El antiguo y el actual presidente de Mastercard sobre la ejecución de una sucesión estratégica del CEO

Nos conocimos en abril de 2009. Mastercard buscaba un nuevo CEO en medio de una crisis financiera mundial. Uno de nosotros (Rick) era presidente del consejo y dirigía la búsqueda; el otro (Ajay) era un ejecutivo de Citigroup que había sido sugerido como posible candidato. Esta reunión inicial, concertada para una tarde de primavera en la casa de campo de Rick en Sussex, Inglaterra, justo cuando estaban saliendo los campanillas, tenía por objeto determinar si Ajay podría encajar en Mastercard y viceversa. Rápidamente se convirtió en una sesión de estrategia. Hablamos de cómo serían la empresa y nuestro sector dentro de dos, cinco, diez y veinte años y de cómo desarrollaríamos la cultura, el talento y los equipos para tener éxito. La inminente sucesión del CEO era nuestro centro de atención, por supuesto, pero -aunque parezca mentira- también hablamos de la siguiente: Antes incluso de que Ajay ocupara el puesto, ya imaginábamos a su sustituto y ambos expresábamos nuestra determinación de no tener que contratar a alguien de fuera la próxima vez. Este enfoque mutuo orientado hacia el futuro fue cómo supimos -en el transcurso de unas pocas horas de conversación- que habíamos encontrado un ajuste. Ajay estaba dispuesto y era capaz de guiar a Mastercard a través de la confusión hacia un futuro digital. También acordamos que si tenía éxito en el puesto, su mandato debería durar unos 10 años, pero que la planificación de la próxima transición a CEO sería una parte abierta e integral del desarrollo diario del liderazgo senior desde el primer día. Fue una promesa blanda al principio, pero se iría endureciendo a medida que surgieran candidatos. Ajay se incorporó a Mastercard como presidente y director de operaciones en agosto de 2009 y pasó a ocupar el puesto de CEO en julio de 2010. Junto con el resto de la junta directiva y el equipo ejecutivo, pasamos los cinco años siguientes trabajando para ampliar y transformar nuestro negocio, pero en 2015 ya habíamos retomado la conversación sobre la próxima sucesión de una forma más concreta. Eso incluía identificar una lista amplia y diversa de candidatos internos, aclarar el proceso y los objetivos con todos los directores de Mastercard y desarrollar una especificación inicial de funciones (que se revisaría muchas veces). En pocos años más habíamos contratado a Egon Zehnder para que ofreciera desarrollo de liderazgo a esos empleados de alto potencial, recomendara y evaluara a los finalistas y destacara a las estrellas externas para demostrar cómo se apilaba nuestro talento interno. En febrero de 2020 ese proceso plurianual llegó a su conclusión natural. Tras considerar seriamente a cuatro candidatos finales (todos ellos internos), la junta votó por unanimidad el nombramiento de Michael Miebach, un veterano ejecutivo de Mastercard, como próximo CEO de la empresa. Como presidente de un consejo de administración, es difícil contemplar la posibilidad de sustituir a un CEO carismático y visionario que, como Ajay, ha triplicado los ingresos de su empresa, ha multiplicado por seis sus ingresos netos y ha hecho crecer su capitalización bursátil de menos de 30.000 millones de dólares a más de 300.000 millones. Como director ejecutivo, quizá sea aún más difícil pensar en cómo sustituirse por alguien que cree que hará el trabajo mejor que usted en los próximos 10 años. Pero como hemos abordado el proceso de forma meditada y sistemática, estamos seguros de haber tomado la decisión correcta. Echamos una amplia red, considerando a más de 40 empleados internos y a un puñado de destacados externos antes de seleccionar a nuestros finalistas. Nos comprometimos con la inclusión en la toma de decisiones, pidiendo a toda la junta que participara. Insistimos en resolver los problemas de mañana, no los de hoy, a la hora de aclarar qué tipo de nuevo líder necesitábamos. Nos centramos en desarrollar y retener a todas nuestras estrellas actuales y futuras, no sólo en cubrir el puesto más alto. Por último, nos comprometimos a mantener nuestras mentes abiertas y nuestras opiniones personales para nosotros mismos hasta el último momento, al tiempo que desalentábamos las preferencias prematuras y el