Tom Eisenmann

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">Ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>A lâmpada</h5>
  <p>A maioria das start-ups não é bem-sucedida. Um dos maiores especialistas em empreendedorismo percebeu que não entendia o porquê.</p>
  <h5>A autópsia</h5>
  <p>Um exame dos fracassos de start-ups revelou dois erros comuns dos fundadores: não conseguir envolver as partes interessadas certas e se precipitar em uma oportunidade sem antes testar as águas.</p>
  <h5>O remédio</h5>
  <p>Os fundadores devem aceitar os conselhos empreendedores convencionais com um grão de sal, porque muitas vezes eles saem pela culatra. Eles também devem encontrar os investidores e a equipe de gerenciamento certos e evitar dar pouca importância a entrevistas e pesquisas com clientes.</p>
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</article-ideainbrief><p>A maioria das start-ups não é bem-sucedida: Mais de dois terços delas nunca dão um retorno positivo aos investidores. Mas <em>por que</em> tantas terminam de forma decepcionante? Essa pergunta me atingiu com força total há vários anos, quando percebi que não podia respondê-la.</p>

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<p>If you&#8217;re launching a business, the odds are against you: Two-thirds of start-ups never show a positive return. Unnerved by that statistic, a professor of entrepreneurship at Harvard Business School set out to discover why.</p>
<p>Based on interviews and surveys with hundreds of founders and investors and scores of accounts of entrepreneurial setbacks, his findings buck the conventional wisdom that the cause of start-up failure is either the founding team or the business idea. The author found six patterns that doomed ventures. Two were especially common:</p>
<h6>Bad bedfellows.</h6>
<p>Other parties besides the founders&#8212;like employees, strategic partners, and investors&#8212;can play a major role in a firm&#8217;s demise. Quincy Apparel, for instance, was undone by weak support from its investors and factory partners and inflexible employees.</p>
<h6>False starts.</h6>
<p>Many overlook a crucial step in the lean start-up process: researching customer needs before testing products. Like Triangulate, an online dating start-up, they keep rushing to launch fully functional offerings that don&#8217;t fit any market needs.</p>
<p>The good news is, firms can avoid that pitfall by rigorously defining the problem they want to solve, getting one-on-one feedback from potential customers, and validating concepts with real customers in real-world settings.</p>

Why Start-ups Fail

<p>Se o senhor está lançando uma empresa, as probabilidades estão contra o senhor: Dois terços das start-ups nunca mostram um retorno positivo. Incomodado com essa estatística, um professor de empreendedorismo da Harvard Business School decidiu descobrir o motivo.</p>
<p>Com base em entrevistas e pesquisas com centenas de fundadores e investidores e dezenas de relatos de contratempos empreendedores, suas descobertas contrariam a sabedoria convencional de que a causa do fracasso de uma start-up é a equipe fundadora ou a ideia de negócio. O autor encontrou seis padrões que condenaram os empreendimentos. Dois deles eram especialmente comuns:</p>
<h6>Maus companheiros.</h6>
<p>Além dos fundadores, outras partes - como funcionários, parceiros estratégicos e investidores - podem desempenhar um papel importante no fracasso de uma empresa. A Quincy Apparel, por exemplo, foi desfeita pelo fraco apoio de seus investidores e parceiros de fábrica e por funcionários inflexíveis.</p>
<h6>Falsos começos.</h6>
<p>Muitos ignoram uma etapa crucial do processo de start-up enxuta: pesquisar as necessidades dos clientes antes de testar os produtos. Como a Triangulate, uma start-up de namoro on-line, eles continuam se apressando para lançar ofertas totalmente funcionais que não atendem a nenhuma necessidade do mercado.</p>
<p>A boa notícia é que as empresas podem evitar essa armadilha definindo rigorosamente o problema que querem resolver, obtendo feedback individual de clientes potenciais e validando conceitos com clientes reais em ambientes do mundo real.</p>

Por que as start-ups fracassam

If you’re launching a business, the odds are against you: Two-thirds of start-ups never show a positive return. Unnerved by that statistic, a professor of entrepreneurship at Harvard Business School set out to discover why. Based on interviews and surveys with hundreds of founders and investors and scores of accounts of entrepreneurial setbacks, his findings buck the conventional wisdom that the cause of start-up failure is either the founding team or the business idea. The author found six patterns that doomed ventures. Two were especially common: Bad bedfellows. Other parties besides the founders—like employees, strategic partners, and investors—can play a major role in a firm’s demise. Quincy Apparel, for instance, was undone by weak support from its investors and factory partners and inflexible employees. False starts. Many overlook a crucial step in the lean start-up process: researching customer needs before testing products. Like Triangulate, an online dating start-up, they keep rushing to launch fully functional offerings that don’t fit any market needs. The good news is, firms can avoid that pitfall by rigorously defining the problem they want to solve, getting one-on-one feedback from potential customers, and validating concepts with real customers in real-world settings.

Por que as start-ups fracassam

Resumo.

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