O que as empresas de serviços profissionais devem fazer para prosperar

A ideia em resumo O desafio Em meio à pandemia e à crise econômica, as empresas de serviços profissionais estão oferecendo serviços e aceitando clientes que nunca deveriam ter considerado, apenas para aumentar o faturamento. O problema Quando as práticas de uma empresa têm uma combinação difusa de clientes e um posicionamento estratégico pouco claro, isso enfraquece o perfil de mercado da empresa e leva a conflitos internos, especialmente sobre a direção futura da empresa. A solução Os líderes de prática podem usar duas ferramentas - o espectro de prática e a matriz de portfólio de clientes - paratomar decisões criteriosas sobre os clientes e garantir que a empresa tenha desenvolvido os talentos e os recursos certos para atendê-los. Quando as coisas ficam difíceis, as empresas geralmente ficam desesperadas. Portanto, não é de se surpreender que, durante a pandemia do coronavírus e a crise econômica concomitante, as empresas de serviços profissionais (PSFs) tenham corrido atrás de todos os tipos de negócios apenas para manter as luzes acesas. Vemos isso repetidamente: consultorias, escritórios de advocacia, escritórios de contabilidade e similares oferecendo serviços e contratando clientes que nunca deveriam ter considerado. Essa abordagem para aumentar o faturamento é perigosa. Se as práticas constituintes de uma PSF forem difusas em seu posicionamento estratégico ou em seu mix de clientes, a empresa acabará com um perfil de mercado fraco, conflitos internos e discórdia entre os líderes sobre a direção futura da empresa. Por outro lado, se as práticas forem disciplinadas em seu posicionamento e em sua carteira de clientes, a empresa se tornará mais forte do que a soma de suas partes. Neste artigo, apresentaremos uma estrutura que mostra como os líderes de PSFs podem posicionar suas práticas de forma proativa e gerenciar seu mix de clientes. A ligação entre clientes, recursos e estratégia Em empresas industriais ou comerciais, os líderes seniores podem delinear uma estratégia para uma divisão e reunir apoio para executá-la. Mas essa abordagem de cima para baixo não funciona em uma PSF, devido à natureza fluida e em constante evolução dos dois ativos estratégicos da PSF: seus profissionais e seus clientes. A capacidade de um escritório de advocacia de agregar valor aos clientes se baseia nas habilidades de seus profissionais, e o conjunto de habilidades desses profissionais afeta a escolha dos clientes. Por sua vez, os clientes atendidos afetam o desenvolvimento das habilidades dos profissionais. Portanto, a estratégia de um escritório está intimamente ligada a seus clientes e aos profissionais que os atendem. A contratação de uma prática afeta os clientes que ela pode atender, os clientes que ela atende afetam a evolução das habilidades de seus profissionais, a evolução do conjunto de habilidades afeta os clientes que a prática pode adquirir no futuro e o ciclo continua se repetindo. Os líderes da prática podem usar duas ferramentas - o espectro da prática e a matriz da carteira de clientes - paraavaliar, rastrear e fazer ajustes no desenvolvimento e na implantação de profissionais e na gestão da carteira de clientes e, assim, obter um desempenho superior duradouro. Essas ferramentas baseiam-se em nossas pesquisas nas últimas duas décadas, em mais de duas dúzias de casos sobre PSFs que escrevemos e em nossas discussões com vários milhares de líderes de PSFs. O espectro da prática De acordo com nosso colega Jack Gabarro (que se baseou nas ideias do ex-professor da HBS David Maister), as práticas de PSF se enquadram em um espectro de sofisticação que varia de "commodity" a "procedimento", de "cabelos brancos" a "ciência de foguetes". As práticas bem-sucedidas são claras quanto à sua posição nesse espectro. Uma prática de commodity ajuda os clientes com problemas relativamente simples e rotineiros, fornecendo serviços econômicos, rápidos e sem erros. As três grandes gigantes indianas da terceirização, Wipro, TCS e Infosys, ganharam escala e reconhecimento ao operar nesse extremo do espectro. Uma prática de procedimento oferece uma abordagem sistemática para problemas grandes e complicados que podem não ser de ponta, mas