Resumen.
Se presta mucha atención a la start-up o al estrellato: la idea empresarial más excitante (que aún no ha dado beneficios) o la estrella que empezó en un garaje y ahora es una potencia mundial, cotizando activamente por miles de millones. Pero, ¿qué sabemos de la transición del crecimiento entre esos dos extremos? ¿Cómo se desarrolla el crecimiento en la empresa mediana poco reconocida? Intentamos averiguarlo.
A lo largo de nuestras respectivas carreras, hemos tenido la oportunidad de trabajar con muchas empresas medianas diferentes, ayudándolas a mejorar sus capacidades, ampliar sus operaciones y posibilitar las exportaciones. Hemos descubierto que los propietarios, los CEO y los altos directivos tienden a describir su ventaja competitiva en términos de a quién conocen (conexiones) y de lo que son capaces de hacer (capacidades). También hemos observado que estas variables cambian e interactúan para facilitar el crecimiento. Hicimos de esas variables el centro de nuestra investigación.
En nuestro estudio, pedimos a los CEO de medianas empresas manufactureras establecidas que describieran las variables clave que contribuyeron al crecimiento de sus empresas durante un periodo de cinco a diez años y los procesos que siguieron para lograrlo. Sus descripciones abarcaban tanto las conexiones personales como las capacidades de sus empresas. Identificaron como motores de su crecimiento la relación personal con los ejecutivos de las empresas clientes y asociadas, así como los conocimientos especializados de sus empresas y su capacidad para funcionar con eficacia y/o adaptarse. Entonces, la cosa se puso interesante: Encontramos patrones distintivos de conexiones y capacidades en función de la etapa de ingresos de cada empresa.
Las empresas medianas suelen recibir financiación de los bancos comerciales, por lo que las agrupamos en categorías coherentes con las prácticas de suscripción de préstamos comerciales para ver qué diferencias surgían entre los grupos. Los mayores bancos comerciales de EE.UU. clasifican a sus clientes industriales según sus ingresos totales de la siguiente manera:
- Banca de empresas: de 2 a 20 millones de dólares
- Mercado medio: $20 millones-$50 millones
- Mercado medio alto: 50 millones- 250 millones de dólares
Por supuesto, no todas las empresas medianas que estudiamos estaban creciendo. De hecho, algunas estaban estancadas o experimentaban un crecimiento lento. Así que exploramos las diferencias entre las empresas de crecimiento lento y las de crecimiento rápido para conocer las causas de la diferencia. Descubrimos que los impulsores clave del crecimiento dentro de una categoría de ingresos difieren de los impulsores para saltar de una categoría de ingresos a la siguiente. Nuestras conclusiones ofrecen un modelo de cómo las medianas empresas pueden gestionar las conexiones y las capacidades para alcanzar los objetivos de crecimiento deseados. En primer lugar, exploremos la interacción de las conexiones y las capacidades como mecanismo de crecimiento dentro de cada categoría en fase de crecimiento.
Cómo crecen las medianas empresas
Los CEO de las empresas medianas de éxito se describieron a sí mismos como el contacto principal de sus empresas, con influencia directa sobre sus conexiones y capacidades. Sus empresas lograron el crecimiento invirtiendo en relaciones y demostrando ser fiables durante largos periodos de tiempo. Ofrecían ventajas sobre sus competidores inmediatos a través de la rapidez en sus competencias básicas (es decir, lo que la empresa hace, y lo que hace bien). Como valor añadido, estas empresas desarrollaron complementos específicos a sus competencias básicas basándose en las necesidades de sus clientes clave; por ejemplo, añadiendo el almacenamiento intermedio para complementar la logística local. De las horas de entrevistas que realizamos se desprende que estos CEO aprovecharon sus conexiones para conseguir contratos y utilizaron las competencias de sus empresas para ofrecer un valor superior.
Cómo cambian las empresas medianas para seguir creciendo
Nuestra experiencia previa sobre el terreno nos había demostrado que las empresas medianas no siguen siempre el mismo libro de jugadas; la estrategia que es eficaz cuando una empresa es más pequeña no funcionará cuando sus ingresos se multipliquen. Todos podemos nombrar algunos bufetes que siguen creciendo y otros que se estancan o ralentizan. Queríamos saber por qué.
