Resumen.
Como son más pequeñas que las grandes empresas y están menos lastradas por la burocracia, las medianas empresas tienen la oportunidad de aprovechar los cambios del mercado que persistirán después de la crisis (algunos de forma permanente). Las que se retrasen corren el riesgo de perder permanentemente su posición en el mercado. Las grandes empresas pueden obstaculizar inadvertidamente la innovación, mientras que las medianas poseen una mezcla ideal de suficiente solidez financiera, diversas bases de clientes y agilidad.
Para tener éxito en un panorama cambiante, las empresas medianas deben aprovechar esas ventajas y comprometerse con estas tres capacidades:
- Inversiones continuas en innovación (sistemas, personas y capital).
- Amplia recopilación de información en todo el mercado para descubrir oportunidades y amenazas
- Innovación gestionada como un deporte de equipo - no como momentos eureka de individuos brillantes
He aquí cómo estas capacidades han permitido a una mediana empresa pivotar ante demandas nuevas y cambiantes.
Invertir en innovación
Kern Oil & Refining Co. (cliente mío), fundada en 1934, es una refinería de petróleo independiente de Bakersfield, California. Con 155 empleados, tiene una cuarta parte del tamaño de la empresa media de refinado de EE.UU. Es más, no extrae petróleo del suelo ni lo distribuye. Sólo lo procesa en su refinería.
Aunque palidece en comparación con empresas de la talla de Chevron o Exxon, Kern utiliza su tamaño y agilidad en su beneficio. Compra petróleo principalmente a productores locales del Valle Central de California (condado de Kern). Refina y vende combustible al por mayor, sobre todo para su uso en el Valle Central. Y se ha vuelto experta en el desarrollo y la producción de combustibles limpios para el transporte, como el diésel renovable y el biodiésel mezclado.
El 23 de septiembre de 2020, el gobernador de California, Gavin Newsom, ordenó que todos los coches y camiones de pasajeros nuevos del estado fueran de emisiones cero para 2035. Una cosa estaba clara: las refinerías como Kern tendrían que evolucionar rápidamente para satisfacer los cambiantes patrones de consumo y un entorno normativo agresivo.
Kern ya había estado aquí antes. En 2007, cuando la Agencia de Protección Medioambiental de EE.UU. publicó nuevas normas sobre combustibles renovables, los ingenieros de la empresa tuvieron una idea. ¿Podrían fabricar gasóleo renovable coprocesando sebo (es decir, grasa animal)?
No había ninguna guía del Instituto Americano del Petróleo sobre cómo procesar el sebo: nadie sabía cómo hacerlo. Y sería arriesgado subcontratar la creación de un sistema de refinado totalmente nuevo con una materia prima no probada.
Pero debido al tamaño de la empresa, sus expertos técnicos estaban lo suficientemente cerca de la propiedad como para obtener una rápida aprobación para experimentar. Así pues, Kern invirtió 75.000 dólares en un equipo básico de filtración y unos cuantos tanques, y utilizó una bomba de repuesto para hacer funcionar un lote de prueba. Las muestras de este lote inicial se hicieron pasar por motores de prueba para comprobar las emisiones y obtener la aprobación de la EPA. A continuación, Kern desarrolló un protocolo de pruebas más complejo, procesó un lote más grande y repitió las pruebas de emisiones, para finalmente pasar a la producción regular a finales de 2009.
Al final, nueve meses después de empezar, Kern había invertido unas 1.000 horas de tiempo en hacer que esto funcionara, y se convirtió en la segunda refinería estadounidense en fabricar gasóleo renovable mediante el coprocesamiento del sebo. La inversión continua durante los años siguientes representó aproximadamente el 30% del presupuesto de capital de un año normal de Kern; el coprocesamiento del sebo ha incrementado sustancialmente el coste de producción. Sin embargo, el valor resultante del gasóleo renovable justifica ese gasto continuo adicional.
La innovación disruptiva significa perseguir cambios potenciales en el mercado antes de que se sepa que son factibles y fomentar experimentos que fracasan más a menudo de lo que tienen éxito. Significa dedicar cientos de horas a pensar y trabajar en iniciativas que pueden florecer o no. Es muy difícil mezclar este tipo de trabajo con las urgencias de la ejecución diaria.
Las empresas medianas tienen dinero para invertir, pero no frívolamente. A escala mediana, la innovación debe ser un proceso en el que se descubran oportunidades, se evalúen y se reduzcan los riesgos de forma incremental. A esto se le suele llamar "embudo de innovación". Las oportunidades pueden clasificarse, analizarse y valorarse. El progreso de los esfuerzos de innovación en general puede medirse y evaluarse. Con un enfoque sistémico, los presupuestos pueden utilizarse para dirigir el capital hacia los objetivos adecuados. Las medianas empresas suelen tener dificultades para gastar en innovación, pues se sienten incómodas destinando capital a proyectos que no tienen un claro retorno de la inversión. Sin embargo, se necesita una inversión puntual para adaptarse mientras exista una demanda insatisfecha.
