Resumo.
Durante dois seminários recentes sobre relacionamento comercial, perguntei a grupos de CFOs reunidos: "Quantos dos senhores reduzem a previsão do seu líder de vendas em 25% ou mais a cada mês?" Sem exceção, todas as mãos se levantaram, e muitos apontaram para o céu, indicando que precisavam descontar ainda mais as previsões. Depois que muitos olhares pararam de rolar e os comentários sumiram, minha próxima pergunta foi: "Por quê?". O que ouvi foi o seguinte:
- O histórico de previsões do nosso líder de vendas é impreciso.
- Nosso sistema de CRM fornece dados incompletos ou não se conecta com nossos outros dados, de modo que não podemos realmente ver o que está acontecendo.
- A pandemia alterou os padrões de compra dos clientes, colocando em dúvida todas as previsões.
- Nossas metas não estão alinhadas. O CFO está focado em custos e eficiência, enquanto o líder de vendas está focado em receita e crescimento.
- Somos apenas pessoas diferentes. Os CFOs são céticos treinados, enquanto os líderes de vendas precisam acreditar que a próxima ligação produzirá um negócio.
Infelizmente, nossos anos de experiência e pesquisa corroboram o que foi dito acima, e o resultado é que o relacionamento entre finanças e vendas costuma ser mais conflituoso do que colaborativo. A consequência: Atrito interno que desperdiça energia que poderia produzir o crescimento lucrativo que ambas as partes (e o CEO) desejam. O atrito interno é especialmente prejudicial para empresas de médio porte, cujos processos são informais e dependem de interação pessoal.
Tendo começado minha carreira como contador público, passado para várias funções de líder de vendas e agora tendo ajudado centenas de CFOs e líderes de vendas a trabalhar melhor juntos, estou convencido de que ambas as partes têm apenas as melhores intenções uma com a outra. Também vi como os benefícios da colaboração podem ser dramáticos. Por exemplo, o CEO de uma empresa de equipamentos pesados no sudoeste dos Estados Unidos que aumentou as vendas de US$ 325 milhões para mais de US$ 600 milhões em dois anos me disse que o relacionamento e as metas compartilhadas entre o CFO e o líder de vendas foram a razão número um para esse crescimento extraordinário.
Se já houve um momento perfeito para reduzir o atrito entre o CFO e o líder de vendas, esse momento é agora. Depois de um ano de cautela e contenção, os CFOs estão tão ávidos por crescimento quanto seus líderes de vendas - nossos estudos mostram que, em todo o mercado intermediário, os CFOs escolhem o crescimento da receita em vez da lucratividade por uma margem de quase quatro para um. A linha mais reta para o crescimento passa pelo líder de vendas. Um estudo do National Center for the Middle Market mostra que, para as empresas de médio porte, a combinação da eficácia da força de vendas e da retenção de clientes lucrativos tem mais impacto sobre o crescimento do que qualquer outro recurso - 45% mais do que a eficiência operacional, 60% mais do que a entrada em novos mercados e mais de duas vezes e meia mais do que a inovação. Não é de se admirar que mais de 87% dos CFOs nos digam que esperam passar muito mais tempo concentrados nos clientes e na experiência do cliente.
Agora é a hora, mas qual é o caminho? Para obter resultados significativos, os CFOs e os líderes de vendas devem considerar as quatro estratégias a seguir.
Investir em treinamento e desenvolvimento de vendas. O treinamento dos vendedores compensa mais rapidamente do que quase qualquer outra atividade de expansão e é especialmente importante agora, porque os comportamentos de compra dos clientes e a demografia dos compradores estão mudando. O investimento deve ser direcionado para a criação de uma força de vendas "híbrida" que seja tão hábil em vendas virtuais quanto em vendas presenciais. No entanto, quando os CFOs são questionados sobre onde colocariam um dólar extra de investimento na força de vendas, eles alocariam quase o dobro para colocar mais funcionários nas ruas do que para treinar a equipe atual e atualizar o software de CRM. Isso apesar de três em cada cinco CFOs dizerem que suas equipes de vendas estão preocupadas com o fato de que as restrições da Covid em relação a reuniões e viagens prejudicarão sua capacidade de atingir as metas - o que, mais uma vez, sugere que a capacitação para modelos e ferramentas de vendas híbridas pode ser o melhor investimento.
