6 estrategias para ayudar a su empresa a capear la inflación

Con la recuperación económica ganando impulso en medio de una incierta trayectoria pandémica, las empresas se afanan por hacer frente al aumento de los precios de los productos básicos, las limitaciones de la oferta y el aumento de los salarios provocado por la escasez de mano de obra. En el primer semestre de 2021, el índice de precios al productor (IPP) subió un 10% en los países del G7. El IPP mide los precios de los bienes inmediatamente después de la producción y sirve como indicador crítico de la presión a la que se enfrentan las empresas. La última vez que el mundo vio un repunte similar del IPP fue en la primera mitad de 2008, los primeros meses de la Gran Recesión. Las empresas que mejor capearon aquella tormenta tomaron medidas decisivas para contrarrestar el aumento de la inflación mediante subidas de precios acordes con el IPP, pero eso por sí solo no fue suficiente. Las empresas con mejores resultados también tomaron medidas significativas para impulsar la productividad, principalmente recortando costes. Nuestro análisis de los resultados de 5.700 empresas mundiales descubrió que las que más recortaron costes para mejorar la productividad durante los periodos inflacionistas anteriores lograron mayores rendimientos totales para los accionistas (RTA) -27% fue la mediana- que las empresas que tomaron menos medidas. (Determinamos la productividad midiendo el EBITDA y el crecimiento de los ingresos.) La evidencia es clara: incluso cuando muchas empresas hacen frente a la inflación dedicando más energía a ajustar los precios o a encontrar nuevas fuentes de crecimiento, el recorte de costes sigue siendo una parte importante de la gestión en este entorno económico. Pero, ¿cuáles son los pasos que suelen marcar la diferencia? BorgWarner, proveedor estadounidense de la industria del automóvil, se enfrentó a grandes retos en el periodo inflacionista 2008-11 y desplegó una serie de palancas para superar al mercado. La empresa redujo el trabajo y la mano de obra necesaria para realizarlo, incluido el desplazamiento de la capacidad de producción en función de la demanda de los clientes. Centralizó los sistemas de información para apoyar unos procesos administrativos más eficientes, creó una organización de aprovisionamiento global para gastar y comprar mejor y centró el gasto de capital en las cuestiones estratégicas más importantes. Estas acciones ayudaron a la empresa a alcanzar un crecimiento anual compuesto del TSR del 43%. Descubrimos que las empresas que lograban tales ganancias gracias a los programas de costes durante la inflación se centraban en tácticas similares. Sin embargo, este periodo inflacionista actual es único: Los mercados laborales son volátiles, la demanda de los consumidores no ha caído como en 2008 y las cadenas de suministro están más restringidas. A medida que se preparan para una mayor inflación en este nuevo entorno, las empresas tendrán que hacer movimientos que no sólo reduzcan los costes, sino que también construyan plataformas de crecimiento más escalables, posicionándolas para reinvertir estratégicamente en programas que ofrezcan una mayor resistencia y capacidades de compra y fijación de precios más sólidas. Necesitan programas de costes que les permitan aumentar los ingresos de primera línea y reducir su dependencia de los volátiles mercados laborales, al tiempo que mejoran la retención de los empleados. Las empresas de éxito despliegan seis tácticas para lograr estos objetivos. Las analizaremos una a una. Obtenga visibilidad del gasto: La visibilidad del gasto de alta resolución es la base de cualquier capacidad de gestión del gasto. Permite a los directivos comprender perfectamente dónde se gasta el dinero y quién lo gasta. En un periodo inflacionista, es fundamental establecer una visibilidad repetible, de principio a fin y procesable del gasto por categoría de coste, proceso empresarial, función y unidad empresarial. Esta es la base de todos los demás esfuerzos de productividad. Permite el nivel adecuado de responsabilidad en toda la organización para garantizar que todas las decisiones se tomen conociendo el impacto total en la cuenta de resultados. Diferencie entre gasto estratégico y no estratégico: En cualquier entorno disruptivo, hay más probabilidades de que los ejecutivos tomen decisiones que pongan en peligro la estrategia a largo plazo de la empresa. No es infrecuente hacer recortes generalizados que no están alineados con la estrategia de la empresa y, en consecuencia, no