El camino proyectado por Kern hacia esa adaptación incluye la apertura de dos puestos para apoyar un ritmo de innovación más rápido: Un ingeniero de procesos para ayudar en la evaluación de nuevas materias primas y tecnologías, y un especialista en combustibles y cambio climático para navegar por el proceso normativo. Están desarrollando detalles presupuestarios para asignar fondos específicos a la reducción de la huella de carbono, que puede tener periodos de amortización más claros, y a una innovación más disruptiva centrada en el desarrollo de combustibles de intensidad de carbono negativa a través de materias primas como los residuos agrícolas o municipales.
Recopilación de información valiosa sobre el mercado
Demasiadas personas inteligentes piensan que las mejores ideas empiezan dentro de su mente o dentro de sus empresas. Pero ése es uno de los enfoques más ineficaces de la innovación. La mejor manera de empezar es con lo que el mercado necesita pero aún no puede encontrar. Curtis R. Carlson, antiguo CEO de SRI International, un famoso centro de investigación, desarrolló y popularizó un enfoque llamado NABC; N, el primer y más importante paso, significa "necesidad". La identificación de la demanda cambiante y de las nuevas necesidades proviene de la actividad de cara al exterior, como hablar con los clientes, proveedores y otros actores de la industria y escudriñar qué movimientos están haciendo los competidores.
Normalmente, las actividades externas de la mayoría de las empresas medianas tienen que ver con la venta y el marketing, con hablar al mundo de sus mercancías. Las actividades externas de innovación tienen mucho más que ver con escuchar y buscar los primeros indicios de cambio, y luego centrarse en escuchar aún con más atención. Muchas innovaciones son el resultado de la asociación con otras organizaciones con diferentes competencias básicas, cada una de las cuales aporta una parte de la cadena de valor.
Kern está considerando varias oportunidades de asociación centradas en equipos innovadores que convierten los residuos orgánicos húmedos, los residuos forestales y agrícolas e incluso los residuos sólidos urbanos en energías renovables. Kern aporta valor como catalizador e incubadora, ayudando a realizar pruebas piloto de tecnologías que pueden convertirse en "la próxima gran cosa" en el esfuerzo por producir combustibles de combustión más limpia. Establecen redes dentro de la industria y con organizaciones de I+D. Kern ha reunido al Equipo Yosemite, un grupo de seis personas dirigido por su jefe de energías renovables. El equipo está formado por dos ingenieros de procesos, un experto en el lado de la oferta, un experto en el mercado de los combustibles, un especialista en normativa y el vicepresidente senior de operaciones. Juntos, priorizan rápidamente los proyectos en una hoja de ruta de renovables.
Priorizar la colaboración
La innovación no es algo que ocurra de forma aislada en algún laboratorio de I+D: eso es investigación básica. En su mayor parte, las medianas empresas utilizan los conocimientos existentes de nuevas formas, lo que significa que los equipos de innovación interfuncionales son imprescindibles. El marketing participa en la comprensión de la necesidad del mercado; la I+D realiza pruebas; la ingeniería construye la prueba piloto; la fabricación garantiza la viabilidad; las finanzas validan la rentabilidad potencial; y las ventas recogen los comentarios de los clientes. Para la fase inicial de visión de la innovación, este equipo debe estar formado por un puñado de personas que comprendan las perspectivas de su departamento. Para las innovaciones próximas a la ejecución, los equipos crecerán significativamente.
Pero el trabajo en equipo no se limita a los que están dentro de la empresa. Se necesitará más gente, y probablemente gente diferente. Los equipos existentes en las medianas empresas están siempre ocupados y tienen obligaciones laborales continuas. Aunque algunas empresas emplean a personas deseosas de pensar de forma diferente, debe haber un tiempo significativo dedicado al esfuerzo de innovación que esté amurallado de las actividades cotidianas normales.
El trabajo en equipo entre los socios de arriba y abajo de la cadena de suministro es fundamental. Pocas empresas medianas resuelven los cambios de la demanda por sí solas. La colaboración entre entidades separadas requiere negociar cómo se compartirán los costes y los beneficios, la definición de funciones y los plazos. Deben formalizarse por escrito para justificar la inversión y garantizar la alineación. En el caso de Kern, cualquier cambio implica I+D, aprovisionamiento de materias primas, modificaciones en la planta y el equipo, cumplimiento de la normativa gubernamental y ventas. Kern dio prioridad a la colaboración creando un equipo de supervisión para impulsar el cambio y abrió nuevos puestos dedicados al esfuerzo, todo ello con el patrocinio ejecutivo del CEO.
La pandemia ha acelerado un cambio que afectará significativamente a las tendencias de la demanda. A pesar del aumento de las necesidades urgentes durante la pandemia, como la seguridad y la gestión de los empleados remotos, las medianas empresas con visión de futuro deben comprender el cambio en los patrones de la demanda y adaptarse mediante la innovación.
Las medianas empresas de todos los sectores pueden desempeñar un papel importante a la hora de mejorar el futuro. Pero su trabajo debe comenzar ahora, impulsado por una inversión sistemática en innovación, actividades de recopilación de información y trabajo en equipo.