Melhorar a precisão e a transparência das previsões, medindo a força e o valor dos relacionamentos com os clientes por meio de avaliações de relacionamento comercial e ferramentas de CRM. Sessenta por cento dos CFOs de empresas emergentes e de médio porte dizem que não têm dados para medir o valor dos relacionamentos com os clientes. Os executivos de vendas dizem praticamente o mesmo: 88% dos executivos de vendas concordam que relacionamentos sólidos têm um impacto significativo nos negócios, mas apenas 24% dizem que usam um processo formal e consistente para criar, manter e melhorar os relacionamentos, de acordo com um estudo interno que encomendamos à empresa de pesquisa de mercado Candice Bennett. Portanto, ambas as partes têm um incentivo para desenvolver medições compartilhadas do valor do relacionamento e um processo para aumentá-lo.
Concentre-se nos principais relacionamentos estratégicos. Via de regra, os melhores relacionamentos com os clientes de uma empresa são também suas contas mais lucrativas. Isso as torna um foco natural para a colaboração entre o CFO e o líder de vendas. Nossa pesquisa mostra que mesmo os melhores relacionamentos funcionam com menos da metade de seu potencial, conforme medido por indicadores como se o comprador e o vendedor conversam entre si sobre estratégia, compartilham confidências pessoais ou passam mais tempo juntos. Juntos, os CFOs e os líderes de vendas podem identificar, medir e apoiar uns aos outros para obter mais do potencial desses grandes clientes.
Elimine a lacuna cultural entre finanças e vendas, desenvolvendo dados comuns e, o que é mais importante, metas comuns. Muitas vezes, os incentivos e as metas da equipe de vendas estão apenas vagamente conectados às metas de lucratividade que os CFOs buscam. Conectar as pilhas de tecnologia, chegar a um acordo sobre KPIs compartilhados e criar painéis comuns ajudaria o setor financeiro e de vendas a passar do apontar de dedos para o aperto de mãos. É nesse ponto que a atualização ou substituição dos sistemas de CRM pode ajudar.
É importante fazer todos os itens acima juntos. Cada estratégia pode ajudar por si só, mas cada uma delas multiplica os benefícios das outras; em particular, o impacto dos investimentos em CRM será muito maior se for acompanhado de investimentos em relacionamentos e treinamento de vendas.
No entanto, a estratégia mais importante para reduzir o atrito da previsão e liberar o potencial de crescimento pode ser encontrada no exemplo que citei anteriormente e, na verdade, é muito simples: O CFO e o líder de vendas devem se concentrar e priorizar seu próprio relacionamento antes do relacionamento entre as funções de finanças e vendas. As empresas são projetadas e conduzidas por organogramas e processos bem definidos, mas quando elas tropeçam, geralmente é por causa das pessoas, não dos processos. A fraqueza ou a falta de intenção nos relacionamentos borrará as linhas nítidas dos processos e prejudicará o desempenho - mais uma vez, especialmente no mercado intermediário, onde as equipes são pequenas e algumas pessoas podem fazer uma enorme diferença.
O CFO e o líder de vendas têm um impacto significativo sobre a capacidade da empresa de cumprir suas estratégias por meio de processos. Dado o interesse manifestado pelos CFOs em passar mais tempo entendendo os clientes - e as preocupações das equipes de vendas em reengajar e reenergizar os relacionamentos desgastados pela pandemia - agora é o momento ideal para que esses parceiros relutantes se reúnam para melhorar sua capacidade de medir e aumentar o "capital de relacionamento" do qual dependem as vendas e o crescimento da empresa. Portanto, tudo começa com o relacionamento entre o CFO e o líder de vendas. O princípio orientador deve ser sempre o de valorizar as pessoas antes dos processos.