser encontrados fora dos grupos de talentos tradicionais, como as principais universidades e faculdades técnicas. Cada vez mais pessoas estão adquirindo habilidades essenciais informalmente no trabalho - ou até mesmo em seus próprios porões. "Os períodos de inatividade no trabalho e as demissões impulsionaram um boom na aprendizagem virtual, dando aos trabalhadores uma nova autonomia no desenvolvimento de habilidades fora de seus empregos diários", escrevem os pesquisadores. "Estamos vendo talentos surgirem em lugares improváveis" Como chefe global de aquisição de talentos da Philips, gigante da tecnologia da saúde, Cynthia Burkhardt supervisiona o preenchimento de cerca de 15.000 vagas por ano. Ela conversou com a HBR sobre como a empresa está ajustando as práticas de recrutamento durante a pandemia de Covid-19. A seguir, trechos editados. Webb Chappell Como a pandemia mudou o mercado de talentos? Estamos falando há algum tempo sobre a dispersão de habilidades fora dos clusters de tecnologia, mas a Covid acelerou a linha do tempo. As pessoas em confinamento adotaram o aprendizado on-line, e agora estamos vendo talentos surgirem em lugares improváveis. Um exemplo é uma chef de cozinha cujo restaurante teve de fechar, então ela aprendeu sozinha a programar em [linguagem de computador] Python. Como isso mudou a abordagem de recrutamento do senhor? Nossa abordagem é diferente para gerentes e líderes empresariais. Para os líderes empresariais, tentamos falar a língua deles e nos concentramos em equilibrar qualidade com economia de custos. Criamos uma ferramenta que mescla dados de RH, finanças e população, além de informações sobre o mercado de trabalho, que os líderes empresariais podem usar para criar vários cenários de força de trabalho. O que aconteceria se eu contratasse 80 arquitetos em Bangalore em vez de em Eindhoven? Se eu usasse trabalhadores terceirizados em vez de contratar FTEs? Se contratássemos mais talentos das universidades em vez de recrutar profissionais experientes? Esses dados nos ajudam a questionar nossas suposições sobre os tipos de trabalhadores de que precisamos e onde encontrá-los. E, como resultado, não somos tão homogêneos agora. Estamos explorando novas regiões geográficas e tipos mais diversificados de trabalhadores para realizar o trabalho. E em nível de gerente? Temos a sorte de ter uma movimentação relativamente baixa na Philips. Mas isso significa que nossos gerentes nem sempre estão cientes das mudanças que ocorrem no mercado de talentos. Nós nos esforçamos para mostrar a eles que a prática moderna de contratar por habilidades pode ser mais benéfica do que contratar por currículos. Tentamos ajudá-los a pensar de forma mais estratégica, em vez de tentar reflexivamente encontrar um candidato substituto com as mesmas credenciais da pessoa que ocupava o cargo anteriormente. Dizemos: "Não vamos falar sobre o título do cargo; vamos falar sobre os objetivos do cargo e as habilidades necessárias para alcançá-los". Também usamos os colegas para ajudar a avaliar os candidatos em um programa chamado Bar Raisers. Por exemplo, os gerentes podem não ter o conhecimento técnico necessário para avaliar determinados candidatos, então eles fazem parcerias com desenvolvedores de software que testam os candidatos e oferecem feedback. Ao fazer isso, os desenvolvedores se tornam hábeis em identificar rapidamente os melhores talentos. Como o senhor contrata de forma diferente em um mercado de candidatos? O senhor precisa ser agressivo, principalmente com funções difíceis de preencher. O senhor também precisa adaptar sua abordagem de recrutamento e suas comunicações ao cargo; um engenheiro se preocupa com coisas diferentes de um executivo de vendas. Nós equipamos os recrutadores com "cartões de batalha" sobre as empresas onde normalmente procuramos talentos. Os cartões fornecem informações continuamente atualizadas sobre as empresas - comunicados à imprensa, conteúdo do Glassdoor e do LinkedIn, preço das ações e assim por diante - e destacam as áreas em que somos o empregador mais atraente. Por exemplo, os desenvolvedores de software normalmente preferem trabalhar em uma variedade de projetos de alto impacto, por isso a Philips criou um centro de excelência de software para fazer a rotação dos desenvolvedores pela empresa. Isso nos diferencia de nossos rivais, e os candidatos têm respondido bem. Falar com os candidatos sobre o propósito corporativo também é essencial. Quando a pandemia chegou, nosso trabalho de construção de ventiladores e as histórias de nossos funcionários foram inspiradoras. Sentimos que nosso propósito corporativo de melhorar vidas nos dá uma vantagem para atrair os melhores talentos. Por fim, os candidatos estão cada vez mais seletivos quanto à empresa para a qual trabalham, portanto, as empresas precisam de uma "proposta de valor de emprego" convincente, que pode envolver qualquer coisa, desde remuneração e benefícios competitivos até oportunidades de desenvolvimento de carreira e uma reputação de gerenciamento excepcional. Os candidatos talentosos, principalmente nos níveis mais altos, estão avaliando as oportunidades de forma diferente. Fatores como trabalho significativo e proximidade com a família ganharam