pensamiento de grupo de los directores. A medida que realizamos nuestras propias transiciones -Rick deja el puesto de presidente y Ajay lo ocupa tras ceder el de CEO a Michael- queremos ofrecer más detalles sobre nuestro enfoque. Una base sólida En primer lugar, algunos antecedentes sobre nosotros: Rick se convirtió en director ejecutivo del FTSE 100 de forma bastante inesperada a la edad de 42 años. Había sido contratado por el fabricante de cemento Blue Circle Industries, pero le dijeron que no sería candidato al puesto más alto. Dos años más tarde, sin embargo, estaba siendo considerado para ello, y ese fue su primer vistazo al proceso de sucesión de CEO. Desde entonces también ha sido CEO del grupo de ingeniería Invensys; ha ocupado puestos en muchos consejos de administración (Imperial Chemical Industries, Premier Oil, Land Securities y Lafarge, que adquirió Blue Circle); y ha dirigido varias búsquedas de CEO como presidente (Network Rail, Centrica, QiO Technologies, el Southbank Centre y el Almeida Theatre de Londres, y Mastercard, ahora en dos ocasiones). Ajay comenzó su carrera en la India, primero en Nestlé en puestos que abarcaban las ventas, el marketing y la dirección general, y después en PepsiCo, donde puso en marcha franquicias locales de comida rápida. Después se incorporó a Citigroup y, tras más de una década desempeñando funciones directivas en todo el mundo, dirigió su negocio global de consumo y fue CEO de Citigroup Asia Pacífico. Estaba en ese puesto cuando Rick le llamó, y aunque estaba contento en Citigroup, se dio cuenta de que dirigir Mastercard era una oportunidad que no podía dejar pasar: la oportunidad de transformar una empresa tradicional y estirada de tarjetas de crédito en un proveedor tecnológicamente inteligente de servicios financieros más amplios. El núcleo de nuestra estrategia al salir de la crisis financiera de 2008-2009 era sencillo: competir no contra Visa y American Express, sino contra el efectivo, que entonces representaba el 85% de los pagos minoristas en todo el mundo. Cuando hicimos balance de cómo se utilizaba el efectivo, el camino a seguir se hizo evidente. Teníamos que ganar en el espacio de los pagos básicos apoyando la capacidad de elección, haciendo que a la gente le resultara fácil e intuitivo pagar de forma segura como quisiera: de cuenta a cuenta o mediante tarjeta de crédito, débito o prepago, o cualquier otro sistema que pudiera evolucionar, como blockchain. Eso tuvo tres efectos en cadena. En primer lugar, tendríamos que adoptar las tecnologías emergentes y ayudar a crear herramientas de vanguardia para hacerlas más seguras y fluidas. En segundo lugar, deberíamos diversificarnos expandiéndonos a espacios adyacentes como la ciberseguridad y el análisis de datos, añadiendo valor a la oferta principal. Y en tercer lugar, debíamos abordar la inclusión financiera de una forma comercialmente viable y sostenible: Si nuestro modelo de negocio de ofrecer la posibilidad de elegir en los pagos iba a tener éxito, esa posibilidad tenía que ser accesible para todo el mundo. Así que hicimos grandes apuestas en tecnologías fundamentales para nuestro futuro y nos aferramos a ellas a pesar de los retrasos y los obstáculos porque sabíamos que darían sus frutos. Desarrollamos nuestras capacidades de análisis, ciberseguridad, datos e inteligencia artificial, y ahora representan un tercio de nuestros ingresos. Más recientemente nos hemos extendido a los pagos comerciales, ayudando a las empresas a realizar transacciones con más opciones y eficiencia. Nos comprometimos a incorporar a 500 millones de personas no bancarizadas a la economía digital para 2020, y hemos cumplido ese objetivo; ahora nuestra meta es llegar a mil millones de personas para 2025, junto con 50 millones de pequeñas empresas y microempresas y al menos 25 millones de mujeres empresarias. Mientras aprendíamos a competir con aún más ventaja en el mercado, nos mantuvimos firmes en nuestra reputación de decencia. Hablamos mucho no sólo de IQ y EQ, o inteligencia emocional, sino también de DQ, cociente de decencia. Eso empieza por apoyar a los empleados. Nuestro mensaje es siempre "Estoy aquí para ti. Te cubro las espaldas". Eso se traduce en estándares de beneficios globales como 16 semanas de baja por