Investigación: Las empresas conjuntas que siguen evolucionando obtienen mejores resultados

Las empresas de éxito gestionan activamente sus negocios a través de periodos de crecimiento económico, recesión y recuperación. Lo hacen innovando, realizando cambios estratégicos, reconfigurando las operaciones existentes, reasignando recursos, entrando en nuevas líneas de negocio y reestructurando las existentes. Para la mayoría de las empresas, las empresas conjuntas y otras asociaciones son una parte fundamental de la ecuación. Compañías como Amazon, GlaxoSmithKline, Lockheed Martin, Río Tinto, Shell, Siemens y Volkswagen cuentan con grandes bases instaladas de empresas conjuntas y asociaciones y, en muchos casos, dependen de ellas para el 25% o más de sus ingresos o de sus beneficios netos. Las asociaciones han surgido como un vehículo clave para competir en nuevos dominios impulsados por la tecnología, como la energía renovable, la economía circular, la salud digital y la movilidad. Y en medio de sentimientos antiglobalización y un aumento de los regímenes reguladores restrictivos, las empresas conjuntas con socios locales actúan como herramientas estratégicas para ampliar o consolidar la posición internacional de una empresa. Sin embargo, las asociaciones no pueden permanecer estáticas. Muchas necesitan reestructurarse para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, a las estrategias y posiciones financieras cambiantes de las empresas propietarias y a otras fuerzas. Por ejemplo, Amazon, JPMorgan Chase y Berkshire Hathaway deshicieron recientemente Haven, una empresa conjunta de alto perfil lanzada hace tres años para reducir los costes y mejorar los resultados en el mercado sanitario estadounidense, debido a diferencias estratégicas. AES y Siemens incorporaron recientemente a un tercer socio, la Autoridad de Inversiones de Qatar, para ayudar a financiar el crecimiento de Fluence, su empresa conjunta de almacenamiento de energía a gran escala. ¿Formar y remodelar las carteras de empresas conjuntas y asociaciones es un signo de debilidad corporativa, lagunas de capacidad y pasos en falso estratégicos, o una fuente de ventaja competitiva? Para averiguarlo, realizamos un análisis de 60 empresas líderes de seis sectores y más de 2.200 de sus empresas conjuntas y asociaciones para comprender cómo han cambiado sus carteras en los últimos cuatro años. Encontramos una fuerte correlación entre la actividad general de la cartera de asociaciones y el rendimiento del capital (ROC) de las empresas. Las empresas que se mostraron más activas en la reestructuración de las empresas conjuntas y asociaciones existentes y en la formación de otras nuevas tenían más probabilidades que sus homólogas del sector de alcanzar o superar la media trienal de ROC de su sector. Seis empresas -Tesla, Bosch, Total, BASF, Río Tinto y Lockheed Martin- emergieron como líderes dentro de los sectores de automoción, industrial, aeroespacial y defensa, químico, petróleo y gas, y minero. Los datos revelaron que el 37% de las empresas conjuntas de nuestro conjunto de datos se reestructuraron al menos una vez en los últimos cuatro años, y que 59 de las 60 empresas de nuestro conjunto de datos reestructuraron al menos una empresa conjunta durante ese periodo. (El único hold-out: 3M, que tiene una cartera de empresas conjuntas relativamente pequeña). Además, la empresa mediana reestructuró el 32% de su cartera de empresas conjuntas durante el periodo, con ConocoPhillips a la cabeza y reestructurando más de tres cuartas partes de sus empresas conjuntas. Nuestros datos también mostraron que era más probable que las empresas reestructuraran sus empresas conjuntas más grandes, siendo menos probable que las pequeñas vieran cambios significativos. Definimos la reestructuración como un cambio material en la empresa, incluidos los cambios en la propiedad, la explotación, la estrategia y el alcance, los acuerdos financieros y comerciales, la gobernanza y la estructura jurídica, la organización y el talento, o las operaciones. Este hallazgo amplía nuestro trabajo anterior, que demostró que las empresas conjuntas que experimentan al menos una reestructuración importante tienen el doble de probabilidades de cumplir los objetivos estratégicos y financieros de sus propietarios en comparación con las empresas conjuntas que permanecen prácticamente sin cambios, y que las empresas conjuntas reestructuradas con éxito -excluyendo la salida o la rescisión- generan de media entre un 10 y un 30% de mejoras en los resultados financieros y operativos. Nuestro análisis también mostró que la empresa mediana creó más de 13 nuevas empresas conjuntas y asociaciones en los últimos cuatro años, y que dichas empresas representaban el 29% de la cartera de la empresa media. Esta actividad fue mayor en el sector de la automoción, con nuevas empresas conjuntas y asociaciones formadas para combatir las nuevas fuerzas del mercado, como la electrificación de los vehículos, los servicios de movilidad, los vehículos autónomos y la tecnología de combustibles alternativos, y que comprendían el 47% de las carteras de las empresas. Por ejemplo, Daimler y BMW consolidaron su negocio de movilidad en cinco empresas conjuntas separadas que operan bajo la marca paraguas "NOW". Las empresas industriales también se mostraron bastante activas y recurrieron cada vez más a las asociaciones para desarrollar materiales sostenibles para su uso en la producción, y para construir máquinas conectadas e inteligentes aprovechando el Internet de las cosas (IoT). Para