Para que as start-ups enxutas funcionem, é preciso ter uma equipe equilibrada

A abordagem de start-up enxuta tomou de assalto o mundo do empreendedorismo. Até mesmo empresas estabelecidas, como Dropbox, Slack e General Electric, adotaram-na como uma forma de testar e refinar rapidamente ideias para produtos ou negócios. Mas será que a startup enxuta é tudo o que se espera dela? Em um artigo recente do Strategic Entrepreneurship Journal, publicamos o primeiro estudo para testar experimentalmente os principais componentes da start-up enxuta. Usando dados do programa I-Corps da National Science Foundation, que usa o método de inicialização enxuta para ajudar cientistas e engenheiros acadêmicos a comercializar as tecnologias que desenvolveram, descobrimos que a abordagem funciona em grande parte como prometido: TI prompt teams to explore hypotheses and converge on ideas. Além disso, as equipes que se envolveram com o método de forma mais intensa tiveram mais sucesso operacional (ou seja, estabeleceram uma empresa e empregaram mais pessoas) no período de 18 meses após o programa I-Corps. Mas há um problema: A abordagem não funciona igualmente bem para todos. Embora as equipes com diversidade educacional - aquelas cujos membros têm diferentes tipos de diplomas (engenharia, medicina e assim por diante) - tenham adotado sua natureza experimental e de aprender fazendo, a inclusão de pessoas com diplomas de administração de empresas na mistura teve efeitos positivos e negativos. Descobrimos que os MBAs tenderam a resistir ao método no início, provavelmente porque seu treinamento enfatiza o aprendizado por meio do pensamento. No entanto, as equipes com membros de MBA que começaram a usar os componentes do método (especialmente entrevistas com clientes) tinham maior probabilidade (em relação às equipes sem membros de MBA) de melhorar as ideias de negócios das equipes. Isso sugere benefícios inesperados se conseguirmos que os MBAs adotem o método em primeiro lugar. Com base em nossa pesquisa, também desenvolvemos recomendações baseadas em evidências sobre como os inovadores podem superar as limitações do método e tirar o máximo proveito dele. Primeiro, uma rápida introdução: a abordagem lean foi desenvolvida no início dos anos 2000. Suas principais características são formular hipóteses sobre diferentes aspectos do negócio e "sair do prédio" para sondar cada hipótese, entrevistando clientes e consumidores em potencial e apresentando-lhes rapidamente protótipos testáveis. Usando esse método, as empresas podem evitar dedicar tempo e energia a ideias que não funcionarão no mundo real e, em vez disso, emergir com um plano de ataque viável. Colocando o Lean Startup à prova Realizamos nossas análises usando dados dos bastidores de 381 participantes do I-Corps, representando 152 equipes de 16 coortes diferentes do programa. Isso incluiu dados biográficos e demográficos, como a formação educacional dos membros da equipe. Também acompanhamos as hipóteses, entrevistas e decisões sobre ideias de negócios que cada uma das equipes tomava semanalmente. Além disso, acompanhamos um grupo de forma mais aprofundada, realizando pesquisas semanais com todas as equipes. Também investigamos como as equipes se saíram depois de deixar o programa. Esses dados nos permitiram medir três dimensões principais da abordagem enxuta a cada semana: formulação de hipóteses (o número de novas suposições que as equipes desenvolveram sobre seu modelo de negócios), sondagem de hipóteses (o número de entrevistas realizadas sobre essas suposições) e convergência de ideias (o número de itens que as equipes acrescentaram ao seu modelo de negócios por terem sido comprovados ou removidos por terem sido refutados). Nossos dados mostram que o método de start-up enxuta faz o que promete fazer. Encontramos uma correlação positiva entre as entrevistas das equipes com clientes potenciais em uma determinada semana e sua convergência em uma determinada ideia na semana seguinte. Em outras palavras, quanto mais entrevistas as equipes realizavam, mais rápido elas decidiam se valia a pena seguir com uma ideia de negócio - algo que os defensores da abordagem supõem, mas que não foi comprovado empiricamente até agora. Em termos simples, compensa sair do prédio e perguntar aos clientes o que eles acham de sua ideia. Além disso, conversar com os clientes parece criar um ciclo de feedback útil: Durante as entrevistas, as equipes tiveram ideias totalmente novas que se tornaram novas hipóteses. Isso pode ser uma surpresa para os inovadores que há muito tempo dizem que os clientes nunca fornecem ideias totalmente novas. Acontece que eles podem e fazem isso. Uma crítica comum ao start-up enxuto é que o ciclo de feedback nunca para. Como inovador, o senhor pode esgotar seu tempo e seus recursos testando hipóteses em vez de construir um negócio. Nossos dados não corroboram essa crítica: Encontramos uma correlação