maternidad y paternidad totalmente remuneradas, un programa de participación en el accionariado para el que pueden optar el 95% de nuestros empleados, y unas contribuciones al ahorro para la jubilación y unos calendarios de vesting superiores a los del mercado. También se extiende a nuestros compromisos de inclusión financiera, nuestra promesa de 250 millones de dólares para apoyar a las pequeñas empresas con tecnología y servicios durante la pandemia, y nuestro nuevo impulso para promover un comportamiento de gasto más respetuoso con el medio ambiente entre nuestra base de clientes. Con el tiempo hemos transformado realmente todos los aspectos de nuestro negocio: estrategia, estructura, producto, talento y cultura. Ambos creemos que el desarrollo de las personas es un aspecto importante y gratificante del trabajo de un líder. Como presidente o CEO de una empresa, siempre debe estar pensando en qué habilidades encajan con sus estrategias futuras, qué personas tienen potencial para aprender y crecer, y qué rotaciones de funciones les ayudarán a hacerlo. Empujamos a quienes tienen aspiraciones de C-suite a cambiar de geografía y a moverse entre puestos de línea, en los que controlan las pérdidas y ganancias, y puestos de personal, en los que necesitan ejercer más influencia que autoridad. Por ejemplo, hace años, cuando Michael Miebach estaba terminando una exitosa etapa como jefe de nuestras operaciones en Oriente Medio y África, se interesó por dirigir Asia. Ajay dijo que no. ¿Por qué? Porque le habría mantenido en su zona de confort, haciendo el mismo trabajo en un escenario mayor. "¿Cómo te hace más atractivo para mí que te vayas a Asia y pases otros cinco años sacando la pelota del parque?". le preguntó Ajay. Michael se dio cuenta de que no lo haría. En lugar de eso, necesitaba complementar su experiencia en desarrollo de mercados, ventas y gestión de clientes con la exposición a los aspectos tecnológicos y de datos de nuestro negocio; ir a Estados Unidos, nuestra región geográfica más importante; y esforzarse en funciones más ambiguas y menos directas. Se convirtió en jefe de producto. Ajay ha animado a todos sus subordinados directos a esforzarse de forma similar, y esperamos que los directivos de toda la empresa hagan lo mismo con sus equipos. Eso también está incorporado en nuestras prácticas de RRHH. Cada mes de junio, cada directivo mantiene una conversación con cada uno de sus subordinados directos para evaluar las áreas de desarrollo (lo que hacen bien, lo que podrían hacer mejor, cómo califican la asunción reflexiva de riesgos, el sentido de la urgencia, la simplificación de lo complejo y la capacitación con responsabilidad) junto con las aspiraciones profesionales y cómo planean alcanzarlas. Comparamos las evaluaciones finales con la estrategia de cada unidad de negocio para el año siguiente, las competencias necesarias para ejecutarla y la planificación de la sucesión. De este modo podemos buscar en toda la empresa los movimientos que tengan más sentido para nuestra gente y para la empresa. Nuestra presidenta de operaciones en Norteamérica, Linda Kirkpatrick, estaba en relaciones con los inversores cuando Ajay se fijó por primera vez en su creatividad estratégica y su capacidad de ejecución, y desde entonces ha pasado por varios puestos cada dos o tres años. Nuestro asesor general, Timothy Murphy, pasó del departamento jurídico a dirigir equipos de producto hasta su puesto actual, una trayectoria que le convirtió en el abogado de un hombre de negocios. Y Sachin Mehra, nuestro CFO, salió de un puesto en el comité operativo del departamento financiero para convertirse en jefe de productos comerciales antes de volver como CFO adjunto y ascender hasta dirigir el equipo. Preparación temprana La sucesión no fue un tema de conversación sólo para nosotros dos al principio; hicimos flotar la idea de un periodo de 10 años con el resto del consejo, los inversores y los empleados en nuestras reuniones municipales. ¿Por qué? Porque cuando un líder ha tenido éxito durante tanto tiempo, la gente suele dejar de oponerse a él. Queríamos que nuestros mejores y más brillantes talentos se sintieran impulsados a ayudar a construir una gran empresa y, algún día, a dirigirla. Y en un entorno de cambio cada vez más