Pesquisa: Joint Ventures que continuam evoluindo têm melhor desempenho

As empresas bem-sucedidas gerenciam ativamente seus negócios em períodos de crescimento econômico, recessão e recuperação. Elas fazem isso inovando, fazendo mudanças estratégicas, reformulando as operações existentes, realocando recursos, entrando em novas linhas de negócios e reestruturando as existentes. Para a maioria das empresas, as joint ventures e outras parcerias são uma parte essencial da equação. Empresas como Amazon, GlaxoSmithKline, Lockheed Martin, Rio Tinto, Shell, Siemens e Volkswagen possuem grandes bases instaladas de joint ventures e parcerias e, em muitos casos, dependem dessas parcerias para 25% ou mais da receita ou do lucro líquido. As parcerias surgiram como um veículo fundamental para competir em novos domínios impulsionados pela tecnologia, incluindo energia renovável, economia circular, saúde digital e mobilidade. E em meio a sentimentos antiglobalização e um aumento nos regimes regulatórios restritivos, as joint ventures com parceiros locais atuam como ferramentas estratégicas para expandir ou solidificar a posição internacional de uma empresa. No entanto, as parcerias não podem permanecer estáticas. Muitas precisam ser reestruturadas para atender às mudanças nas condições do mercado, às mudanças nas estratégias e posições financeiras da empresa proprietária e a outras forças. Por exemplo, a Amazon, o JPMorgan Chase e a Berkshire Hathaway recentemente desfizeram a Haven, uma joint venture de alto nível lançada há três anos para reduzir os custos e melhorar os resultados no mercado de saúde dos EUA, devido a diferenças estratégicas. Recentemente, a AES e a Siemens trouxeram um terceiro parceiro, a Qatar Investment Authority, para ajudar a financiar o crescimento da Fluence, sua joint venture de armazenamento de energia em larga escala. A formação e a reformulação de portfólios de joint ventures e parcerias é um sinal de fraqueza corporativa, lacunas de capacidade e erros estratégicos - ou uma fonte de vantagem competitiva? Para descobrir isso, realizamos uma análise de 60 empresas líderes em seis setores e mais de 2.200 de suas joint ventures e parcerias para entender como seus portfólios mudaram nos últimos quatro anos. Encontramos uma forte correlação entre a atividade geral do portfólio de parcerias e o retorno sobre o capital (ROC) da empresa. As empresas que foram mais ativas na reestruturação de joint ventures e parcerias existentes e na formação de novas joint ventures e parcerias tiveram maior probabilidade do que seus pares do setor de atingir ou exceder o ROC médio de três anos de seu setor. Seis empresas - Tesla, Bosch, Total, BASF, Rio Tinto e Lockheed Martin - surgiram como líderes nos setores automotivo, industrial, aeroespacial e de defesa, químico, de petróleo e gás e de mineração. Os dados revelaram que 37% das joint ventures em nosso conjunto de dados foram reestruturadas pelo menos uma vez nos últimos quatro anos, e que 59 das 60 empresas em nosso conjunto de dados reestruturaram pelo menos uma joint venture durante esse período. (A única empresa que ficou de fora foi a 3M, que tem um portfólio de joint ventures relativamente pequeno). Além disso, a empresa mediana reestruturou 32% de seu portfólio de joint ventures durante o período, com a ConocoPhillips liderando o grupo e reestruturando mais de três quartos de suas joint ventures. Nossos dados também mostraram que as empresas estavam mais propensas a reestruturar suas joint ventures maiores, sendo que as pequenas joint ventures tinham menos probabilidade de sofrer mudanças significativas. Definimos reestruturação como uma mudança significativa no empreendimento, incluindo mudanças na propriedade, operação, estratégia e escopo, acordos financeiros e comerciais, governança e estrutura jurídica, organização e talentos ou operações. Essa constatação amplia nosso trabalho anterior, que mostrou que as joint ventures que passam por pelo menos uma grande reestruturação têm duas vezes mais chances de atingir os objetivos estratégicos e financeiros de seus proprietários em comparação com as joint ventures que permanecem praticamente inalteradas, e que as joint ventures reestruturadas com sucesso - excluindo a saída ou a rescisão - geram, em média, melhorias de 10 a 30% no desempenho financeiro e operacional. Nossa análise também mostrou que a empresa média firmou mais de 13 novas joint ventures e parcerias nos últimos quatro anos, e que tais empreendimentos representaram 29% do portfólio da empresa média. Essa atividade foi mais alta no setor automotivo, com novas joint ventures e parcerias formadas para combater as novas forças do mercado, como eletrificação de veículos, serviços de mobilidade, veículos autônomos e tecnologia de combustível alternativo, e que compreendem 47% dos portfólios das empresas. Por exemplo, a Daimler e a BMW consolidaram seus negócios de mobilidade em cinco joint ventures separadas que operam sob a marca "NOW". As empresas industriais também foram bastante ativas e usaram cada vez mais parcerias para desenvolver materiais sustentáveis para uso na produção e para construir máquinas conectadas e