exigem atenção a uma infinidade de considerações. A prática de Consultoria em Tecnologia da Accenture é, há muito tempo, um exemplo arquetípico disso. Uma prática de cabelos grisalhos oferece aconselhamento experiente com base na experiência. Empresas de consultoria como a McKinsey, por exemplo, costumam comercializar seus conselhos de desenvolvimento de estratégia para os clientes, observando que já orientaram empresas semelhantes em exercícios de estratégia. Uma prática de ciência de foguetes trata de problemas idiossincráticos, que são uma aposta da empresa e que exigem profundo conhecimento e solução criativa de problemas. Um exemplo é a prática de fusões e aquisições do escritório de advocacia Wachtell Lipton, famoso por seu trabalho de ponta para empresas que lutam contra ofertas hostis de aquisição. Embora o perfil de uma prática possa se estender por mais de um tipo, descobrimos que as práticas recomendadas têm um foco bem definido. Os clientes sabem quais serviços essas práticas oferecem, os líderes da prática sabem quais alavancas de desempenho devem ser acionadas e os recrutadores sabem que tipo de trabalho farão. Um perfil difuso dilui a identidade de uma prática e a torna um pau para toda obra e um mestre em nada. Traçar o perfil de uma clínica no espectro permite que seus líderes entendam como gerenciar a clínica, diagnosticar qualquer desalinhamento e mudar seu posicionamento, se necessário. É importante observar, no entanto, que os perfis das práticas mudam à medida que as demandas do negócio e do ambiente mudam. Durante a década de 1970, a recém-formada consultoria estratégica Boston Consulting Group, não querendo competir de frente com empresas já estabelecidas, como a McKinsey, optou por se posicionar mais como uma ciência de foguetes do que como uma prática de cabelos grisalhos. Ao contrário da McKinsey, que oferecia consultoria baseada na experiência e orientada por julgamentos, o BCG oferecia consultoria que se baseava em modelos empíricos inovadores, como a matriz de crescimento compartilhado e a curva de experiência. Na década de 1980, o BCG havia se tornado mais uma prática de cabelos brancos. A transição foi motivada, em parte, pelo reconhecimento por parte de seus líderes de que as práticas de ciência de foguetes, por mais bem-sucedidas que sejam, tendem a permanecer pequenas; o BCG aspirava a uma taxa de crescimento e a um tamanho que proporcionassem amplas oportunidades de carreira a seus profissionais. As capacidades organizacionais relevantes, as habilidades profissionais e o impacto das alavancas de lucratividade variam entre as categorias. Os líderes da prática devem garantir que todos esses elementos estejam alinhados com a posição da prática no espectro. Recrutamento e desenvolvimento. Os ativos estratégicos de uma prática de ciência de foguetes são profissionais brilhantes e criativos que oferecem soluções inovadoras. Será que seus líderes se importam se o intelecto de seus recrutas é complementado pela graça social? Não necessariamente. O diretor de uma prática jurídica de ciência de foguetes descreveu sua abordagem de contratação da seguinte forma: "Não estamos procurando por 'pedras polidas' que pareçam bem-arredondadas e sofisticadas. Procuramos contratar 'picos esplêndidos', indivíduos que tenham habilidades extraordinárias nas dimensões que são importantes para nós". As práticas de cabelos grisalhos buscam conselheiros sábios, cujo bom senso e conselhos personalizados refletem a sabedoria adquirida com a experiência. Onde esses profissionais são recrutados? Normalmente, não são recrutados lateralmente de outras empresas, pois podem trazer consigo abordagens e atitudes contrárias à cultura do escritório. Em vez disso, essas práticas costumam recrutar indivíduos com aptidão para "ficar com cabelos brancos rapidamente", como nos disse o diretor de uma empresa de consultoria estratégica. A McKinsey, por exemplo, normalmente contrata os melhores graduados das melhores escolas profissionais. O sucesso acadêmico demonstra a capacidade de absorver e analisar informações, considerá-las sob diferentes perspectivas e articular seus pontos de vista de forma convincente. A TI prevê que a pessoa pode aprender rapidamente com as experiências com parceiros seniores