acelerado, dentro de una década quizá todos pensáramos que hacía falta sangre nueva. No dábamos nada por sentado y queríamos empezar a desarrollar la tubería tan pronto como pudiéramos. Nuestro objetivo era ser una fábrica de directores generales y potenciales CEO de Mastercard. Y el tiempo corría. A muchos CEO les cuesta imaginar un futuro en el que ya no estén al frente de sus empresas; se convierten en sus funciones y quieren que las lleven a cabo con los pies por delante. Ese no es nuestro punto de vista. Así que, unos cinco años después del mandato de Ajay, empezamos a considerar más seriamente a los posibles sucesores. Cualquier otro momento posterior habría sido demasiado tarde para una empresa del tamaño y la complejidad de Mastercard. Las organizaciones que empiezan a pensar en la sucesión de su CEO uno, dos o incluso tres años antes del punto de transición deseado, a menudo acaban pasando por alto a personas que podrían haber sido verdaderos aspirantes si se les hubiera dado más inversión, desarrollo y tiempo. Nuestro temprano comienzo nos permitió hacer algo que, en nuestra opinión, es clave para una sucesión de CEO sólida y bien recibida: Echamos una amplia red interna. Ayudados por las jubilaciones naturales, eliminamos una capa superior de la jerarquía para que 30 ejecutivos pudieran formar parte del reconstituido comité de dirección, y que sus carreras fueran guiadas por Ajay. Se trataba de un nuevo grupo demográfico de líderes en consonancia con el futuro de la empresa, por lo que también parecía el momento adecuado para complementar nuestro sistema interno existente de desarrollo del liderazgo con un "programa de excelencia de la alta dirección" de amplia base que, con el tiempo, daría paso a un proceso de sucesión más formal. Identificamos a 42 hombres y mujeres en diversos puestos, todos los cuales recibieron formación y entrenamiento en liderazgo, tanto en grupo como personalizado. Estos "uno-abajo", "dos-abajo" e incluso "tres-abajo" también adquirieron una mayor exposición al consejo, presentándose en las reuniones y relacionándose personalmente con los directores a través de cafés informales o sesiones de "speed-dating" en reuniones trimestrales diseñadas para poner en contacto al mayor número posible de miembros del consejo con ejecutivos clave. A algunos también se les asignaron mentores a nivel del consejo; por ejemplo, Ajay sugirió a Rick que se hiciera cargo de Michael, entonces una estrella emergente en las operaciones de Oriente Medio. En 2018, varios aspirantes prometedores estaban surgiendo y acercándose a la preparación para el papel de CEO, así que estructuramos un poco más nuestra toma de decisiones. La empresa volaba alto y el consejo era reacio a ver partir a Ajay, pero reconoció que no queríamos que los mejores talentos empezaran a marcharse porque no se abrieran oportunidades. No sería fácil la transición de un CEO muy respetado y de éxito. Pero Ajay defendió, tanto interna como externamente, que nuestra próxima generación de líderes estaría mejor situada para ofrecer resultados en el futuro. Otro principio clave al que nos adherimos desde el principio y en el que hicimos más hincapié a medida que se aceleraba el proceso de sucesión fue el de implicar a todo el consejo. La selección del CEO no es algo que se pueda delegar en un subcomité. Insistimos en que todas las conversaciones sobre este tema fueran grupales. Nuestra tutoría directa de altos potenciales se detuvo alrededor de la primavera de 2016, porque no queríamos que nadie jugara -o pareciera que jugaba- a los favoritos. Pero los candidatos siguieron haciendo presentaciones en nuestras reuniones trimestrales en el curso de su trabajo habitual, y relacionándose socialmente con los miembros del consejo en desayunos, cócteles y cenas. Pedimos que cada director se reuniera con cada aspirante serio al menos una vez en persona por su cuenta. Todos juntos trabajamos para resolver el mañana en lugar del hoy, con una especificación de funciones flexible y con visión de futuro que definimos y redefinimos cuidadosamente a medida que avanzábamos. Ajay llevaba mucho tiempo dedicando tiempo durante cada cena del consejo de diciembre (que siempre se dedicaba a las personas y la cultura) a esbozar las características que creía que