Tom Eisenmann

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en breve</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>La bombilla</h5>
  <p>La mayoría de las start-up no tienen éxito. Un destacado experto en iniciativa empresarial se dio cuenta de que no entendía por qué.</p>
  <h5>La autopsia</h5>
  <p>Un examen de los fracasos de las start-up reveló dos errores comunes de los fundadores: no conseguir la participación de los stakeholder adecuados y precipitarse ante una oportunidad sin tantear primero el terreno.</p>
  <h5>El remedio</h5>
  <p>Los fundadores deben tomarse los consejos empresariales convencionales con humor, porque a menudo resultan contraproducentes. También deben encontrar los inversores y el equipo directivo adecuados y evitar dar poca importancia a las entrevistas y la investigación con los clientes.</p>
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</article-ideainbrief><p>La mayoría de las start-up no tienen éxito: Más de dos tercios de ellas nunca ofrecen un rendimiento positivo a los inversores. Pero, <em>¿por qué</em> tantas terminan de forma decepcionante? Esa pregunta me golpeó con toda su fuerza hace varios años cuando me di cuenta de que no podía responderla.</p>

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<p>If you&#8217;re launching a business, the odds are against you: Two-thirds of start-ups never show a positive return. Unnerved by that statistic, a professor of entrepreneurship at Harvard Business School set out to discover why.</p>
<p>Based on interviews and surveys with hundreds of founders and investors and scores of accounts of entrepreneurial setbacks, his findings buck the conventional wisdom that the cause of start-up failure is either the founding team or the business idea. The author found six patterns that doomed ventures. Two were especially common:</p>
<h6>Bad bedfellows.</h6>
<p>Other parties besides the founders&#8212;like employees, strategic partners, and investors&#8212;can play a major role in a firm&#8217;s demise. Quincy Apparel, for instance, was undone by weak support from its investors and factory partners and inflexible employees.</p>
<h6>False starts.</h6>
<p>Many overlook a crucial step in the lean start-up process: researching customer needs before testing products. Like Triangulate, an online dating start-up, they keep rushing to launch fully functional offerings that don&#8217;t fit any market needs.</p>
<p>The good news is, firms can avoid that pitfall by rigorously defining the problem they want to solve, getting one-on-one feedback from potential customers, and validating concepts with real customers in real-world settings.</p>

Why Start-ups Fail

<p>Si está lanzando un negocio, las probabilidades están en su contra: Dos tercios de las start-ups nunca muestran un rendimiento positivo. Inquieto por esa estadística, un profesor de iniciativa empresarial de la Harvard Business School se propuso descubrir por qué.</p>
<p>Basándose en entrevistas y encuestas a cientos de fundadores e inversores y en decenas de relatos de reveses empresariales, sus conclusiones contradicen la creencia convencional de que la causa del fracaso de una start-up es el equipo fundador o la idea de negocio. El autor encontró seis patrones que condenaron al fracaso a las empresas. Dos eran especialmente comunes:</p>
<h6>Malos compañeros de cama.</h6>
<p>Otras partes además de los fundadores -como los empleados, los socios estratégicos y los inversores- pueden desempeñar un papel importante en la desaparición de una empresa. Quincy Apparel, por ejemplo, se vino abajo por el escaso apoyo de sus inversores y socios industriales y por la inflexibilidad de sus empleados.</p>
<h6>Arranques en falso.</h6>
<p>Muchos pasan por alto un paso crucial en el proceso lean start-up: investigar las necesidades de los clientes antes de probar los productos. Como Triangulate, una start-up de citas en línea, siguen apresurándose a lanzar ofertas totalmente funcionales que no se ajustan a ninguna necesidad del mercado.</p>
<p>La buena noticia es que las empresas pueden evitar ese escollo definiendo rigurosamente el problema que quieren resolver, obteniendo información personalizada de los clientes potenciales y validando los conceptos con clientes reales en entornos reales.</p>

Por qu&eacute; fracasan las start-ups

If you’re launching a business, the odds are against you: Two-thirds of start-ups never show a positive return. Unnerved by that statistic, a professor of entrepreneurship at Harvard Business School set out to discover why. Based on interviews and surveys with hundreds of founders and investors and scores of accounts of entrepreneurial setbacks, his findings buck the conventional wisdom that the cause of start-up failure is either the founding team or the business idea. The author found six patterns that doomed ventures. Two were especially common: Bad bedfellows. Other parties besides the founders—like employees, strategic partners, and investors—can play a major role in a firm’s demise. Quincy Apparel, for instance, was undone by weak support from its investors and factory partners and inflexible employees. False starts. Many overlook a crucial step in the lean start-up process: researching customer needs before testing products. Like Triangulate, an online dating start-up, they keep rushing to launch fully functional offerings that don’t fit any market needs. The good news is, firms can avoid that pitfall by rigorously defining the problem they want to solve, getting one-on-one feedback from potential customers, and validating concepts with real customers in real-world settings.

Por qué fracasan las start-ups

Resumen.

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