Christine vs. Trabalho: Como dar feedback, especialmente quando o senhor tem medo dele

O feedback, especialmente se for construtivo, pode ser agonizante para o senhor. Então, como o senhor lida com ele? Um extremo é ignorar suas preocupações e esperar até o último minuto. O outro extremo é parecer ríspido ou crítico, o que pode, sem querer, criar um relacionamento defensivo e desagradável com a pessoa do outro lado. Dito isso, o "presente do feedback" é uma das maneiras mais valiosas de ajudar os outros a crescer e melhorar em suas funções. Se for dado com atenção, o feedback construtivo e de qualidade gera mudanças reais e positivas. É por isso que vale a pena dar feedback com clareza e empatia. Neste episódio, a editora de inovação Christine Liu conversa com Liane Davey, autora de The Good Fight, para obter respostas sobre como melhorar essas conversas difíceis. Outros vídeos desta série Como fazer com que as reuniões virtuais pareçam mais reais A presença virtual ainda é importante no trabalho? Como responder à pergunta "Fale-me sobre você" Como ser menos solitário no trabalho Como dizer não no trabalho Como fazer uma apresentação que não seja ruim O que significa realmente "ser você mesmo" no trabalho? O senhor precisa de um feedback difícil - veja como obtê-lo Como falar alto em reuniões O que as emoções difíceis estão tentando lhe dizer Transcrição CHRISTINE LIU: Sei que dar feedback é muito importante e ajuda alguém a crescer em sua função. Dito isso, dar feedback, especialmente um feedback difícil, é uma agonia. Tenho pavor de dar feedbacks difíceis. Positivo, bom, bom trabalho, todas essas coisas - isso é fácil de fazer. Mas se alguém está com dificuldades ou se vejo pontos em que devo intervir, no meu coração, quero adiar. TI é muito difícil e - Como o senhor consegue ser empático e claro ao mesmo tempo? "Então, não é realmente um problema, por si só, mas, às vezes, eu sei que o seu coração está nisso, mas, às vezes, acho que o senhor não está - eu gostaria que o senhor estivesse mais preparado. O senhor está um pouco preparado, mas prepare-se mais para as reuniões. Acho que isso ajudaria muito o senhor e a mim. Fora isso, o senhor está indo muito bem". Ou é a situação totalmente oposta, em que eu sugo toda a emoção da situação e ela é 100% de negócios: "O senhor precisa estar mais preparado para a nossa reunião. Obrigado." Depois, há sempre o risco de um desentendimento. As coisas esquentam e os sentimentos são feridos. Por isso, preciso saber como dar um feedback na hora certa? Antes de começarmos, este episódio é oferecido aos senhores pela Microsoft. A missão da Microsoft é capacitar todas as pessoas e organizações do planeta a fazer mais. Mas isso não é nada sem as pessoas por trás disso. Veja e leia algumas das histórias das pessoas por trás da missão em MicrosoftLife.com. LIANE DAVEY: Eu ainda não gosto disso. Sou uma pessoa muito avessa a conflitos por natureza. Fico com as palmas das mãos suadas quando tenho que fazer isso. CHRISTINE LIU: Essa é Liane Davey. Ela é conhecida como a Doutora do Trabalho em Equipe. Ela também é autora do livro The Good Fight (A boa briga), que trata de como usar o conflito a seu favor. Ela realmente acredita no poder do feedback. Vamos começar com os erros comuns ao dar feedback. O que o feedback não deve parecer? LIANE DAVEY: Acreditamos que o feedback é sobre a outra pessoa quando, na verdade, o feedback é sobre o senhor. E isso é como - CHRISTINE LIU: O quê? Será que ouvi direito? LIANE DAVEY: E quando a senhora internaliza isso, muda tudo na forma de dar feedback. A senhora não deve fazer nenhum julgamento sobre a outra pessoa. O senhor deve ser muito mais objetivo, falando sobre o comportamento que estava objetivamente presente. E qualquer subjetividade no feedback pode e deve ser apenas sobre o senhor. Portanto, posso falar de forma subjetiva. Posso usar todos os