e clientes e desenvolver um julgamento que pode ser aplicado em trabalhos de consultoria. Os recém-contratados não são apenas treinados nos detalhes do trabalho de consultoria, mas também são inculcados nos costumes da empresa, especialmente aqueles relacionados ao atendimento ao cliente. O objetivo é que os consultores se apresentem como sábios conselheiros, tanto no conteúdo de suas orientações quanto na forma como são fornecidas. Uma prática de procedimento busca indivíduos com "fogo na barriga" - um desejo de realizar por meio de trabalho árduo e empreendedorismo. Isso fica evidente no motivo pelo qual uma empresa de consultoria de processos de negócios recusou um candidato recente para um cargo de associado. Quando ele perguntou como melhorar suas perspectivas em empresas semelhantes, o entrevistador lhe disse: "Seu currículo e sua entrevista transmitiram uma sensação de privilégio. Isso se refletiu na sua formação escolar, na escolha da área de especialização na faculdade e nos seus hobbies. Nós nos preocupamos em recrutar profissionais que, se solicitados a trabalhar uma hora a mais em uma tarefa, transformam a conversa em um debate filosófico. Procuramos pessoas que tenham demonstrado, em seu histórico, atividades e interesses, disposição para trabalhar duro e lutar contra as adversidades, além da capacidade de trabalhar as horas que o trabalho exigir." Enquanto as práticas de procedimentos valorizam a motivação e a tenacidade, as práticas de commodities preferem a confiabilidade. Elas recrutam pessoas estáveis que produzirão resultados regulares em um ritmo e qualidade confiáveis. Um executivo de recursos humanos de uma prática de commodities explicou: "Estamos procurando contratar pessoas que tenham um nível mínimo de habilidade, que estejam dispostas a passar por treinamento para obter proficiência e que sejam confiáveis. Elas não se ausentam sem aviso prévio e não estão passando rapidamente pelas organizações. Basicamente, estamos procurando pessoas qualificadas que estejam satisfeitas com o trabalho e sinceras quanto a fazê-lo bem." Um perfil difuso dilui a identidade de uma prática e a torna um pau para toda obra e um mestre em nada. As habilidades que os profissionais precisam cultivar também variam ao longo do continuum. Nas práticas de commodities, eles devem aprender a entregar com eficiência em relação aos padrões estabelecidos; nas práticas de procedimentos, a entender e aplicar metodologias com rigor; nas práticas de cabelos brancos, a aplicar o aprendizado experimental a projetos futuros; e nas práticas de ciência espacial, a permanecer na vanguarda de seu campo de especialização. Os incentivos para a equipe júnior também são diferentes. Nas práticas de "rocket science", os jovens profissionais são motivados pelo desafio intrínseco, pela cultura de inovação e pela oportunidade de desenvolver habilidades de ponta. Nas práticas de cabelos grisalhos, eles são motivados pela orientação, pela experiência que desenvolve o julgamento e pela chance de se tornarem parceiros. Nas práticas de procedimento, eles valorizam o pagamento por desempenho, os bônus por conquistas e o treinamento e a experiência que desenvolvem habilidades generalizadas que podem ser usadas em todas as organizações. Nas práticas de commodities, os jovens profissionais valorizam a segurança no emprego, as recompensas por se dedicarem com afinco às tarefas em questão e as horas extras no caso de longas jornadas. Capacidades estratégicas. O fornecimento eficiente, embora seja bom para qualquer prática, é um requisito essencial para as práticas de commodities. A aplicação de conhecimentos especializados de última geração é essencial para as práticas de ciência avançada. O gerenciamento do conhecimento é fundamental para as práticas de procedimentos e de cabelos brancos, embora sua natureza seja diferente em cada uma delas. Os sistemas das práticas de procedimentos capturam e codificam as experiências das equipes de projeto para disponibilizá-las a outras equipes. Os profissionais que realizam uma auditoria externa de um grande cliente, por exemplo, seguirão e aperfeiçoarão uma metodologia estabelecida. A gestão do conhecimento nesse contexto envolve o desenvolvimento e o aprimoramento de um processo eficaz. Os