Aunque los CEO mencionaron que confiaban en sus conexiones y capacidades para lograr el crecimiento de sus empresas, el énfasis relativo en los componentes subyacentes de esas conexiones y capacidades cambiaba a medida que crecían los ingresos. Cuando las empresas eran más pequeñas (entre 2 y 20 millones de dólares de ingresos), los CEO describieron sus conexiones como singulares y centradas en sus clientes principales y sus capacidades como alineadas para resolver los problemas de los clientes. Pero a medida que crecían y añadían más clientes, el énfasis cambiaba. En el caso de las empresas del siguiente nivel (de 20 a 50 millones de dólares), los CEO describieron sus conexiones y capacidades como "máquinas bien engrasadas", impulsadas por relaciones probadas con clientes clave y fórmulas ganadoras basadas en la reputación, la confianza y el nicho. Las competencias básicas de estas empresas incluían flexibilidad y rapidez en los procesos de producción, así como capacidades diferenciadas respecto a sus rivales como mecanismo de crecimiento.
Cuando las empresas entraron en el siguiente nivel (de 50 a 250 millones de dólares), los CEO describieron sus conexiones y capacidades como alianzas y afiliaciones fuertes y dominantes con clientes, proveedores y socios clave. Las empresas ofrecían soluciones integradas, innovación continua y ofertas de vanguardia. El crecimiento se logró mediante la ampliación agresiva de las aplicaciones, el aprendizaje progresivo y la creación de nuevos mercados. En general, las empresas de nuestro estudio construyeron perfiles distintivos de conexiones y capacidades para el crecimiento y la estabilidad dentro de su categoría de ingresos.
Incluso cuando las empresas medianas crecieron y alcanzaron la estabilidad dentro de sus comunidades (y quizá más importante a los ojos de su fuente de financiación, los bancos comerciales), algunas empresas, incluso las que habían alcanzado la cima dentro de su categoría de ingresos, no pudieron o no quisieron saltar a la siguiente categoría. Esta cuestión representó el enfoque final de nuestra investigación.
Cómo pasan las empresas medianas de una etapa a la siguiente
Como recordará, pedimos intencionadamente a nuestros CEO que describieran sus conexiones y capacidades y cómo habían cambiado en un periodo de cinco a diez años. Como resultado, pudimos captar los cambios en los perfiles de conexiones y capacidades de las empresas a medida que trascendían el crecimiento entre etapas (o niveles de ingresos).
El siguiente extracto pertenece al CEO de un pequeño fabricante de bombas que consiguió superar con éxito la barrera de los 20 millones de dólares. El CEO describe la mejora incremental de los procesos como un mecanismo para facilitar y gestionar el crecimiento a través de su cliente OEM (fabricante de equipos originales):
Desde hace cinco años hasta ahora, ha habido una inversión continua en tecnología. Hemos hecho grandes avances en nuestro edificio para diseñar cosas más rápidamente, nuestras herramientas de análisis son mucho mejores, mucho software de dinámica de fluidos que hemos actualizado continuamente... eso junto con la IT.
Y luego, la otra cosa es básicamente nuestro sistema de fabricación, los principios lean que hemos aplicado... ya sabe, mínimo recorrido de la pieza, la pieza entra en una célula y [sale] completa de una célula, y está simplificando el proceso de fabricación, y luego básicamente reduciendo su ciclo de producción a intervalos de dos días... ha absorbido tanto tiempo de entrega. Así que el plazo de entrega y la productividad, esas dos cosas juntas.
Nótese el énfasis en el perfeccionamiento continuo de lo que funciona, la aplicación de los principios lean y la simplificación de los procesos para perfeccionar las capacidades de la empresa como forma de lograr el crecimiento. Este CEO describe además las conexiones de su empresa con clientes clave:
[E]n los entornos OEM, se crea un clima de confianza. Se trata de conseguir ese equilibrio perfecto para valorar y luego rendir con coherencia. Así que construyes esa confianza [hasta] que el tipo dice: "Me dan el valor y nunca me van a joder"... y así te quedas con esos tipos. ...[Nuestra empresa], somos algo únicos en el mundo; se nos conoce por ser honestos, directos, nuestra palabra es nuestro vínculo. A medida que construimos esa relación cada vez más, se preocupan cada vez menos de que vayamos a robar cosas. Y entonces eso libera una energía que no llegaría a realizarse.
La confianza y la reputación se construyen intencionadamente a lo largo del tiempo para ganar exposición ante otros clientes potenciales. Actuando con éxito con los clientes actuales, ganando reputación de integridad y creando valor es como la empresa creció más allá de la lista de clientes iniciales y superó así la marca de 20 millones de dólares de ingresos.