negativa entre a convergência de ideias das equipes em uma semana e a formulação de hipóteses na semana seguinte. Em outras palavras, há um mecanismo de parada natural incorporado ao método: As equipes resolveram gradualmente suas questões em aberto sobre suas ideias de negócios. Por que a composição da equipe é importante Mas todos esses efeitos úteis do lean start-up dependem de fazer com que as equipes proponham e investiguem hipóteses em primeiro lugar. Nesse ponto, vimos que os destinos das equipes com diferentes formações educacionais divergem de forma mais acentuada. As equipes com pelo menos um membro com MBA tiveram dificuldades em relação às outras e, como resultado, formularam menos hipóteses e convergiram mais lentamente para as ideias de negócios. Por que as equipes com MBA tendem a ter dificuldades? Embora nosso estudo não tenha investigado diretamente as causas das dificuldades dos MBAs, os dados de nossas entrevistas sugerem possíveis motivos. O currículo tradicional das escolas de administração de empresas enfatiza o aprendizado por meio do pensamento - por exemplo, analisando estudos de caso - em vez de aprender fazendo; como resultado, as equipes de MBA podem acreditar que, ao pensar em um modelo de negócios, já o validaram e, portanto, não é necessário formular hipóteses. Também suspeitamos que os MBAs podem se sentir relutantes em levantar hipóteses e investigar porque se consideram especialistas em negócios que sabem mais do que os clientes. Mas nem tudo são más notícias para os MBAs: É interessante notar que, quando eles se envolveram com o processo de start-up enxuta, suas equipes se beneficiaram. Na verdade, as sondagens realizadas por essas equipes tinham maior probabilidade de resultar em novas ideias e convergência de ideias de negócios do que as sondagens realizadas por equipes sem membros de MBA, o que sugere que os MBAs são especialmente bons em interpretar os resultados das entrevistas com clientes. As equipes de MBA também eram mais propensas a fazer grandes mudanças nos modelos de negócios em resposta à sondagem. Em outras palavras, embora os MBAs possam ter dificuldade em adotar o start-up enxuto no início, eles podem aprender muito com a TI. Como tirar o máximo proveito da start-up enxuta Então, o que tudo isso significa para os aspirantes a inovadores que estão considerando a abordagem lean? Aqui estão três maneiras de tirar o máximo proveito dela: Quando se trata de desenvolver hipóteses, o senhor deve se concentrar na qualidade, não na quantidade. Uma de nossas descobertas mais surpreendentes foi que as equipes que desenvolveram muitas hipóteses tenderam a investigar menos hipóteses. (Equipes com diversidade educacional foram a exceção a esse padrão.) Embora nossos dados não tenham revelado diretamente o motivo, suspeitamos que seja porque é muito mais fácil investigar algumas hipóteses claras e bem pensadas do que muitas hipóteses vagas e descuidadas. Para obter todos os benefícios da sondagem, as equipes lean devem se concentrar no desenvolvimento de um número menor de hipóteses que realmente queiram testar. Se o senhor é um MBA, prepare-se para comer uma torta de humildade. MBAs e start-up enxuta não são necessariamente uma combinação natural. Mas os MBAs podem ter muito sucesso com essa abordagem. Portanto, se o senhor for ex-aluno de uma escola de negócios, prepare-se para algum desconforto no início, mas saiba que suas habilidades lhe darão um impulso quando chegar a hora de analisar os resultados de sua sonda. Abrace a diversidade. Ficamos impressionados com o sucesso incomum de equipes com diversidade educacional. Equipes homogêneas (por exemplo, aquelas formadas apenas por engenheiros ou apenas por MBAs) podem ser excessivamente otimistas em relação às suas ideias iniciais e menos dispostas a investigá-las. Isso provavelmente ocorre porque um grupo de pessoas com formação semelhante pode ser propenso ao pensamento de grupo. Mas equipes com diversidade educacional não têm esse problema. Graças às diversas experiências dos membros, eles são menos suscetíveis ao pensamento de grupo e têm menos apego às crenças iniciais, o que provavelmente os torna especialmente dispostos a abraçar a natureza experimental do método e a investigar suas ideias. Embora nossos dados tenham se concentrado principalmente na diversidade educacional, acreditamos que outros tipos de diversidade produziriam efeitos positivos semelhantes de quebra de consenso e incentivariam as equipes a questionar o que acham que sabem. Portanto, se as suas equipes de inovação são formadas principalmente por pessoas com formações semelhantes, o senhor deve ampliá-las. E se tiver um MBA em sua equipe, saiba que pode ser necessário um pouco de convencimento para que ele desenvolva e investigue hipóteses, mas que no final todos se beneficiarão.

Para que as start-ups enxutas funcionem, é preciso ter uma equipe equilibrada

Resumo.

Partner Center