sistemas de gestão do conhecimento em práticas de cabelos brancos, por outro lado, são mais parecidos com as Páginas Amarelas do que com um depósito de informações. Eles conectam profissionais experientes uns aos outros e promovem uma cultura de desenvolvimento e compartilhamento de ferramentas, abordagens e insights testados. Um parceiro de consultoria estratégica que trabalha com um cliente do setor automotivo, por exemplo, pode entrar em contato com outro parceiro da empresa que tenha trabalhado nesse setor para entender a dinâmica do setor sem violar a confidencialidade do cliente. Fatores determinantes da lucratividade. Em uma parceria de serviços profissionais, a lucratividade, que é o lucro por parceiro, é impulsionada por quatro fatores, de acordo com a seguinte fórmula: Lucro/Parceiro = Lucro/Receita x Receita/Tempo faturado x Tempo faturado/Nº de profissionais x Nº de profissionais/Nº de parceiros Isso se simplifica para: Rentabilidade = Margem x Taxa x Utilização x Alavancagem A lucratividade das empresas de serviços profissionais de capital aberto é impulsionada por esses quatro fatores mais dois outros: índice de endividamento, também conhecido como alavancagem financeira, e intensidade de capital, que é o capital empregado por profissional sênior. É importante não usar a taxa faturada nos cálculos de lucratividade, mas levar em conta os descontos concedidos e usar somente a taxa realizada. Além disso, algumas práticas "cobram valor" de seus clientes, cobrando uma taxa fixa ou uma taxa contingente aos resultados alcançados. Embora não cobrem explicitamente por hora, podem calcular as taxas implícitas usando estimativas do tempo necessário para prestar serviços para contratos de taxa fixa e, para contratos de taxa contingente, a probabilidade de alcançar os resultados desejados. Os quatro fatores de lucratividade - margem, taxa, utilização e alavancagem - variamao longo do espectro da prática. As margens tendem a ser de 50% ou mais nas práticas de ciência de foguetes, 35% a 50% nas práticas de cabelos grisalhos, 20% a 35% nas práticas de procedimentos e, com frequência, de um dígito nas práticas de commodities. A taxa também é mais alta para as práticas de ciência de foguetes; como seus serviços são muito valiosos para os clientes, eles cobram grandes taxas. No outro extremo, estão os consultórios de commodities, que garantem contratos por meio de ofertas inferiores às dos concorrentes, geralmente em resposta a solicitações de propostas exigentes. A utilização, por outro lado, é mais baixa nas práticas de ciência de foguetes e aumenta à medida que o senhor se aproxima do outro extremo do espectro. Os profissionais das práticas de ciência de foguetes devem permanecer na vanguarda de suas especialidades, participando de conferências e workshops, realizando pesquisas e assim por diante. Como resultado, eles dedicam menos tempo diretamente às questões dos clientes. Em uma prática de commodities, os custos fixos são altos e as margens são pequenas, portanto, a alta utilização é essencial para o sucesso econômico. A alavancagem é baixa para as práticas de "rocket science" e "gray-hair" porque seus clientes esperam que os profissionais sênior contribuam significativamente para a prestação de serviços. Os clientes de práticas de procedimentos e commodities, por outro lado, esperam que os profissionais juniores façam a maior parte do trabalho sob a supervisão dos seniores. Não é possível prever como a lucratividade mudará ao longo do espectro, já que dois de seus impulsionadores (margem e taxa) aumentam e os outros dois (utilização e alavancagem) diminuem à medida que o senhor se desloca da esquerda para a direita no espectro, da commodity para o serviço premium. A boa notícia é que uma prática pode ser altamente lucrativa em qualquer ponto do espectro, desde que empregue adequadamente suas alavancas de lucratividade. Desalinhamento das práticas Em nossos workshops, a maioria dos líderes de PSFs posiciona suas práticas na extremidade premium do espectro, independentemente de onde suas margens sugerem que elas pertençam. O desalinhamento fica evidente quando o líder de uma prática diz algo como: "Sei que somos uma prática fantástica que oferece um excelente serviço aos nossos clientes. No