La formación de líderes puede reportar grandes beneficios a las medianas empresas

El desarrollo de directivos y líderes en las empresas medianas es un reto muy diferente al de las grandes empresas, por diversas razones. En mi trabajo, escucho estas tres con mayor frecuencia:

• Falta de recursos: "No podemos permitirnos enviar a nuestros líderes emergentes a una escuela de negocios".
• Percepción de falta de tiempo: "No disponemos de personal para enviar a nuestros equipos de liderazgo/dirección a cursos fuera de la empresa".
• No estamos seguros de que encaje bien: "Aquí no dirigimos Amazon y no veo cómo los programas de liderazgo de los que oigo hablar pueden resolver nuestros problemas".

No se pueden descartar sin más estas objeciones; reflejan limitaciones y preocupaciones reales. Subyacente a las tres está el hecho de que las empresas del mercado medio están, en general, escasamente gestionadas. No tienen muchos niveles jerárquicos y a menudo dependen de procesos informales para la gestión y el desarrollo del talento. Y cada líder, del CEO para abajo, tiene un plato lleno de responsabilidades diarias y no mucha capacidad para asumir tareas que no impulsen el trabajo del día.

Pero es importante superar las objeciones: las empresas del mercado medio pueden beneficiarse enormemente de los programas de desarrollo del liderazgo, y no emplearlos puede costarles muy caro. Diseñar e impartir un programa adecuado a su propósito no tiene por qué estar fuera de su alcance.

Los datos del Centro Nacional para el Mercado Medio muestran una clara correlación entre una planificación superior del talento y el rendimiento de la empresa. Sin embargo, mientras que los líderes se califican a sí mismos con una nota alta en su capacidad para identificar y evaluar a sus mejores trabajadores, se dan una nota baja en cuatro áreas críticas que abordan los programas de desarrollo del liderazgo: planificación de la sucesión, desarrollo de los altos potenciales, identificación de los riesgos de retención y mapeo y cobertura de las brechas de habilidades.

En dos décadas de elaboración e impartición de programas de desarrollo del liderazgo principalmente para empresas del mercado medio, he aprendido varias lecciones sobre cómo diseñar programas que funcionen.

Diseñe el programa para abordar problemas urgentes. Claro que el desarrollo del liderazgo es una inversión de futuro, pero también puede solucionar problemas inmediatos. Lo que parece ser una limitación de recursos -demasiado poco dinero, demasiado poco tiempo- puede desaparecer si se enmarca correctamente.

Trabajamos con una empresa de tecnología sanitaria que crecía tan deprisa que la alta dirección se resistía a un programa de desarrollo para líderes emergentes por el compromiso de tiempo que supondría. Fueron necesarios unos tres meses de engatusamientos por mi parte y por parte del responsable de RRHH para convencer finalmente al CEO y al CTO de que lo intentaran. Comenzamos el programa centrándonos en una de sus necesidades más acuciantes: Eliminar los cuellos de botella dotando a los directivos de las habilidades necesarias para hacerse cargo de los proyectos de sus jefes, liberando así el tiempo de los altos dirigentes. En realidad, la inversión en el desarrollo del liderazgo liberó más tiempo del que costó.

Céntrese en escalar, no sólo en crecer. Crecer y escalar no son lo mismo. En general, pensamos en el crecimiento en términos lineales: Una empresa añade nuevos recursos (capital, personal o tecnología) a medida que aumentan sus ingresos. Por el contrario, la ampliación se produce cuando los ingresos aumentan sin un incremento sustancial de los recursos. Comprender esta distinción ayudó a la empresa de tecnología sanitaria a ver el desarrollo del liderazgo a través de una nueva lente.

Juntos, desarrollamos dos matrices. La primera, una matriz de capacitación, trazaba un mapa de la consecución de habilidades frente a la capacidad de asumir nuevas responsabilidades. La segunda mostraba las capacidades de los líderes de cada departamento junto con las capacidades de la empresa en su conjunto. Juntos, los dos marcos ayudaron a los altos ejecutivos a ver cómo alinear las inversiones en desarrollo del liderazgo con las necesidades de crecimiento más acuciantes de la empresa, lo que permitió a los altos directivos reducir la cantidad de tiempo que dedicaban a supervisar (trabajar en la empresa) y aumentar el tiempo que dedicaban a liderar (trabajar en la empresa).