mais importância durante a pandemia. A liberdade (muitas vezes o imperativo) de trabalhar remotamente e de gerenciar o próprio horário aumentou as expectativas dos funcionários de que eles podem exercer um controle considerável sobre o design de seus empregos. Especialmente em um período de alto desemprego, dizem os pesquisadores, quando as pessoas relutam em deixar uma posição segura e se arriscar em uma nova, as empresas precisam oferecer experiências aos funcionários que os candidatos realmente valorizem. Para se ajustar a essas tendências e formar a força de trabalho de que precisam, as empresas devem se concentrar em dois cursos de ação principais. Contratar pelo potencial, não pela experiência. O primeiro passo para se adaptar ao novo cenário é parar de pensar na contratação como uma questão de substituição de funcionários específicos, dizem os pesquisadores. Ao procurar preencher uma vaga, com muita frequência os gerentes simplesmente montam um perfil que espelha o da pessoa que saiu, talvez acrescentando alguns requisitos novos - o equivalente a dizer: "Quero a Sally mais essas três outras qualificações", escrevem os pesquisadores. Na melhor das hipóteses, isso resulta em candidatos preparados para os desafios de ontem, mas que provavelmente não estão prontos para os de amanhã. Os líderes de recursos humanos devem incentivar os gerentes de contratação a olhar além das necessidades imediatas de suas unidades de negócios e considerar quais habilidades a organização como um todo deve adquirir para ter sucesso no futuro. "A primeira pergunta que o RH faz a um gerente de contratação não deve ser: "De quem o senhor precisa?". A melhor pergunta é "Do que precisamos?"", diz Dion Love, vice-presidente da prática de RH do Gartner. "Os executivos de RH estão posicionados para conduzir essa conversa porque devem ter uma compreensão das lacunas de talentos de longo prazo em nível organizacional." A contratação por habilidades apresenta seus próprios desafios, é claro, incluindo a criação de avaliações que identifiquem o potencial de forma confiável. "Os empregadores estão perguntando: 'Como posso testar a curiosidade? Para agilidade de aprendizado?", diz Lauren Smith, também vice-presidente da prática de RH do Gartner. "Eles estão examinando os currículos em busca de indicadores como sucesso em várias funções e experiência transportável, em vez de experiência específica do setor. Não se trata mais de uma questão de "Essa pessoa é credenciada?"". Quando os gerentes de contratação enfatizam menos os títulos acadêmicos, as certificações e a experiência formal, eles naturalmente olharão para além dos grupos de talentos tradicionais - o segundo curso de ação. Os recrutadores devem ter como alvo o "mercado total de habilidades", buscando talentos internos com habilidades adjacentes, candidatos cujas habilidades sejam autodidatas e - especialmente com a onipresença do trabalho remoto - pessoas em diferentes localizações geográficas. O recrutamento fora dos grupos de talentos mais caros pode reduzir os custos. A TI também deve aumentar a diversidade, pois os grupos não tradicionais tendem a conter mais mulheres e pessoas de cor do que os encontrados nos pontos mais comuns de recrutamento. Vá além do pingue-pongue e dos lanches gratuitos. É fundamental que as empresas entendam como os candidatos as veem, dizem os pesquisadores, e, se necessário, encontrem maneiras de aumentar essas percepções. Os possíveis contratados estão examinando as respostas das organizações à pandemia e procurando ver como as empresas ajudaram - ou não ajudaram - seus funcionários a encontrar um equilíbrio confortável entre trabalho e vida pessoal. Em uma pesquisa com 2.800 candidatos a emprego realizada como parte da pesquisa, 65% relataram ter interrompido o processo de candidatura por acharem alguns aspectos do trabalho ou da empresa pouco atraentes. "O aumento do escrutínio e a demanda dos trabalhadores por mais influência... tornam difícil para os recrutadores confiar em seus incentivos habituais", escrevem os pesquisadores. Ao gerenciar as propostas de valor para seus funcionários, as organizações podem seguir o exemplo das empresas de bens de consumo. "As empresas precisam entender as expectativas dos candidatos" e criar cargos de acordo com elas, "da mesma forma que adaptam seus produtos aos clientes", diz Love. Os departamentos de RH de algumas empresas líderes realizam grupos de foco para avaliar as expectativas dos candidatos a emprego, comparam suas ofertas com as da concorrência e vasculham as mídias sociais e os sites de avaliação de emprego, como o Glassdoor, para entender como são vistos pelos funcionários atuais, antigos e potenciais. A pandemia está desafiando as empresas a repensar as formas tradicionais de fazer negócios - proporcionando, assim, uma oportunidade de reformar práticas de recrutamento ultrapassadas. "Em minhas conversas com os clientes, descobri que a pandemia abriu seus olhos", diz Love. "O mundo já estava se transformando, mas agora as mudanças são muito mais fáceis de ver." Sobre a pesquisa: "Advancing Recruiting's Value Through Uncertain Times:Shaping the Workforce", do Gartner (white paper)

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