entanto, nossos clientes não apreciam o valor com que contribuímos e estão exercendo pressão sobre nossos preços." A posição de um consultório no espectro é determinada não pelas presunções do líder do consultório, mas pela avaliação dos clientes. Quando um líder não reconhece que um consultório está na extremidade menos premium do espectro, surgem problemas. O líder pode operar a prática com baixa alavancagem e prometer aos recrutas um trabalho estimulante e desafiador que produza soluções inovadoras. Mas os clientes estarão mais preocupados com o fornecimento eficiente de soluções relativamente rotineiras. Eles exercerão pressão sobre os preços, forçando a prática a se concentrar em métricas mais apropriadas para serviços de commodities, como a utilização. Os profissionais ficarão frustrados com a natureza do trabalho e com a forma como estão sendo gerenciados. Como resultado, o consultório se afundará. Kirsten Ulve Há dois motivos para esse desalinhamento. Um deles é o orgulho que, às vezes, beira a arrogância. Os profissionais geralmente superestimam a distinção de suas ofertas. O outro é que, com o passar do tempo, uma prática se desvia para a esquerda no espectro. A TI pode ter começado como especializada, mas se torna comoditizada à medida que os concorrentes copiam suas ofertas, os clientes internalizam alguns elementos do serviço, a tecnologia ajuda a difundir o conhecimento e as pessoas se mudam, levando sua experiência para outras empresas. O que era ciência de foguetes ontem se torna cabelo grisalho hoje, procedimento amanhã e commodity no dia seguinte. Os consultórios podem combater esse desvio de várias maneiras. Elas podem tentar proteger as características distintivas de seus serviços limitando o vazamento de conhecimento - impedindo o acesso dos concorrentes às informações, minimizando a movimentação dos profissionais e estabelecendo barreiras tecnológicas. Os consultores de ciência de foguetes em serviços financeiros, por exemplo, mantêm sigilo sobre a forma exata como chegam a suas recomendações, e as práticas de consultoria de cabelos grisalhos nutrem uma mística que protege sua propriedade intelectual, ao mesmo tempo em que contribui para a imagem de sua marca. No entanto, combater a deriva apenas com o esforço de manter o status quo pode ser uma batalha perdida. Uma prática deve inovar, lançando novas ofertas exclusivas, e desistir de ofertas que se tornaram comoditizadas. Não é fácil fazer isso. A inovação é, por natureza, schumpeteriana: Ao criar novas soluções, ela destrói a ordem existente. Os profissionais resistirão fortemente à inovação se ela ameaçar tornar suas habilidades obsoletas. Desistir dos negócios existentes também é um desafio. As justificativas para continuar com ofertas comoditizadas geralmente são que qualquer receita acima do custo marginal aumentará o resultado final e que a continuação do serviço afastará os concorrentes. Essa linha de raciocínio é mais vigorosamente avançada por práticas que medem o desempenho pela receita ou que estão operando abaixo da capacidade. Mas ela desconsidera o fato de que, uma vez que uma prática se torna comoditizada na visão do mercado, é extremamente difícil que ela volte para a extremidade premium do espectro, e os danos de longo prazo à prática podem ser devastadores. Gerenciamento do portfólio de clientes Para obter um desempenho superior, um consultório precisa gerenciar sistematicamente seus recursos e sua carteira de clientes. Uma maneira útil de examinar os portfólios é determinar onde os clientes se enquadram nos quatro quadrantes formados pela comparação do custo para atender os clientes (CTS) com a disposição dos clientes para pagar (WTP). Essa matriz é semelhante à usada no artigo da HBR de 1987 "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)", de Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty e Elliot B. Ross. O CTS não inclui custos diretos de serviços (como horas faturáveis e despesas). Em vez disso, compreende todos os custos indiretos incorridos, incluindo aquisição de clientes e gerenciamento de relacionamento com clientes e esforços de retenção. Descobrimos que os PSFs prestam muita atenção aos custos diretos porque, além de serem facilmente medidos e gerenciados, eles são