Para que las Lean Star-up funcionen, se necesita un equipo equilibrado

El enfoque lean start-up ha tomado por asalto el mundo empresarial. Incluso empresas establecidas como Dropbox, Slack y General Electric lo han adoptado como forma de probar y perfeccionar rápidamente ideas para productos o negocios. Pero, ¿es el lean start-up todo lo que promete? En un reciente artículo del Strategic Entrepreneurship Journal, publicamos el primer estudio que prueba experimentalmente los componentes clave del lean start-up. Utilizando datos del programa I-Corps de la Fundación Nacional para la Ciencia, que utiliza el método lean start-up para ayudar a los científicos e ingenieros académicos a comercializar las tecnologías que han desarrollado, descubrimos que el enfoque funciona en gran medida como promete: Incita a los equipos a explorar hipótesis y converger en ideas. Además, los equipos que se comprometieron más intensamente con el método tuvieron más éxito operativo (es decir, crearon una empresa y emplearon a más personas) en el periodo de 18 meses posterior al programa I-Corps. Pero hay una trampa: El método no funciona igual de bien para todos. Mientras que los equipos educativamente diversos -aquellos cuyos miembros tienen diferentes tipos de titulaciones (ingeniería, medicina, etc.)- abrazaron su naturaleza experimental y de aprendizaje práctico, añadir a la mezcla personas con titulaciones empresariales tuvo efectos tanto positivos como negativos. Descubrimos que los MBA tendían a resistirse al método al principio, probablemente porque su formación hace hincapié en aprender pensando. Sin embargo, los equipos con miembros MBA que empezaron a utilizar los componentes del método (en particular las entrevistas con los clientes) tenían más probabilidades (en relación con los equipos sin miembros MBA) de mejorar las ideas empresariales de los equipos. Esto sugiere beneficios inesperados si conseguimos que los MBA adopten el método en primer lugar. Basándonos en nuestra investigación, también desarrollamos recomendaciones basadas en pruebas sobre cómo los innovadores pueden superar las limitaciones del método y sacarle el máximo partido. En primer lugar, una rápida introducción: el método lean se ideó a principios de la década de 2000. Sus características clave consisten en formular hipótesis sobre distintos aspectos de la empresa y "salir del edificio" para sondear cada hipótesis entrevistando a clientes y consumidores potenciales y presentándoles rápidamente prototipos comprobables. Con este método, las empresas pueden evitar dedicar tiempo y energía a ideas que no funcionarán en el mundo real y, en su lugar, emerger con un plan de ataque viable. Poner a prueba el Lean Star-up Realizamos nuestros análisis utilizando datos entre bastidores de 381 participantes de I-Corps que representaban a 152 equipos de 16 cohortes diferentes del programa. Esto incluía datos biográficos y demográficos, como la formación académica de los miembros de los equipos. También hicimos un seguimiento de las hipótesis, entrevistas y decisiones sobre ideas empresariales que cada uno de los equipos tomaba semanalmente. Además, hicimos un seguimiento más profundo de una cohorte, realizando encuestas semanales a todos los equipos. También investigamos cómo les iba a los equipos después de abandonar el programa. Estos datos nos permitieron medir tres dimensiones clave del enfoque lean cada semana: la formulación de hipótesis (el número de nuevos supuestos que los equipos desarrollaron sobre su modelo de negocio), el sondeo de hipótesis (el número de entrevistas realizadas sobre esos supuestos) y la convergencia de ideas (el número de elementos que los equipos añadieron a su modelo de negocio porque se habían demostrado o eliminaron porque se habían refutado). Nuestros datos demuestran que el método lean start-up cumple lo que promete. Encontramos una correlación positiva entre las entrevistas de los equipos a clientes potenciales en una semana determinada y su convergencia en una idea concreta a la siguiente. En otras palabras, cuantas más entrevistas realizaban los equipos, más rápido se decidían sobre si merecía la pena seguir adelante con una idea de negocio, algo que los defensores del método suponen pero que no se ha demostrado empíricamente hasta ahora. En pocas palabras, vale la pena salir del edificio y preguntar a los clientes qué opinan de su idea. Es más, hablar con los clientes pareció crear un útil bucle de retroalimentación: Mientras realizaban las entrevistas, los equipos obtuvieron ideas totalmente nuevas que se convirtieron en nuevas hipótesis. Esto puede sorprender a los innovadores a los que se les ha dicho durante mucho tiempo que los clientes nunca aportan ideas totalmente nuevas. Resulta que pueden hacerlo y de hecho lo hacen. Una crítica común al lean start-up es que el bucle de retroalimentación nunca se detiene. Como innovador, puede agotar su tiempo y sus recursos