necesitaría nuestro próximo CEO. Ahora todos deliberábamos sobre estas ideas, intentando definir con mayor precisión el tipo de persona que queríamos para el puesto. Reconocimos que la respuesta no era un calco de Ajay; pero nuestro primer intento de descripción no distaba mucho de Ajay 2.0. Nuestro siguiente describió a un superhéroe que presumía de todos los atributos bajo el sol. Era un trabajo en curso. Un proceso más formal En junio de 2017 decidimos contratar a una empresa de asesoría externa para que aportara su propia disciplina, metodología e imparcialidad al proceso. No queríamos que nadie de los implicados tuviera la sensación de que nuestra elección final se había hecho caprichosamente o con parcialidad. Entrevistamos a tres firmas y finalmente elegimos a Egon Zehnder. Sabíamos que podría ser una fuente clave de asesoramiento y apoyo para los finalistas y que nos ayudaría a averiguar qué persona podría dar con mayor eficacia el gran y difícil salto de lugarteniente a alto cargo. No obstante, una nota sobre los asesores: Pueden hacer que usted tenga más éxito, pero no pueden hacer su trabajo. Especialmente en el caso de la sucesión del CEO, el proceso empieza y termina en el consejo de administración, apoyado por una secretaría ejecutiva muy pequeña y hermética, en particular el jefe de personal, que para nosotros era el talentoso Michael Fraccaro. Una vez contratado Egon Zehnder, redoblamos nuestro compromiso de invertir en el desarrollo del talento para que todos los participantes se sintieran bien servidos por la experiencia -e idealmente, dispuestos a quedarse en Mastercard- incluso si no eran elegidos CEO. Egon Zehnder sometió a los principales sucesores potenciales a programas inmersivos fuera de la empresa, planes personalizados de coaching y desarrollo, así como pruebas psicométricas y revisiones de 360 grados, todo ello diseñado para hacerlos aspirantes más creíbles y garantizar que obtuvieran un valor personal del proceso. En abril de 2019 ya teníamos cuatro candidatos favoritos sobre los que teníamos una opinión muy positiva. Todos estaban participando con entusiasmo en el proceso y haciendo grandes progresos como líderes. El equipo de Egon Zehnder también ayudó a la junta a ultimar nuestra especificación de funciones. Entrevistaron a directores individuales para saber más sobre cómo veían que Mastercard se adentraría en el futuro con un nuevo CEO y luego transmitieron esas conclusiones al grupo. Hacia el final del proceso también les pedimos que presentaran a los mejores candidatos externos -no personas a las que se hubieran dirigido, sino líderes de otras empresas que, a juzgar por sus currículos y referencias, podrían ocupar nuestro puesto de CEO en caso de que quisiéramos contratar a alguien de fuera. Hablar de esos desconocidos -lo que admirábamos de ellos, lo que no, cuáles de sus habilidades, experiencias y rasgos eran más relevantes para nuestro futuro- nos empujó a concretar lo que debíamos tener. Entre ellos se incluían la credibilidad a pie de calle; un profundo conocimiento de nuestro complejo negocio y de las asociaciones público-privadas; conocimientos tecnológicos e internacionales; una mente estratégica complementada con experiencia en ejecución y entrega; resiliencia; inteligencia callejera; carácter; y un fuerte sentido de la misión social, dado el papel que creemos que las empresas desempeñan ahora en la sociedad y que seguirán desempeñando en el futuro. Habiendo averiguado todo eso, optamos por no entrevistar a nadie externo. Sabíamos que encontraríamos al CEO adecuado entre los cuatro aspirantes internos. Una última forma de mantener un proceso justo fue mantener nuestras mentes abiertas y nuestras preferencias en silencio hasta la última conversación decisiva. ¿Por qué? Una vez que se permite a los miembros del consejo expresar sus opiniones, no se puede volver a meter al genio en la botella. Las voces dominantes empezarán a contaminar la conversación. Eso es especialmente cierto si el presidente o el director general tienen y transmiten una opinión. Ningún director -o candidato a CEO- quiere participar en un proceso que parece coreografiado hasta una conclusión predeterminada. Queríamos mantener a todos comprometidos y activos y a todos los contendientes serios