capturados como receita e são a tábua de salvação das práticas. Em geral, as empresas não são tão diligentes no monitoramento dos custos indiretos, que são tratados como despesas gerais. Na verdade, os custos indiretos são responsáveis por uma parte substancial da estrutura geral de custos de uma prática e podem variar significativamente entre os clientes. Embora sejam difíceis de medir, esses custos podem ter um impacto considerável sobre a verdadeira lucratividade de um relacionamento com o cliente. Pode-se supor que o ideal é que todos os clientes estejam no quadrante de baixo CTS/alto WTP. Algumas práticas empregaram essa estratégia com sucesso, mas elas tendem a ser negócios de butique. Por exemplo, a Wachtell Lipton se concentra principalmente em transações de fusões e aquisições de alto risco, mas como não tem outras grandes práticas, é o menor dos 100 maiores escritórios de advocacia com sede nos EUA. Uma prática também pode tentar agrupar os clientes nos quadrantes de alto CTS/alto WTP ou baixo CTS/baixo WTP. (Observe que os clientes nesses dois quadrantes podem ser igualmente lucrativos.) Os escritórios que se concentram na construção de relacionamentos no primeiro são normalmente líderes de mercado, enquanto os que se concentram no segundo têm a intenção de ser os fornecedores de menor custo. Ambas as abordagens exigem extrema disciplina. Quando as empresas são forçadas a atuar nos dois quadrantes ao mesmo tempo (o que geralmente é o caso dos líderes em participação de mercado), as coisas ficam ainda mais difíceis porque a natureza do gerenciamento do relacionamento com o cliente difere drasticamente em cada quadrante. A maioria das práticas descobre que seus clientes estão espalhados por todos os quatro quadrantes. Isso indica que eles não têm uma estratégia clara e estão tentando ser tudo para todos. Isso acontece principalmente porque eles não conseguem dizer não aos clientes. A confiança irracional na capacidade de reverter qualquer situação faz com que seja difícil deixar passar as oportunidades. Além disso, muitos consultórios realizam qualquer tarefa que um cliente propõe em vez de permitir que um concorrente desenvolva um relacionamento com ele. Além disso, a tendência de ficar obcecado com as receitas e não com os lucros promove uma mentalidade de que "qualquer negócio é um bom negócio". Poucos escritórios reúnem todos os dados necessários para ter uma visão completa do relacionamento com seus clientes. E, embora cada sócio tente otimizar a lucratividade de sua própria carteira de clientes, isso não leva necessariamente à maximização dos lucros do escritório, o que pode exigir o descarte de alguns clientes de sócios individuais. Estratégias de relacionamento para cada quadrante Agora vamos ver como abordar o gerenciamento de relacionamento com os quatro tipos de clientes. 1. Alto CTS/alto WTP. Os clientes desse quadrante normalmente veem o escritório como um parceiro que agrega valor e buscam um compromisso de longo prazo. Eles optam conscientemente por não desenvolver conhecimentos especializados internamente ou fazer investimentos que possam reduzir sua necessidade dos serviços da empresa. Um dos motivos da existência de empresas de consultoria estratégica, por exemplo, é que os clientes optaram por não desenvolver capacidades estratégicas internas. Contratar e manter habilidades de desenvolvimento de negócios de alto nível é muito mais caro para eles do que pagar periodicamente uma empresa externa para desenvolver planos estratégicos. Em geral, esses clientes exigem soluções prontas para uso e esperam que os senhores os ajudem bastante. Em nossa análise das práticas de PSF, descobrimos que 15% a 20% dos clientes de uma prática geralmente estão nesse quadrante. 