en probar hipótesis en lugar de construir un negocio. Nuestros datos no respaldan esta crítica: Encontramos una correlación negativa entre la convergencia de ideas de los equipos una semana y la formulación de hipótesis la siguiente. En otras palabras, existe un mecanismo de parada natural incorporado al método: Los equipos resolvieron gradualmente sus preguntas abiertas sobre sus ideas empresariales. Por qué es importante la composición del equipo Pero todos estos útiles efectos descendentes del lean start-up descansan en conseguir que los equipos propongan y sondeen hipótesis en primer lugar. Aquí vimos que los destinos de los equipos con diferentes antecedentes educativos divergían de forma más marcada. Los equipos con al menos un miembro que poseía un título de MBA tuvieron más dificultades que los demás y, en consecuencia, formularon menos hipótesis y convergieron más lentamente en las ideas de negocio. ¿Por qué los equipos de MBA tienden a tener dificultades? Aunque nuestro estudio no investigó directamente las causas de las dificultades de los MBA, los datos de nuestras entrevistas sugieren posibles razones. El plan de estudios tradicional de las escuelas de negocios hace hincapié en aprender pensando -por ejemplo, analizando estudios de casos- en lugar de aprender haciendo; como resultado, los equipos de MBA pueden creer que al pensar en un modelo de negocio, ya lo han validado, por lo que no se necesitan hipótesis. También sospechamos que los MBA pueden sentirse reacios a plantear hipótesis e indagar porque se ven a sí mismos como expertos empresariales que saben más que los clientes. Pero no todo son malas noticias para los MBA: Curiosamente, cuando se comprometieron con el proceso lean start-up, sus equipos salieron beneficiados. De hecho, los sondeos realizados por estos equipos tenían más probabilidades de dar lugar a nuevas ideas y a la convergencia de ideas de negocio que los realizados por equipos sin miembros MBA, lo que sugiere que los MBA son especialmente buenos interpretando los resultados de las entrevistas con los clientes. Los equipos de MBA también eran más propensos a realizar cambios importantes en los modelos de negocio en respuesta al sondeo. En otras palabras, aunque a los MBA les cueste adoptar el lean start-up al principio, pueden aprender mucho de él. Cómo sacar el máximo partido del lean start-up Entonces, ¿qué significa todo esto para los aspirantes a innovadores que estén considerando el enfoque lean? He aquí tres maneras de sacarle el máximo partido: A la hora de desarrollar hipótesis, céntrese en la calidad, no en la cantidad. Uno de nuestros hallazgos más sorprendentes fue que los equipos que desarrollaron muchas hipótesis tendieron a investigar menos de ellas. (Aunque nuestros datos no revelaron directamente el motivo, sospechamos que se debe a que es mucho más fácil sondear unas pocas hipótesis claras y meditadas que muchas vagas y chapuceras. Para obtener todos los beneficios del sondeo, los equipos lean deben centrarse en desarrollar un número más reducido de hipótesis que realmente quieran poner a prueba. Si es usted un MBA, prepárese para comer un poco de tarta de humildad. Los MBA y el lean start-up no encajan necesariamente de forma natural. Pero los MBA pueden encontrar un gran éxito con este enfoque. Así que, si es usted antiguo alumno de una escuela de negocios, prepárese para cierta incomodidad al principio, pero sepa que sus habilidades le darán un empujón cuando llegue el momento de analizar los resultados de su sondeo. Abrace la diversidad. Nos sorprendió el éxito inusitado de los equipos educativamente diversos. Los equipos homogéneos (por ejemplo, los formados sólo por ingenieros o sólo por MBA) pueden ser demasiado optimistas sobre sus ideas iniciales y estar menos dispuestos a sondearlas. Es probable que eso se deba a que un grupo de personas con antecedentes similares puede ser propenso al pensamiento de grupo. Pero los equipos educativamente diversos no tienen este problema. Gracias a los variados antecedentes de sus miembros, son menos susceptibles al pensamiento de grupo y tienen menos apego a las creencias iniciales, lo que probablemente les hace especialmente dispuestos a adoptar la naturaleza experimental del método y a sondear sus ideas. Aunque nuestros datos se centraron sobre todo en la diversidad educativa, creemos que otros tipos de diversidad producirían efectos igualmente positivos de ruptura del consenso y animarían a los equipos a cuestionar lo que creen saber. Así que si sus equipos de innovación están formados en su mayoría por personas con una formación similar, debería ampliarlos. Y si tiene a un MBA en su equipo, sepa que puede costarle un poco convencerle para que desarrolle y sondee hipótesis, pero que al final todos saldrán beneficiados.

Para que las Lean Star-up funcionen, se necesita un equipo equilibrado

Resumen.

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