Lecciones del cambio prepandémico de un bufete hacia el trabajo híbrido

Ahora que las empresas están tratando de averiguar cómo van a funcionar en un mundo post-pandémico, los líderes de las empresas se enfrentan a una letanía de preguntas operativas y culturales. ¿Llevamos a todo el mundo de vuelta a la oficina? ¿Cómo seguimos apoyando a las personas y los procesos de trabajo a distancia? ¿Podemos desarrollar un sistema híbrido oficina-trabajo-desde-cualquier-donde-sea, con las complejidades, costes y posibles fricciones culturales que conlleva? ¿Podemos mantener una cultura empresarial saludable a distancia? Una empresa con la que solía trabajar, Hanson Bridgett -un bufete de abogados de servicio completo y tamaño medio de California- empezó a trabajar en todo eso (y más) unos 14 meses antes de que comenzara la pandemia.

El bufete planificó una reducción del 33% del espacio en su oficina principal de San Francisco y realizó pruebas piloto para ver cómo funcionaba. En consecuencia, para cuando enviaron a sus empleados a casa debido al Covid-19 el 13 de marzo de 2020, Hanson Bridgett experimentó "literalmente cero interrupciones en cualquiera de nuestros sistemas o en cualquiera de nuestra gente", dice la socia directora de la firma, Kristina Lawson. "Cada persona recogió sus cosas y salió por la puerta. Todo el mundo siguió trabajando. Y estábamos totalmente a distancia el 16 de marzo".

Los directivos de Hanson Bridgett no previeron la crisis, pero habían estado buscando la forma de reducir los costes fijos y gastar el ahorro de forma creativa para ser más competitivos. Ahora que la gente está dejando a un lado las máscaras, la empresa ya tiene respuestas a muchas de las preguntas a las que se enfrentan las empresas.

Qué hizo Hanson Bridgett - y por qué

En enero de 2018, la sede de Hanson Bridgett en San Francisco ocupaba tres plantas en el número 425 de Market Street. El alquiler de ese espacio le costaba a la empresa 1,6 millones de dólares anuales por planta. Buscando liberar presupuesto, David Longinotti, entonces jefe de la sección inmobiliaria y de construcción del bufete, empezó a examinar los factores desencadenantes del contrato de arrendamiento de la empresa, incluida una opción negociada para renunciar a una de las tres plantas del bufete. Formó un grupo de trabajo que se autodenominó "los artistas de la ruptura", una muestra representativa de socios sénior, nuevos asociados y todos los intermedios de la práctica inmobiliaria del bufete, para poner a prueba varias modalidades de trabajo. Algunos abogados compartirían despacho con otros, rotando el tiempo de oficina con el de trabajo desde casa. Otros trabajarían principalmente desde casa, reservando mesas en la oficina (hoteling) cuando creyeran que las necesitaban.

Según Lawson, existía una "importante resistencia cultural" a la idea de que se permitiera a la gente trabajar en casa a tiempo completo. Pero la idea de que renunciar al piso supondría un importante ahorro de costes y de que ese dinero podría utilizarse para atraer y retener a los asociados más jóvenes aumentando la capacidad del bufete para pagarles -con lo que este bufete de tamaño medio sería más competitivo frente a otros más grandes- acabó por convencer a los socios.

El piloto duró seis meses y el bufete descubrió que, basándose en las horas facturables, la productividad realmente aumentó. (Aunque no es definitivo, se cree que las horas de desplazamiento ahorradas contribuyeron al aumento).

Dados esos resultados, el piloto pasó a su segunda fase, dirigida ahora por Lawson, que había sucedido a Longinotti. Lawson difundió los resultados del primer piloto por toda la empresa, haciendo saber a su gente que se consideraba un éxito y, centrándose en toda la oficina de San Francisco, preguntó quién quería trabajar en la oficina, quién estaba interesado en un acuerdo de escritorio compartido y quién estaría contento trabajando exclusivamente desde casa. (Recuerde: esto fue antes de que la pandemia hiciera del trabajo a distancia una necesidad).