2. Baixo CTS/alto WTP. Em termos gerais, há dois segmentos de clientes nesse quadrante. O primeiro são os clientes inabalavelmente leais. Eles valorizam profundamente os serviços prestados e pagarão um prêmio para continuar a recebê-los. Isso pode parecer irracional no nível da transação, mas faz sentido quando visto sob a ótica de um relacionamento de longo prazo. Os clientes ficam felizes em recompensar uma clínica pela assistência prestada no passado e por uma garantia de serviço contínuo. Os custos para atendê-los podem cair à medida que a prática se torna melhor na aquisição e retenção de profissionais para apoiá-los. O outro segmento é chamado de clientes falsamente leais. Entre eles estão os clientes desinformados, que não sabem que estão pagando preços altos e podem ser facilmente atraídos; os clientes despreocupados, que concluíram que o custo de negociar reduções de preços excede em muito os benefícios; e os reféns, que não podem encerrar o relacionamento com um consultório devido aos altos custos de mudança. Um consultório que queira ser mais estratégico com relação a seus clientes provavelmente começaria visando os que estão nesse quadrante, especialmente os que são inabalavelmente leais. Infelizmente, em nossa experiência, é provável que menos de 10% dos clientes de um consultório estejam nesse quadrante. Quando os clientes correm o risco de sair desse quadrante devido à intensa concorrência de preços ou às forças de comoditização, a prática pode migrá-los proativamente para o quadrante de alto CTS/alto WTP por meio de inovação oportuna ou deixar que os relacionamentos caiam no quadrante de baixo CTS/baixo WTP. 3. Baixo CTS/baixo WTP. Esse quadrante também inclui dois tipos de clientes. Um deles rejeita todos os serviços de valor agregado e quer a oferta principal e desagregada a um preço reduzido. Quase metade dos clientes de uma prática madura tende a ser desse tipo e, muitas vezes, eles podem ser atraídos pelo menor diferencial de preço. Eles só podem ser lucrativos se as práticas formularem estratégias de relacionamento enxutas (por exemplo, substituindo as equipes de suporte técnico no local por autoajuda on-line). As empresas que adicionam serviços de suporte caros e outros recursos e esperam ser pagas por isso provavelmente verão esses clientes desistirem. Na melhor das hipóteses, esses clientes concordarão em usar serviços adicionais gratuitamente, aumentando o CTS da empresa. Uma tática que temos visto cada vez mais práticas usarem na última década é a terceirização no exterior das atividades de gerenciamento de contas ou a digitalização de serviços de suporte adicionais para reduzir o CTS dos clientes. O segundo tipo de cliente - geralmente responsável por 10% a 15% do portfólio de uma empresa - trabalha com a prática para reduzir os custos por meio de investimentos e aprendizado conjuntos. Um cliente pode tentar integrar seus sistemas e processos com os do PSF, assumir algumas funções tradicionalmente fornecidas pelo escritório ou explorar com o escritório maneiras de prestar o serviço de forma mais eficiente. Esses clientes efetivamente forçam as práticas a inovar na prestação de serviços. Os investimentos em relacionamentos com eles tendem a ser idiossincráticos e, portanto, têm pouco valor em outros lugares, de modo que os custos de mudança são elevados para ambos os lados, incentivando relacionamentos de longo prazo. De fato, os relacionamentos com esse tipo de cliente podem ser os mais duradouros em um portfólio. TI são comuns em acordos de terceirização de longo prazo, nos quais a equipe da prática geralmente fica alojada na organização do cliente e os processos são tão misturados que, com o tempo, fica difícil separar as funções fornecidas pelas equipes internas daquelas fornecidas pela prática. Já vimos isso acontecer algumas vezes com equipes de auditoria de empresas de contabilidade que atendem clientes globais. Em algumas partes do mundo, a regulamentação agora exige uma mudança nos fornecedores após um período específico para evitar os efeitos colaterais indesejados de relacionamentos próximos, como a redução da independência e da objetividade do auditor. 