Para maximizar el crecimiento, sincronice las ventas y las finanzas

Durante dos seminarios recientes sobre relaciones comerciales, pregunté a grupos de directores financieros reunidos: "¿Cuántos de ustedes reducen la previsión de su líder de ventas un 25% o más cada mes?". Sin excepción, todas las manos se alzaron, y muchos señalaron al cielo, indicando que necesitaban descontar aún más las previsiones. Después de que muchos dejaran de poner los ojos en blanco y los comentarios se desvanecieran, mi siguiente pregunta fue: "¿Por qué?". Esto es lo que escuché:

• El historial de previsiones de nuestro jefe de ventas es inexacto.
• Nuestro sistema CRM da datos incompletos o no conecta con el resto de nuestros datos, por lo que no podemos ver realmente lo que está pasando.
• La pandemia ha cambiado los patrones de compra de los clientes, lo que cuestiona todas las previsiones.
• Nuestros objetivos no están alineados. El CFO se centra en los costes y la eficacia, el jefe de ventas en los ingresos y el crecimiento.
• Somos personas diferentes. Los directores financieros son escépticos entrenados, mientras que los líderes de ventas tienen que creer que la próxima llamada producirá un acuerdo.

Desgraciadamente, nuestros años de experiencia e investigación corroboran lo anterior, y el resultado es que la relación entre finanzas y ventas suele ser más de confrontación que de colaboración. La consecuencia: Fricciones internas que malgastan una energía que podría producir el crecimiento rentable que ambas partes (y el CEO) desean. Las fricciones internas son especialmente perjudiciales para las empresas del mercado medio, cuyos procesos son informales y se basan en la interacción personal.

Habiendo comenzado mi carrera como contador público, pasando por varios puestos de líder de ventas, y ahora habiendo ayudado a cientos de directores financieros y líderes de ventas a trabajar mejor juntos, estoy convencido de que ambas partes no tienen más que las mejores intenciones la una hacia la otra. También he visto lo espectaculares que pueden ser los beneficios de la colaboración. Por ejemplo, el CEO de una empresa de maquinaria pesada del suroeste del país que aumentó sus ventas de 325 millones de dólares a más de 600 millones en dos años me dijo que la relación y los objetivos compartidos entre el CFO y el líder de ventas fueron la razón número uno de ese extraordinario crecimiento.

Si alguna vez hubo un momento perfecto para reducir la fricción entre el CFO y el líder de ventas, es ahora. Tras un año de cautela y recortes, los directores financieros están tan hambrientos de crecimiento como sus jefes de ventas: nuestros estudios muestran que, en el mercado medio, los directores financieros eligen el crecimiento de los ingresos por encima de la rentabilidad por un margen de casi cuatro a uno. La línea más recta hacia el crecimiento pasa por el líder de ventas. Un estudio del Centro Nacional para el Mercado Medio muestra que, para las empresas medianas, la combinación de la eficacia de la fuerza de ventas y la retención de clientes rentables tiene más impacto en el crecimiento que cualquier otra capacidad: un 45% más que la eficacia operativa, un 60% más que la entrada en nuevos mercados y más de dos veces y media más que la innovación. No es de extrañar que más del 87% de los directores financieros nos digan que esperan dedicar mucho más tiempo a centrarse en los clientes y en la experiencia del cliente.

Ahora es el momento, pero ¿cuál es el camino? Para obtener resultados significativos, los directores financieros y los líderes de ventas deberían considerar las cuatro estrategias siguientes.

Invierta en formación y desarrollo de ventas. Formar a los vendedores da sus frutos más rápido que casi cualquier otra actividad de expansión y es especialmente importante ahora, porque los comportamientos de compra de los clientes y la demografía de los compradores están cambiando. La inversión debe dirigirse a crear una fuerza de ventas "híbrida" que sea tan hábil en la venta virtual como en la venta cara a cara. Sin embargo, cuando se pregunta a los directores financieros dónde destinarían un dólar más de inversión en fuerza de ventas, asignarían casi el doble a poner más pies en la calle que a formar al personal actual y actualizar el software CRM. Y ello a pesar de que tres de cada cinco directores financieros afirman que a sus equipos de ventas les preocupa que las restricciones de Covid sobre reuniones y viajes perjudiquen su capacidad para cumplir los objetivos, lo que sugiere una vez más que la actualización a modelos y herramientas de ventas híbridos podría ser la mejor inversión.