Las respuestas a esa encuesta mostraron la incomodidad que algunos empleados sentían ante la idea de no tener un escritorio al que llamar suyo, así como su ansiedad de que, al no estar físicamente presentes en la oficina, su influencia pudiera decaer y sus carreras pudieran verse afectadas. También existía cierta sospecha de que las personas que trabajaban desde casa no estarían aportando su granito de arena. Sin embargo, al final se llegó al consenso de que era lo correcto para la mayoría de los empleados y para la empresa. Para mitigar cualquier malestar, los líderes celebraron reuniones periódicas en el ayuntamiento y proporcionaron una comunicación clara y transparente.

En enero de 2019, Hanson Bridgett ejerció su opción de desocupar la planta 24 y comenzó a trazar una oficina reconfigurada en dos plantas, al tiempo que restauraba la planta desocupada a su estado anterior a la ocupación (como exigía el contrato de arrendamiento). El coste de esa restauración, más la reconfiguración de la oficina, ascendió a unos 5 millones de dólares, lo que supuso una amortización de la consolidación de la oficina de aproximadamente dos años y medio. (La empresa se endeudó para financiar el traslado).

Durante las obras, como todo el mundo fue trasladado de la planta 24, algunas personas tuvieron que cambiar de despacho dos o tres veces. Muchos abogados que no participaron en el proyecto piloto inicial se ofrecieron voluntarios para trabajar desde casa en lugar de apretujarse en espacios de trabajo temporales, y descubrieron que les gustaba la flexibilidad que ofrecía el trabajo a distancia. Esto animó a Hanson Bridgett a permitir que todo el mundo -no sólo los abogados, sino también el personal de apoyo- disfrutara de esa flexibilidad.

Entre otras cosas, esto significaba que la empresa necesitaba invertir en IT. El bufete se deshizo de los viejos ordenadores de sobremesa en favor de los portátiles. Reforzaron sus redes privadas virtuales (VPN) y establecieron nuevas relaciones con proveedores para apoyar el trabajo desde casa. Adquirieron e implantaron un nuevo software para mejorar el sistema de hostelería de la empresa. Todo lo que podía digitalizarse se digitalizó, y todo lo que podía trasladarse a la nube se trasladó.

Al mismo tiempo, Lawson y sus colegas atacaron el problema de mantener la cultura de la empresa durante la transición. Una de las estrategias consistió en celebrar reuniones periódicas para reunir a la gente. Lawson celebró un evento en su casa. El bufete celebró una serie de actos en bodegas de la zona.

La empresa diseñó su sistema de hostelería para dar prioridad a los "pods": grupos de trabajo que se organizarían para estar en la oficina al mismo tiempo, tanto para trabajar como para conectarse. Por ejemplo, el grupo inmobiliario reservaba los martes y jueves en la oficina, con un almuerzo de equipo. A medida que evolucionaba, el grupo empezó a socializar fuera del horario de trabajo.

El 31 de enero de 2020, tras dos años de planificación y trabajo, la planta 24 del 425 de Market Street había desaparecido oficialmente. Un mes y medio más tarde, la pandemia envió a todos en Hanson Bridgett a casa.

Lecciones aprendidas

Fue pura suerte que Hanson Bridgett comenzara su proyecto piloto para reducir el espacio de sus oficinas cuando lo hizo, dándoles tiempo para prepararse para las exigencias de la pandemia. Pero la intencionalidad de su esfuerzo -y lo que aprendieron- revela cuatro lecciones para las empresas medianas que trabajan para comprender tanto cómo reintroducir a los trabajadores en el lugar de trabajo tras más de un año de ausencia forzosa, como cómo optimizar un nuevo paradigma laboral.