Aunque la fórmula del perfeccionamiento y la mejora de las capacidades y una mayor penetración en las bases de clientes potenciales puede dar como resultado el éxito en las primeras etapas de crecimiento, la fórmula se desgasta. Para hacer la transición a la siguiente etapa (ingresos de 50 a 250 millones de dólares), descubrimos que las empresas aprovechaban sus competencias básicas hacia nuevas aplicaciones al tiempo que se asociaban estratégicamente para entrar en nuevos mercados. Esencialmente, las empresas que realizan la transición al nivel superior redefinen su diálogo interno. La historia de crecimiento guionizada que una vez permitió a la empresa ahora la limita. El CEO de una empresa integradora de robótica explicó este proceso:
Puedo hablar durante mucho tiempo sobre la caracterización [de nuestra empresa] cuando digo un integrador de sistemas. Históricamente, eso ha sido la soldadura, la unión y el corte de metales... y recientemente nos hemos diversificado de la unión y el corte de metales a otros procesos más elaborados... lo que nos ha traído algo de crecimiento y quizá una nueva generación de vida.
La estrategia de crecimiento tenía realmente dos facetas, una era ampliar los procesos que ofrecemos... así que hicimos una expansión tecnológica, y al mismo tiempo, simultáneamente, hicimos una expansión global. Así que nos trasladamos a [país extranjero] con una empresa conjunta, y también nos hemos trasladado a [otro país extranjero] con una pequeña start-up. Así que elaboramos un plan a 5 años, e incluía objetivos específicos de crecimiento.
La empresa reconoció la necesidad de transición y las limitaciones de los guiones anteriores, y luego esbozó vías de expansión para llegar a la etapa de mayor crecimiento que estudiamos. El CEO de un fabricante de asientos industriales que pasó a esa misma etapa de crecimiento veía las conexiones de su empresa como un compromiso conjunto de inversión con el cliente, incluida la voluntad de desplegar recursos en su nombre colectivo. Los altos niveles de colaboración con un cliente ayudan a eliminar el riesgo de inversión de las empresas medianas en nuevas aplicaciones, y el compromiso mutuo sirve de sólida escalera para el crecimiento.
Las empresas más pequeñas que estudiamos crecieron gestionando sus conexiones y capacidades mediante la creación de vínculos firmes con los primeros clientes y prestándoles un servicio fiable. Luego pasaron de unos pocos clientes focales a una base más amplia aumentando su eficacia y sus competencias básicas y ganando nuevos clientes gracias a su reputación de integridad y creación de valor. El cambio de énfasis les ayudó a crecer hasta cierto punto, pero para pasar a la siguiente etapa, las organizaciones potenciaron sus competencias básicas hacia nuevas aplicaciones al tiempo que fomentaban las relaciones hacia la inversión conjunta y la creación de nuevos mercados. En esta última etapa que estudiamos, el crecimiento se logró mediante fuertes alianzas, soluciones integradas y ofertas de vanguardia.
A continuación ofrecemos nuestro modelo en un cuadro resumido.
Al carecer de un valor de marca establecido, las medianas empresas suelen depender de relaciones estrechas y de capacidades únicas y claramente definidas para ganar negocio. En las primeras etapas, podrían ganar negocio creando vínculos estrechos con clientes clave y alineando las capacidades de la empresa para ofrecer un valor único. A medida que alcanzan el crecimiento inicial, sus directivos podrían aplicar las capacidades básicas de las empresas a nuevos sectores para ofrecer un valor fuera de lo común.
Las jóvenes empresas inteligentes saben que antes de que haya un producto, hay capacidades. En lugar de fabricar un producto rutinario, las jóvenes empresas medianas podrían recurrir a sus capacidades patentadas para construir inicialmente soluciones distintivas para un número muy reducido de clientes. Para crecer, los directivos deben hacer hincapié en el perfeccionamiento persistente de las soluciones para profundizar en el carácter distintivo y, a continuación, vender ampliamente las soluciones a otros clientes.
Las mesetas de crecimiento son comunes, incluso para las medianas empresas sanas y fuertes, y se producen cuando las empresas parecen haber explotado todas las oportunidades disponibles en las industrias actuales. Para crecer, los directivos deben animar a sus empresas a encontrar formas de transferir sus capacidades a nuevas industrias. Debemos advertir, sin embargo, que esto exigiría reconfigurar los incentivos, las líneas jerárquicas, la estructura de gestión y los procesos para fomentar y apoyar nuevas aplicaciones y nuevos mercados.