4. Alto CTS/baixa WTP. Os clientes desse quadrante são, na melhor das hipóteses, marginalmente lucrativos. Eles acabam aqui por uma série de razões. Muitas vezes, são os maiores clientes de uma prática, em termos de volume. A assimetria de poder no relacionamento e o desejo da prática de manter o cliente a qualquer custo podem ser uma combinação desastrosa, especialmente quando os serviços da prática passam a ser vistos como commodities. Muitas vezes ouvimos as equipes de contas brincarem que essas contas foram rotuladas internamente como "estratégicas" para dificultar a demissão ou a tomada de medidas para melhorar sua lucratividade. Os relacionamentos com clientes nesse quadrante nem sempre são ruins. Às vezes, as práticas de "rocket science" ou "gray-hair" com altos custos fixos são forçadas a assumir negócios marginalmente lucrativos para utilizar a capacidade, especialmente durante períodos de baixa. Também é comum que as contas de vitrine -clientes de destaqueque melhoram a reputação dos consultórios - estejam nesse quadrante. Os consultórios que prestam vários serviços a um cliente costumam usar um deles como líder de perdas para adquirir a conta. Alguns serviços são literalmente oferecidos para proteger as margens de outras linhas mais lucrativas. Os relacionamentos de "aprendizado" também podem se situar nesse quadrante: Um cliente disposto a compartilhar o risco de desenvolver uma nova oferta geralmente espera um desconto por ter "pele no jogo". Normalmente, os consultórios usam uma abordagem do tipo "pé na porta", adquirindo clientes por meio de ofertas de preços baixos e altos níveis de acompanhamento. O plano é aumentar os preços ou fazer cross-selling de outros serviços para eles ao longo do tempo - táticas comuns em serviços de software e tecnologia. Embora essa abordagem tenha seu mérito, ela é ineficaz quando o foco é apenas aumentar os preços. Embora em raros casos os clientes não consigam sair de um relacionamento, a maioria é inteligente o suficiente para detectar e não está disposta a acomodar um aumento de preços. A única solução eficaz é expandir o escopo do relacionamento. Um relacionamento nesse quadrante pode se tornar perigoso, no entanto, se o volume de acompanhamento aumentar com o tempo. Aumentos graduais, porém constantes, nos custos de atendimento podem passar despercebidos por um longo período, e os líderes de prática geralmente ficam chocados ao descobrir que os clientes que eles acreditavam estar em outros quadrantes estão, na verdade, nesse quadrante. Observamos que os clientes desse quadrante consomem até dois terços dos recursos de um consultório, enquanto respondem por cerca de um terço de sua receita. A maneira mais fácil de um consultório melhorar o desempenho financeiro é eliminá-los ou migrá-los para quadrantes mais lucrativos. Mover esses clientes para o quadrante de alto CTS/alto WTP é extremamente difícil, pois envolve fazer com que eles paguem preços mais altos, mas uma estratégia é introduzir inovações que mudem o jogo no relacionamento. Uma abordagem mais direta é educar os clientes sobre os verdadeiros custos de atendimento. Ocasionalmente, vimos clientes acomodarem mudanças na prestação de serviços se a acomodação reduzir o CTS sem afetar o valor fornecido. Mas, no final das contas, a prática deve ser clara sobre os motivos para ter um cliente nesse quadrante e planejar o afastamento de qualquer relacionamento que não possa ser justificado econômica ou estrategicamente. O jogo dos serviços profissionais não se trata mais apenas de maximizar a participação no mercado; a qualidade da participação no mercado também é importante. A análise da carteira de clientes pode ajudar as práticas a melhorá-la. Elas precisarão realizá-la com frequência para acompanhar as mudanças nos relacionamentos individuais ao longo do tempo e avaliar se elas são benéficas. Caso contrário, os consultórios podem fazer ajustes oportunos e tomar medidas corretivas bem antes que qualquer relacionamento saia do controle e se torne um dreno de recursos não rentável. . . . Nossa estrutura permite que os líderes da prática desenvolvam uma compreensão da interação entre o lado da oferta e o lado da demanda de seus negócios. No lado da oferta, os líderes analisam a localização da prática no espectro da prática e o que isso implica sobre as habilidades e capacidades a serem desenvolvidas. Do lado da demanda, os líderes desenvolvem um perfil do portfólio de clientes e descobrem quais contas devem ser escolhidas a dedo e como atender a vários clientes de forma diferenciada. Ao usar essa estrutura, uma prática pode desenvolver um perfil claro, tanto entre os clientes quanto entre os profissionais, e formular uma estratégia coerente para si mesma. Afinal, uma boa estratégia consiste em saber quem o senhor é e fazer as escolhas certas.

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