Dé prioridad a su cultura. Pasar de un lugar de trabajo totalmente remoto o totalmente centrado en la oficina a un acuerdo híbrido es un choque cultural importante. Habrá turbulencias. Las personas que trabajan desde casa pueden sentirse excluidas. Los trabajadores que trabajan en la oficina pueden sospechar que sus colegas no están trabajando todo el día y resentirse. Los nuevos empleados pueden tener dificultades para conectar con nuevos colegas a los que quizá nunca conozcan.

En consecuencia, los líderes deben pensar mucho en cómo crearán vínculos entre las personas y mantendrán y darán forma a la cultura de la empresa. Esto requerirá que los directivos se muestren activos, implicados y creativos. Deben tender la mano y crear formas de que la gente se reúna, aprovechando las oportunidades de interacción en persona siempre que sea posible, como hicieron en Hanson Bridgett.

Por último, hay que borrar cualquier vestigio de sospecha de que las personas que no están presentes en la oficina no pueden trabajar duro. Empleados y directivos tendrán que aprender a generar confianza a través del cumplimiento de objetivos, no de la visión de alguien sentado frente a una pantalla.

Cuide su IT. Lawson considera que un factor importante del éxito del piloto ha sido el esfuerzo de la empresa por mejorar su IT para equipar a todos para trabajar de forma dinámica. En concreto, el sistema de hotelería del bufete era chapucero, y mejorarlo permitió a los abogados sentirse más cómodos sin tener un asistente a mano. "Nuestro personal de IT se esforzó al máximo en la planificación y el despliegue de soluciones", afirma Lawson.

Ser planificadores Hoy, más de un año después de que la gente tuviera que dejar el despacho, pocos están seguros de lo que realmente quieren. Algunos se enamoraron del trabajo en casa. Otros echaban de menos la oficina. Lo que surgirá inevitablemente será una mezcla, pero pocos han vivido realmente esa mezcla. Ahora es el momento de experimentar con diversos arreglos, asegurándose de considerar los costes financieros tanto de ceder espacio (incluidas las mejoras comunes del inquilino necesarias) como de mejorar los sistemas de IT, así como el tiempo y los costes generales de la gestión del cambio.

Articular métricas y objetivos empresariales. Averiguar cómo y de qué manera volver a la oficina es algo que todas las empresas van a tener que hacer. Pero, ¿cómo determinará que lo ha hecho bien? Entre las métricas útiles podría figurar la rotación, medida un año después de que todo el mundo se haya instalado de nuevo en su puesto de trabajo. Otra podría ser la productividad, como ocurrió en el piloto de Hanson Bridgett, o una mayor capacidad para retener y contratar talentos gracias al ahorro de dinero en alquileres y mantenimiento de las instalaciones. Sea cual sea la métrica que parezca más apropiada para su empresa, no es buena idea embarcarse en un cambio significativo sin una forma de medir el éxito.

Los dirigentes de Hanson Bridgett creen que las preferencias en cuanto a la ubicación del trabajo seguirán cambiando a medida que salgamos de Covid-19. Para el 30 de junio, estarán preparados para gestionar sus oficinas al 100% de su capacidad de forma voluntaria. Acaban de anunciar la siguiente fase, denominada "iniciativa de mano de obra ágil", destinada a permitir a sus empleados trabajar a cualquier hora y en cualquier lugar, con parámetros aprobados por la empresa. Las cinco sedes de la empresa en California dispondrán de oficinas compartidas para los empleados que trabajen principalmente a distancia. Para los empleados que deseen trabajar principalmente en la oficina, la firma les proporcionará sus propios espacios de trabajo dedicados. Como ya ha demostrado Hanson Bridgett, anunciar una política de este tipo no significa su aplicación inmediata. Trabajarán pacientemente en los detalles, se comunicarán cuidadosamente, lograrán la alineación y luego la aplicarán. Las empresas medianas harían bien en hacer lo mismo.

Nota del editor, 24/06: Este artículo se ha actualizado para corregir los detalles de la ubicación y el alquiler de Hanson Bridgett.