Como as empresas de médio porte podem se adaptar às mudanças na demanda

Por serem menores do que as grandes empresas e menos sobrecarregadas pela burocracia, as empresas de médio porte têm a oportunidade de aproveitar as mudanças de mercado que persistirão após a Covid (algumas permanentemente). As que demorarem correm o risco de perder permanentemente sua posição no mercado. As grandes empresas podem inadvertidamente impedir a inovação, enquanto as empresas de médio porte têm uma combinação ideal de força financeira suficiente, bases de clientes diversificadas e agilidade.

Para serem bem-sucedidas em um cenário alterado, as empresas de médio porte devem aproveitar essas vantagens e se comprometer com esses três recursos:

• Investimentos contínuos em inovação (sistemas, pessoas e capital)
• Ampla coleta de informações em todo o mercado para descobrir oportunidades e ameaças
• Inovação gerenciada como um esporte de equipe - não como momentos de eureca de indivíduos brilhantes

Veja como esses recursos permitiram que uma empresa de médio porte se adaptasse às novas e mutáveis demandas.

Investindo em inovação

A Kern Oil & Refining Co. (um cliente meu), fundada em 1934, é uma refinaria de petróleo independente em Bakersfield, Califórnia. Com 155 funcionários, ela tem um quarto do tamanho da média das empresas de refino dos EUA. Além disso, a TI não extrai petróleo do solo nem o distribui. A TI apenas o processa em sua refinaria.

Embora seja pequena em comparação com empresas como a Chevron ou a Exxon, a Kern usa seu tamanho e agilidade a seu favor. A TI compra petróleo principalmente de produtores locais no Vale Central da Califórnia (Condado de Kern). A TI refina e vende combustível no atacado, principalmente para uso no Central Valley. A TI se tornou adepta do desenvolvimento e da produção de combustíveis limpos para o transporte, como o diesel renovável e o biodiesel misturado.

Em 23 de setembro de 2020, o governador da Califórnia, Gavin Newsom, determinou que todos os carros e caminhões de passageiros novos no estado tivessem emissão zero até 2035. Uma coisa estava clara: refinarias como a Kern teriam que evoluir rapidamente para atender às mudanças nos padrões de consumo e a um ambiente regulatório agressivo.

A Kern já havia passado por isso antes. Em 2007, quando a Agência de Proteção Ambiental dos EUA emitiu novos padrões de combustível renovável, os engenheiros da empresa tiveram uma ideia. Eles poderiam produzir diesel renovável coprocessando sebo (ou seja, gordura animal)?

Não havia nenhuma orientação do American Petroleum Institute sobre como processar o sebo - ninguém sabia como fazer isso. E seria arriscado terceirizar a criação de um sistema de refino totalmente novo em uma matéria-prima não comprovada.

Mas, devido ao tamanho da empresa, seus especialistas técnicos estavam próximos o suficiente da propriedade para obter aprovação rápida para fazer experiências. Assim, a Kern investiu US$ 75.000 em equipamentos básicos de filtragem e alguns tanques, e usou uma bomba sobressalente para executar um lote de teste. As amostras desse lote inicial foram testadas em motores de teste para verificar as emissões e obter a aprovação da EPA. Em seguida, a Kern desenvolveu um protocolo de teste mais complexo, processou um lote maior e repetiu o teste de emissões, eventualmente aumentando a produção regular no final de 2009.

No final, nove meses após o início, a Kern havia investido cerca de 1.000 horas de tempo para fazer isso funcionar e se tornou a segunda refinaria dos EUA a produzir diesel renovável por meio do coprocessamento de sebo. O investimento contínuo nos anos seguintes representou aproximadamente 30% do orçamento de capital anual típico da Kern; o coprocessamento do sebo aumentou substancialmente o custo de produção. No entanto, o valor resultante do diesel renovável justifica esse gasto adicional contínuo.

Inovação disruptiva significa buscar possíveis mudanças no mercado antes que se saiba que elas são viáveis e incentivar experimentos que falham com mais frequência do que são bem-sucedidos. TI significa passar centenas de horas pensando e trabalhando em iniciativas que podem ou não florescer. É muito difícil misturar esse tipo de trabalho com as urgências da execução diária.

As empresas de médio porte têm dinheiro para investir, mas não de forma frívola. Em uma empresa de médio porte, a inovação deve ser um processo pelo qual as oportunidades são descobertas, avaliadas e, aos poucos, o risco é reduzido. Isso costuma ser chamado de "funil de inovação". As oportunidades podem ser categorizadas, analisadas e valorizadas. O progresso dos esforços de inovação em geral pode ser medido e avaliado. Com uma abordagem sistêmica, os orçamentos podem ser usados para direcionar o capital para os objetivos certos. As empresas de médio porte muitas vezes têm dificuldade para gastar em inovação, sentindo-se desconfortáveis em gastar capital em projetos que não têm um retorno claro sobre o investimento. Mas o investimento dentro do cronograma é necessário para se adaptar enquanto houver demanda não atendida.