inteligentes, aproveitando a Internet das Coisas (IoT). A obtenção de possíveis ganhos financeiros com uma gestão mais ativa do portfólio de parcerias e joint ventures exige que as empresas tomem decisões mais oportunas sobre a reestruturação dos empreendimentos existentes e sejam mais eficazes na criação, triagem, negociação e estruturação de novas parcerias, especialmente em tecnologias e mercados de fronteira. A seguir, apresentamos algumas ideias práticas sobre como obter sucesso em ambas as frentes. Possibilite a reestruturação De acordo com nossas pesquisas com executivos, cerca de 70% das joint ventures e parcerias precisam ser reestruturadas a qualquer momento e, em média, a joint venture leva 39 meses a mais para ser reestruturada do que uma empresa de propriedade integral. Para permitir uma governança ativa da joint venture e uma reestruturação mais oportuna, as empresas podem considerar o seguinte: Incluir flexibilidade e reestruturação nos acordos legais. A reestruturação de uma joint venture geralmente exige alterações nos contratos legais, que podem ser difíceis, demoradas e, às vezes, impossíveis de renegociar. Para evitar a necessidade de alterar os acordos legais, as empresas devem considerar a negociação de termos contratuais que permitam flexibilidade. Isso pode incluir termos de negociação que exijam a renovação do acordo após um período definido, como 15 ou 20 anos, contratos contingentes baseados no desempenho para incentivar o desempenho e as contribuições contínuas de todos os proprietários, cláusulas de risco único e termos de negociação de transferência de participação para promover saídas ou mudanças de propriedade mais fáceis. Capacitar as diretorias das joint ventures. Outra maneira fundamental de promover a reestruturação oportuna de joint ventures é nomear pessoas sênior para o conselho que tenham a combinação certa de habilidades, experiências, incentivos e comprometimento - e garantir que o conselho tenha a cultura certa e dedique a quantidade certa de tempo aos tópicos certos. A composição e o funcionamento dos conselhos de administração das joint ventures não se comparam favoravelmente aos dos conselhos de administração das empresas. Por exemplo, o diretor mediano de uma joint venture passa apenas 15 dias por ano cumprindo seus deveres e tem um mandato de apenas 30 meses na função, em comparação com 35 dias por ano para diretores de empresas públicas, que têm um mandato mediano de 8,5 anos. Além disso, os conselhos de administração de joint ventures dedicam muito menos tempo à estratégia e a tópicos de longo prazo em comparação com os conselhos de administração de empresas (cinco contra 14 dias por ano). Potencialize a formação de novas parcerias Como as empresas podem melhorar sua eficácia na busca, seleção e conclusão de novas joint ventures e parcerias? Algumas das principais conclusões que surgiram de nosso trabalho: Ampliar o funil de negócios. As empresas precisam ampliar a forma como originam negócios e usar fontes adicionais, como unidades de capital de risco corporativo, fundos de risco de terceiros, incubadoras e aceleradoras, olheiros externos e redes internas para ajudar a identificar novas oportunidades de parceria. Essa necessidade é especialmente aguda, pois, diferentemente dos mercados de fusões e aquisições, os bancos de investimento raramente originam oportunidades de parceria, já que os bancos têm dificuldade em aplicar sua porcentagem da estrutura de taxas de transação a joint ventures e parcerias. Além de expandir as fontes de novos negócios, as empresas também devem analisar novamente o tamanho, as capacidades, a estrutura e os incentivos daqueles que ocupam cargos de desenvolvimento de negócios, possivelmente adotando mais estruturas e incentivos de equipes de VC e PE. Adapte seu processo de revisão do estágio de investimento. Avaliar e consumar um grande volume de novas joint ventures e parcerias, especialmente em tecnologias e capacidades de ponta, muitas vezes exige mudar a forma como a empresa analisa e aprova as transações. Por exemplo, nossa pesquisa com executivos de 20 grandes empresas químicas e petrolíferas revela que 80% acreditam que o processo tradicional de investimento de capital e de fusões e aquisições de suas empresas está mal equipado para lidar com parcerias e investimentos em novas tecnologias e sustentabilidade, enquanto menos de 20% dessas empresas adaptaram seu processo de investimento para refletir as demandas exclusivas da avaliação e da consumação dessas transações, incluindo a necessidade de avaliar tecnologias incertas, parceiros desconhecidos e novos termos de negócios para tomar decisões rápidas. A estabilidade pode ter um grande apelo, especialmente hoje em dia, em meio a tanta incerteza econômica. Mas colocar seu portfólio de parcerias em movimento - ou seja, sair ativamente e reestruturar os empreendimentos existentes e firmar novas parcerias - provavelmente será o remédio que sua empresa precisa. Nota do editor: Algumas das empresas mencionadas neste artigo são clientes das firmas dos autores.

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Resumo.

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