En los seis primeros meses de aplicación de estos dos marcos, la productividad se disparó un 30% y, en una conversación reciente con el CEO, éste expresó que ahora están empezando a disponer de un modelo escalable. Una vez aligerada sustancialmente la carga de trabajo en la empresa, desplegamos los elementos restantes del programa, que ha ayudado a la empresa a superar sus objetivos de ingresos durante los últimos tres años.

Forme tanto en el mundo real como en el aula. Las empresas del mercado medio son reacias, con razón, a "sacar a la gente del campo" para su desarrollo. Nos encontramos con ese problema trabajando con un minorista de descuento del noreste que estaba experimentando un crecimiento exponencial. Este crecimiento estaba creando tensiones en todos los aspectos del negocio, desde la IT y la logística hasta la comercialización y la gestión de las tiendas.

Trabajamos con su equipo interno de aprendizaje y desarrollo para construir un programa para líderes de alto potencial en torno a los problemas del mundo real a los que se enfrentaba la empresa. Trabajando con cuadros sucesivos de líderes emergentes, creamos grupos que eligieron retos específicos a los que se enfrentaba la empresa, investigaron y desarrollaron soluciones, y las presentaron al equipo de alta dirección. A continuación, complementamos el trabajo del proyecto con debates en clase sobre los principios de liderazgo que estaban descubriendo y aplicando.

Este enfoque del desarrollo del liderazgo en el mundo real, utilizado a menudo en las grandes empresas, es menos común en el mercado medio pero, irónicamente, más valioso en él, porque las empresas del mercado medio rara vez tienen capacidad de gestión "de reserva" para asumir nuevas iniciativas: todo el mundo tiene un trabajo diurno. Los programas de desarrollo del liderazgo inteligentemente diseñados pueden realmente crear este tipo de capacidad, construyendo una capacidad institucional al mismo tiempo que construye la habilidad individual.

Asegúrese de que los alumnos también ganan. Con jerarquías más planas y estructuras más esbeltas, las empresas del mercado medio tienen menos ascensos que repartir que las grandes empresas, por lo que es importante conectar un programa de desarrollo del liderazgo con las oportunidades de carrera internas.

En el minorista, el crecimiento fue tan rápido y la cantera interna de directivos tan inadecuada que la empresa tuvo que buscar fuera la mayoría de las nuevas contrataciones de directivos. El programa de desarrollo del liderazgo invirtió esa situación. Los proyectos interfuncionales expusieron a los alumnos a ejecutivos que de otro modo no habrían conocido, con resultados tremendamente satisfactorios: Todos los antiguos alumnos de la primera promoción del programa de liderazgo han sido ascendidos a vicepresidentes y puestos superiores, y la mayoría de los nuevos ejecutivos son ahora promociones internas, incluso cuando han pasado de poco más de 200 tiendas al principio del compromiso a más de 1.000 tiendas en la actualidad.

Transmita la cultura además de las competencias y los marcos de trabajo. El mercado intermedio está lleno de empresas dirigidas por sus fundadores cuyas culturas son elementos clave de su conexión con los clientes. A medida que las empresas crecen, esos rasgos culturales tienden a diluirse por el proceso. El proceso puede ser inevitable; la dilución, no. Lleve a los líderes a las aulas para que enseñen, traiga presentaciones de académicos o personas ajenas a la empresa y, sobre todo, cuente historias. Que una empresa sea madura no significa que tenga que perder su carácter.

Una vez que esté listo para empezar a desarrollar a sus líderes, ¿por dónde debe empezar su búsqueda? Los programas de MBA para ejecutivos de las grandes universidades pueden ser excelentes, pero su coste, el tiempo que requieren y el hecho de que se centren en los retos típicos de las grandes empresas pueden hacer que no sean los más adecuados para el mercado medio. La mayoría de los colegios comunitarios tienen programas de formación continua con programas o talleres que pueden ser de ayuda. Pero si quiere algo que encaje a la perfección, empiece por ponerse en contacto con su red y averigüe qué les funcionó mejor a ellos. Recuerde que la consideración más importante es que el programa que elija sea adecuado para una organización como la suya.