obtener beneficios financieros potenciales de una gestión más activa de la cartera de empresas conjuntas y asociaciones, las empresas deben tomar decisiones más oportunas sobre la reestructuración de las empresas existentes y ser más eficaces a la hora de originar, seleccionar, negociar y estructurar nuevas asociaciones, especialmente en tecnologías y mercados fronterizos. A continuación ofrecemos algunas ideas prácticas sobre cómo tener éxito en ambos frentes. Permitir la reestructuración Alrededor del 70% de las empresas conjuntas y las asociaciones necesitan una reestructuración en un momento dado, según nuestras encuestas a ejecutivos, y que, por término medio, la empresa conjunta mediana tarda 39 meses más en reestructurarse que una empresa de propiedad total. Para permitir una gobernanza activa de las empresas conjuntas y una reestructuración más oportuna, las empresas podrían considerar lo siguiente: Incorporar la flexibilidad y la reestructuración en los acuerdos legales. La reestructuración de una empresa conjunta a menudo requiere cambios en los acuerdos legales, que pueden ser difíciles, llevar mucho tiempo y, a veces, ser imposibles de renegociar. Para evitar la necesidad de modificar los acuerdos legales, las empresas deben considerar la negociación de términos contractuales que permitan la flexibilidad. Esto podría incluir términos de acuerdo que requieran que el acuerdo se renueve después de un período definido, como 15 o 20 años, contratos contingentes basados en el rendimiento para incentivar el rendimiento y las contribuciones continuas de todos los propietarios, disposiciones de riesgo único y términos de acuerdo de transferencia de intereses para promover salidas más fáciles o cambios en la propiedad. Capacitar a los consejos de administración de las empresas conjuntas. Otra forma crítica de fomentar la reestructuración oportuna de las empresas conjuntas es nombrar a personas de alto nivel para el consejo que tengan la combinación adecuada de habilidades, experiencias, incentivos y compromiso, y garantizar que el consejo tenga la cultura adecuada y dedique la cantidad de tiempo adecuada a los temas adecuados. La composición y el funcionamiento de los consejos de las empresas conjuntas no se comparan favorablemente con los de los consejos corporativos. Por ejemplo, el director medio de una empresa conjunta pasa sólo 15 días al año cumpliendo con sus obligaciones y tiene una permanencia de sólo 30 meses en el cargo, en comparación con los 35 días al año de los directores de empresas públicas, que tienen una permanencia media de 8,5 años. Además, los consejos de las empresas conjuntas dedican bastante menos tiempo a la estrategia y a los temas a largo plazo en comparación con los consejos de las empresas (cinco frente a 14 días al año). Potenciar la formación de nuevas asociaciones ¿Cómo pueden las empresas mejorar su eficacia en la búsqueda, selección y consumación de nuevas empresas conjuntas y asociaciones? Algunas de las conclusiones clave que surgieron de nuestro trabajo: Ampliar el embudo de acuerdos. Las empresas necesitan ampliar la forma en que originan los acuerdos y utilizar fuentes adicionales como las unidades de capital riesgo corporativo, fondos de riesgo de terceros, incubadoras y aceleradoras, ojeadores externos y redes internas para ayudar a identificar nuevas oportunidades de asociación. Esta necesidad es especialmente acuciante ya que, a diferencia de lo que ocurre en los mercados de fusiones y adquisiciones, los bancos de inversión rara vez originan oportunidades de asociación, ya que a los bancos les resulta difícil aplicar su estructura de comisiones porcentuales por transacción a las empresas conjuntas y a las asociaciones. Más allá de ampliar las fuentes de nuevas operaciones, las empresas también deberían echar otro vistazo al tamaño, las capacidades, la estructura y los incentivos de quienes desempeñan funciones de desarrollo empresarial, adoptando potencialmente más estructuras e incentivos de equipos de capital riesgo y capital privado. Adapte su proceso de revisión de la fase de inversión. Evaluar y consumar un alto volumen de nuevas empresas conjuntas y asociaciones, especialmente en tecnologías y capacidades fronterizas, a menudo requiere cambiar la forma en que la empresa revisa y aprueba las transacciones. Por ejemplo, nuestra encuesta a ejecutivos de 20 grandes empresas químicas y petroleras revela que el 80% cree que el proceso tradicional de sus empresas para la revisión de las etapas de inversión de capital y fusiones y adquisiciones está mal equipado para gestionar las asociaciones e inversiones en nuevas tecnologías y sostenibilidad, mientras que menos del 20% de estas empresas han adaptado su proceso de inversión para reflejar las exigencias únicas en la evaluación y consumación de tales transacciones, incluyendo la necesidad de evaluar tecnologías inciertas, socios desconocidos y condiciones novedosas de los acuerdos, para tomar decisiones rápidas. La estabilidad puede tener un gran atractivo, especialmente hoy en día en medio de tanta incertidumbre económica. Pero poner su cartera de asociaciones en movimiento -es decir, salir activamente y reestructurar de otro modo las empresas existentes y entrar en nuevas asociaciones- probablemente sea justo la medicina que su empresa necesita. Nota del editor: Algunas de las empresas mencionadas en este artículo son clientes de las firmas de los autores.

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Resumen.

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