adjetivos do mundo sobre minha própria experiência porque sou o dono dela e essa é a minha verdade, e tudo bem. Mas é um grande equívoco pensar que devemos usar qualquer adjetivo quando estamos descrevendo a outra pessoa, portanto, não que ela tenha sido rude, não que ela tenha se apressado, não que ela tenha sido - nenhuma dessas declarações subjetivas sobre a outra pessoa é legítima. CHRISTINE LIU: Digamos que isso parece muito difícil. Não quero fazer isso agora. O senhor não pode simplesmente deixar isso para debaixo do tapete? Quais são os riscos de não fazer a coisa difícil e realmente entrar em contato e dar o feedback? LIANE DAVEY: A senhora não quer entrar em uma dívida de conflito com alguém. Se carregarmos algum tipo de problema com relação a outra pessoa sem dar a ela a chance de corrigi-lo, é muito provável que todo o restante de nossas experiências com essa pessoa seja prejudicado por esse pensamento original. Portanto, sabemos quantos vieses cognitivos os seres humanos têm. A outra coisa é que o senhor não vê o lado positivo. As pessoas querem crescer, querem se desenvolver, querem melhorar. E se o senhor negar a elas os dados para que possam fazer isso, estará negando a elas a oportunidade de crescer. CHRISTINE LIU: O senhor me diz qual é a estrutura para um feedback adequado, eficaz e gentil? LIANE DAVEY: Primeiro, oriente. A situação em que o senhor está pensando é a mais importante para o senhor. Mas se o senhor simplesmente telefonar para alguém e disser: "O senhor odeia meu projeto? O senhor deve ser muito breve. O senhor só quer dizer, na ligação desta manhã, ou quando estávamos trabalhando nesse projeto, ou quando ouvi o senhor falando com o Chris. O motivo é que, se o senhor for muito prolixo, seu constrangimento será transferido para eles. Vai ser como se o senhor ficasse com a pele arrepiada. Segundo passo - e foi aqui que tivemos de trabalhar um pouco com antecedência, porque é aqui que vamos compartilhar com a pessoa qual foi o comportamento dela que nos fez ter algum tipo de percepção, reação ou outra coisa. O que queremos em uma boa descrição de comportamento são substantivos e verbos, substantivos e verbos, sem adjetivos, substantivos e verbos. Os adjetivos são escorregadios. Portanto, queremos poder dizer que, quando eu estava fazendo minha apresentação, o senhor pediu para fazer perguntas durante a apresentação. Então, talvez eu quisesse dizer que o senhor foi rude, interrompeu ou me desviou do meu fluxo, mas quero converter isso, traduzir em substantivos e verbos. CHRISTINE LIU: Teoricamente, a pessoa a quem o senhor está dando isso concordará com essas coisas. LIANE DAVEY: Esse é o objetivo. Nada disso deve ser uma informação nova. O senhor sabe que está fazendo certo se a pessoa parecer completamente indiferente, tipo, uh-huh, ou se ela disser, yup, yup, yup. Portanto, queremos, na melhor das hipóteses, neutralidade nessas declarações. E o ideal é que a pessoa diga: "Sim, eu me lembro disso. Sim, eu fiz isso". Agora podemos passar para as novas informações. E é aqui que voltamos à ideia de que um ótimo feedback tem a ver com o senhor. Portanto, o que o senhor vai dar à pessoa é uma nova percepção sobre o impacto do comportamento dela sobre o senhor. Comecei a pular de um lado para o outro em minha apresentação e perdi o ritmo. E perdi minha confiança. Perdi meu ânimo. Senti que não estava mais no controle. Agora, há muitos adjetivos e muitos comentários subjetivos no que acabei de dizer. Não tem problema, pois o senhor está falando de si mesmo. Queremos passar por mais uma etapa, que é uma etapa que transfere a responsabilidade para a outra pessoa, dando-lhe o bastão para fazer algo com ela. E a melhor maneira de fazer isso é fazer algum tipo de pergunta que faça com que o senhor se aproprie dela, a assuma, a agarre, algo que seja uma pergunta aberta, não uma que comece com "por que", porque "por que" é acusatório e tende a deixar as pessoas na defensiva. CHRISTINE LIU: Esses componentes parecem muito limpos no papel, mas presumo que, como há seres humanos envolvidos, a coisa vai ficar complicada. Então, o que devo fazer se a outra pessoa reagir mal ou simplesmente discordar do feedback? LIANE DAVEY: Deixe um pouco de espaço para que alguém reaja a esse feedback e o considere difícil de engolir, porque o senhor tem contado a si mesmo uma história diferente o tempo todo. E até chegarmos a essa seção de diálogo, o senhor não saberá qual é a história dela. Se o desalinhamento estiver na reação da pessoa ao seu comportamento, o senhor pode, em primeiro lugar, deixar um pouco de espaço para isso e, em seguida, dizer que essa foi a minha experiência com a TI. Reforce que o senhor não tem o direito de dizer o que eu estava sentindo ou não. Essa é a minha verdade. CHRISTINE LIU: Liane, a senhora tem dicas sobre como dar um feedback bom e positivo que seja mais do que apenas "ótimo trabalho, você está indo muito bem"? LIANE DAVEY: Adivinhe só? São exatamente as mesmas dicas. E a boa notícia é que praticar a orientação, o comportamento, o impacto e a pergunta sobre o feedback positivo é um ótimo lugar para praticá-lo, porque quando o senhor erra, o que inevitavelmente acontecerá nas primeiras vezes, as pessoas não ficam chateadas quando o senhor as elogia de uma maneira que não é a melhor. CHRISTINE LIU: Sim. O senhor pode ver a montagem do treino. LIANE DAVEY: O senhor pode ver a montagem do treino. CHRISTINE LIU: Muito bem. Então, para melhorar o feedback, especialmente o feedback negativo, vou praticar. E praticar é muito divertido com feedback positivo. Portanto, vou praticar com Kelsey Alpaio. Ela é uma de minhas subordinadas diretas. Talvez o senhor a reconheça de alguns dos outros vídeos do HBR Ascend. Na semana passada, Kelsey fez uma apresentação sobre o Clubhouse, e quero elogiá-la por isso. Primeiro passo - orientar. Durante a leitura do projeto Clubhouse da semana passada - a bem da verdade - o que o senhor achou disso? Então, por que não começamos essa conversa individual com o senhor? Na semana passada, o senhor conduziu a leitura do que estamos fazendo no projeto Clubhouse para as partes interessadas. E a apresentação e os insights geraram perguntas e comentários do público. Por isso, fiquei muito empolgado em ver o senhor liderar esse projeto que tem feito tanto. Pessoalmente, acho que o senhor teve uma atitude excelente. Estou realmente entusiasmado com o andamento das coisas, com o desenvolvimento do projeto e com o desenvolvimento do senhor como líder do projeto. Dito isso, gostaria de saber o que o senhor achou da leitura. E também, eu estava pensando, há outras oportunidades para a senhora compartilhar alguns desses insights que aprendemos no Clubhouse internamente, em outros canais, ou mesmo externamente, como, por exemplo, isso é o que fizemos na HBR? KELSEY ALPAIO: Sim. Bem, obrigada ao senhor. Fico muito feliz que a senhora tenha achado que tudo correu bem e que o projeto está indo bem. CHRISTINE LIU: Eu me senti um pouco como se isso fosse um monte de andaimes e arquitetura técnica para, basicamente, o que se resume a um ótimo trabalho. Espero que o senhor possa crescer com isso. Definitivamente, a TI faz com que pareça menos assustador ou como se o senhor estivesse apenas improvisando, e há menos risco de o inesperado sair da sua boca em tempo real. Definitivamente, quero continuar praticando. Acho que praticar mais tornará tudo mais fácil. E espero que isso me ajude a, quando eu chegar a um ponto em que esse seja um desafio realmente grande, ou algo com o qual nunca tenha lidado nessa capacidade, eu tenha muito mais confiança de que posso superá-lo.

Christine vs. Trabalho: Como dar feedback, especialmente quando o senhor tem medo dele

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