bajo consideración durante el mayor tiempo posible para garantizar la mejor decisión. Así que nosotros dos nunca insinuamos siquiera hacia qué lado nos inclinábamos. Le dijimos a la junta: "Cuando estén listos para votar, les diremos lo que pensamos". Debate y decisión En octubre de 2019 decidimos tener otra charla sobre la sucesión en nuestra reunión de fin de año. Habíamos estado atentos y empezamos a percibir que los directores se alineaban en torno a sus candidatos favoritos. Siempre nos hemos enorgullecido de tener un consejo y una empresa relativamente libres de política, así que queríamos adelantarnos a cualquier formación de facciones. Eso significaba tener un debate más serio en diciembre, y empezamos a prepararlo en serio. Rick llamó a los directores individualmente para saber cuáles eran para ellos los pros y los contras de cada candidato y a quién elegirían si se les pidiera que lo hicieran ese día. Mantuvo toda esta información en secreto, pero cuando la junta se reunió finalmente durante la cena, la utilizó como plantilla para el debate, animando a la gente a hablar en favor de sus sucesores favoritos y asegurándose de que se escuchaban todas las opiniones. A continuación, pidió al grupo que considerara por qué cada candidato no debía obtener el puesto. "Cuando hayas eliminado lo imposible, lo que quede... debe ser la verdad", como dijo Sherlock Holmes. Al final de esa sesión de tres horas, sentimos que estábamos preparados para una votación, y fue unánime: Michael Miebach, ciudadano global, hacedor estratégico, gestor de talentos inteligente y aprendiz constante, era nuestro hombre. Por supuesto, cuando se trata de algo tan delicado como el nombramiento de un CEO, eso significa que se tiene un consenso, no una decisión oficial. Lo primero le permite limar más detalles. La segunda le obliga a informar inmediatamente a las personas implicadas y a hacer anuncios públicos. La siguiente pieza del rompecabezas era nuestra propia sucesión. Rick estaba listo para dimitir y Ajay estaba dispuesto a tomar el relevo. Sabíamos que todos nuestros finalistas estaban contentos con ello; sus puntos de vista estratégicos estaban lo suficientemente alineados con los de Ajay como para evitar choques filosóficos, y él sería de gran ayuda para el futuro CEO en la transición. También sabíamos que era un movimiento que el mercado respetaría. El consejo decidió seguir adelante con ese plan, tras haber considerado una serie de alternativas. El 22 de febrero de 2020, justo antes de que la pandemia se extendiera por todo el mundo, concretamos nuestra decisión de nombrar a Michael próximo director general de Mastercard. Rick se reunió personalmente con él y con cada uno de los otros tres candidatos para informarles. Obviamente, Michael estaba encantado. Y aunque los otros estaban decepcionados, lo aceptaron y nos aseguraron que se quedarían y seguirían adelante como un equipo. En el momento de escribir estas líneas, siguen con nosotros, y no podríamos estar más orgullosos de la forma en que ellos y toda la organización, dirigida por Michael como CEO electo, han actuado hasta 2020, antes de su ascensión oficial al máximo cargo en enero de 2021. . . . Las decisiones de sucesión de un CEO nunca son fáciles. Pero se hacen mucho menos difíciles si inicia la conversación con mucha antelación y se atiene a ciertas reglas. Considere primero a un amplio grupo de sus propios empleados. Implique a todo el consejo y al CEO saliente. Cuando identifique el tipo de líder que desea contratar, resuelva para el mañana. Invierta en exceso en el desarrollo de los candidatos, especialmente en el nivel superior. Considere también a los mejores talentos fuera de su organización; eso informará su pensamiento. Por último, fomente la imparcialidad hasta el momento en que los directivos debatan para tomar una decisión. Al final, por supuesto, querrá que el CEO que elija sea exactamente la persona adecuada para el puesto. Y quiere que todos los demás implicados acepten que ha sido exactamente la decisión correcta para la empresa. Nuestra esperanza es haber logrado esos objetivos en Mastercard.

El antiguo y el actual presidente de Mastercard sobre la ejecución de una sucesión estratégica del CEO

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