O caminho projetado pela Kern para essa adaptação inclui a abertura de dois cargos para apoiar um ritmo mais rápido de inovação: Um engenheiro de processos para auxiliar na avaliação de novas matérias-primas e tecnologias, e um especialista em combustíveis e mudanças climáticas para navegar no processo regulatório. Eles estão desenvolvendo detalhes orçamentários para alocar fundos dedicados às reduções da pegada de carbono, que podem ter períodos de retorno mais claros, e uma inovação mais disruptiva focada no desenvolvimento de combustível com intensidade negativa de carbono por meio de matérias-primas como resíduos agrícolas ou municipais.

Coleta de informações valiosas sobre o mercado

Muitas pessoas inteligentes pensam que as melhores ideias começam em suas mentes ou em suas empresas. Mas essa é uma das abordagens mais ineficientes para a inovação. A melhor maneira de começar é com o que o mercado precisa, mas ainda não consegue encontrar. Curtis R. Carlson, ex-CEO do SRI International, um famoso centro de pesquisa, desenvolveu e popularizou uma abordagem chamada NABC; N, o primeiro e mais importante passo, significa "necessidade". A identificação de mudanças na demanda e de novas necessidades vem de atividades externas, como conversar com clientes, fornecedores e outros participantes do setor e examinar as ações que os concorrentes estão fazendo.

Normalmente, as atividades externas da maioria das empresas de médio porte têm a ver com vendas e marketing, divulgando seus produtos para o mundo. As atividades externas de inovação têm muito mais a ver com ouvir e procurar os primeiros sinais de mudança e, em seguida, se concentrar para ouvir com ainda mais atenção. Muitas inovações são o resultado de parcerias com outras organizações com diferentes competências básicas, cada uma das quais fornece parte da cadeia de valor.

A Kern está considerando várias oportunidades de parceria focadas em equipamentos inovadores que convertem resíduos orgânicos úmidos, resíduos florestais e agrícolas e até mesmo resíduos sólidos municipais em energias renováveis. A Kern agrega valor como catalisador e incubador, ajudando a testar tecnologias piloto que podem se tornar "a próxima grande novidade" no esforço de produzir combustíveis de queima mais limpa. A empresa trabalha em rede dentro do setor e com organizações de P&D. A Kern montou a Equipe Yosemite, um grupo de seis pessoas liderado por seu diretor de energias renováveis. A equipe é composta por dois engenheiros de processo, um especialista no lado da oferta, um especialista no mercado de combustíveis, um especialista em regulamentação e o vice-presidente sênior de operações. Juntos, eles priorizam rapidamente os projetos em um roteiro de energias renováveis.

Priorização da colaboração

A inovação não é algo que acontece isoladamente em algum laboratório de P&D - isso é pesquisa básica. Na maioria das vezes, as empresas de médio porte estão usando o know-how existente de novas maneiras, o que significa que as equipes de inovação multifuncionais são essenciais. O marketing está envolvido na compreensão da necessidade do mercado; o P&D testa; a engenharia constrói o teste piloto; a fabricação garante a viabilidade; o setor financeiro valida a lucratividade potencial; e o setor de vendas coleta o feedback do cliente. Para o estágio inicial de visão da inovação, essa equipe deve ser formada por algumas pessoas que entendam as perspectivas de seus departamentos. Para as inovações que se aproximam da execução, as equipes crescerão significativamente.

Mas o trabalho em equipe não se limita àqueles que estão dentro da empresa. Serão necessárias mais pessoas, e provavelmente pessoas diferentes. As equipes existentes em empresas de médio porte estão sempre ocupadas e têm tarefas contínuas. Embora algumas empresas empreguem pessoas ansiosas para pensar de forma diferente, é preciso dedicar um tempo significativo ao esforço de inovação, que deve ser separado das atividades normais do dia a dia.

O trabalho em equipe entre parceiros em toda a cadeia de suprimentos é fundamental. Poucas empresas de médio porte resolvem as mudanças de demanda sozinhas. A colaboração entre entidades separadas requer a negociação de como os custos e benefícios serão compartilhados, definições de funções e cronogramas. Eles devem ser formalizados por escrito para justificar o investimento e garantir o alinhamento. No caso da Kern, todas as mudanças envolvem P&D, fornecimento de matérias-primas, modificações na fábrica e nos equipamentos, conformidade com o governo e vendas. A Kern priorizou a colaboração criando uma equipe de supervisão para impulsionar a mudança e abriu novos cargos dedicados ao esforço, tudo com o patrocínio executivo do CEO.

A pandemia acelerou as mudanças que afetarão significativamente as tendências de demanda. Apesar do aumento das necessidades urgentes durante a pandemia, como segurança e gerenciamento de funcionários remotos, as empresas de médio porte com visão de futuro devem entender a mudança nos padrões de demanda e se adaptar por meio da inovação.

As empresas de médio porte de todos os setores podem ter um papel importante para melhorar o futuro. Mas seu trabalho deve começar agora, impulsionado pelo investimento sistemático em inovação, atividades de coleta de informações e formação de equipes.