Mejore la precisión y la transparencia de las previsiones midiendo la solidez y el valor de las relaciones con los clientes mediante evaluaciones de las relaciones comerciales y herramientas de CRM. El 60% de los directores financieros de empresas medianas y emergentes afirman que carecen de datos para medir el valor de las relaciones con los clientes. Los ejecutivos de ventas dicen más o menos lo mismo: el 88% de los ejecutivos de ventas están de acuerdo en que las relaciones sólidas tienen un impacto significativo en el negocio, pero sólo el 24% afirma utilizar un proceso formal y coherente para crear, mantener y mejorar las relaciones, según un estudio interno que encargamos a la empresa de investigación de mercados Candice Bennett. Por lo tanto, ambas partes tienen un incentivo para desarrollar mediciones compartidas del valor de las relaciones y un proceso para aumentarlo.

Céntrese en las relaciones estratégicas clave. Por regla general, las mejores relaciones con los clientes de una empresa son también sus cuentas más rentables. Esto las convierte en un foco natural para la colaboración entre el CFO y el líder de ventas. Nuestra investigación muestra que incluso las mejores relaciones funcionan a menos de la mitad de su potencial, medido por indicadores como si el comprador y el vendedor hablan entre sí sobre estrategia, comparten confidencias personales o pasan más tiempo juntos. Juntos, los directores financieros y los líderes de ventas pueden identificar, medir y apoyarse mutuamente para obtener más del potencial de estos grandes clientes.

Cierre la brecha cultural entre finanzas y ventas desarrollando datos comunes y -lo que es más importante- objetivos comunes. A menudo, los incentivos y objetivos del equipo de ventas sólo están vagamente conectados con los objetivos de rentabilidad que persiguen los directores financieros. Conectar las pilas de tecnología, acordar KPI compartidos y crear cuadros de mando comunes ayudaría a las finanzas y a las ventas a pasar de señalar con el dedo a estrechar la mano. Aquí es donde puede ayudar la actualización o sustitución de los sistemas CRM.

Es importante hacer todo lo anterior conjuntamente. Cada estrategia puede ayudar por sí sola, pero cada una multiplica los beneficios de las demás; en particular, el impacto de las inversiones en CRM será mucho mayor si van acompañadas de inversiones en relaciones y formación en ventas.

Sin embargo, la estrategia más importante para reducir las fricciones en las previsiones y desbloquear el potencial de crecimiento se encuentra en el ejemplo que he citado antes, y en realidad es muy sencilla: El CFO y el líder de ventas deben centrarse y dar prioridad a su propia relación antes que a la relación entre las funciones de finanzas y ventas. Las empresas están diseñadas e impulsadas por organigramas y procesos bien definidos, pero cuando tropiezan, suele ser por culpa de las personas, no de los procesos. La debilidad o la falta de intención en las relaciones desdibujará las nítidas líneas de los procesos y obstaculizará el rendimiento - de nuevo, especialmente en el mercado medio, donde los equipos son pequeños y unas pocas personas pueden marcar una enorme diferencia.

El CFO y el líder de ventas tienen un impacto significativo en la capacidad de su empresa para cumplir sus estrategias a través de los procesos. Dado el interés expresado por los directores financieros en dedicar más tiempo a comprender a los clientes -y la preocupación de los equipos de ventas por volver a comprometer y revitalizar las relaciones tensas por la pandemia-, ahora es el momento ideal para que estos socios reticentes se reúnan para mejorar su capacidad de medir y hacer crecer el "capital relacional" del que dependen las ventas y el crecimiento de la empresa. Por lo tanto, todo empieza con la relación entre el CFO y el líder de ventas. El principio rector debe ser siempre valorar a las personas antes que a los procesos.