producirán un rendimiento óptimo de la inversión ni maximizarán el valor para el accionista a largo plazo. En su lugar, distinga claramente entre recortes de gastos estratégicos y no estratégicos, la protección de las experiencias distintivas de clientes y empleados, y los requisitos fiduciarios, por ejemplo. Utilice datos financieros coherentes y accesibles para priorizar las inversiones de mayor rentabilidad. Un sistema de gestión de costes sostenible debe alimentar la estrategia de una empresa y permitirle superar a sus competidores, a escala, en costes estratégicos tanto en los buenos como en los malos tiempos. Los directivos deben identificar dónde deben retraerse las inversiones y realizar ahorros de costes; dónde puede recortar costes de forma más selectiva para mejorar el rendimiento de los gastos operativos; y dónde puede impulsar el crecimiento mediante una mayor inversión en las capacidades estratégicas necesarias para lograr resultados diferenciales. Esta postura de inversión sienta las bases para remodelar la cuenta de resultados, la estructura de costes, el modelo operativo y las capacidades que harán posible la estrategia elegida. Ayuda a los líderes a ponerse de acuerdo sobre decisiones tan básicas como qué capacidades deben ser las mejores de su clase -construidas para permitir y sostener la ventaja competitiva- frente a las mejores en costes. Posiciona a una empresa para tomar mejores decisiones sobre el despliegue de unos recursos cada vez más escasos para revigorizar su estrategia y maximizar el valor para el accionista en tiempos de disrupción económica. Eso incluye las inversiones en personal, por ejemplo. Para empresas como Walmart y Target, por ejemplo, la decisión de invertir para permitir que los empleados sigan una educación sin deudas es una inversión estratégica para diferenciar al minorista en la competencia por la mano de obra. Desentrañar los motores del gasto: Con una visibilidad mejorada y un sentido claro de cómo se alinean los costes con la estrategia, el siguiente paso es desarrollar una comprensión más sólida de los verdaderos impulsores del coste en un entorno inflacionista. Diseccione la tasa (precios pagados) y el consumo (cantidad o volumen), incluidos los impulsores subyacentes, para las categorías de costes críticas. Este paso permite a las empresas crear iniciativas granulares y rastreables vinculadas a un único impulsor de una categoría de costes más amplia. Prepara el escenario para una serie de posibles movimientos. Entre las más importantes: establecer un programa de proveedores preferentes para aumentar el poder de compra, reevaluar la combinación adecuada de fabricación y compra para funciones básicas como el desarrollo de software, y desplegar herramientas de contratación impulsadas por IA para generar perspectivas automatizadas a partir de los datos de gasto, señalando oportunidades de ahorro y cumplimiento en tiempo real. Estas medidas pueden generar ahorros reales a corto plazo. Una empresa energética realizó una revisión completa de sus aplicaciones e identificó más de 80 que podrían eliminarse a corto plazo y ahorrar a la empresa 10 millones de dólares anuales. Obtener esta sofisticada visión de lo que realmente está impulsando el gasto es especialmente crítico en una inflación creciente porque permite a las empresas avanzar a las tres tácticas siguientes. Reducir el consumo: Con una mayor visibilidad del gasto y la capacidad de aislar los factores que lo impulsan, las empresas pueden adaptar su enfoque al entorno inflacionista. Por ejemplo, aunque las empresas no puedan comprar mejor debido a las presiones sobre la cadena de suministro y los precios de los productores, pueden asegurarse de gastar mejor. Una forma de hacerlo es establecer un zar del gasto o torres de control del gasto. Cuando una empresa global de atención sanitaria se dio cuenta de que demasiadas adquisiciones dejaban a la empresa con una ineficacia de costes, facultó a un zar del gasto para romper los silos y tomar decisiones en toda la organización. Fue el primer gran paso para encontrar más de 300 millones de dólares en ahorro de costes anuales. Centrarse en gastar mejor también puede conducir a un cambio interfuncional. Una gran empresa tecnológica determinó que muchos de los problemas de costes a los que se enfrentaba en la construcción de nuevas instalaciones procedían de grupos ajenos a los responsables de la toma de decisiones en los nuevos proyectos de construcción. Aumentar la colaboración interfuncional permitió finalmente a la empresa reducir el tiempo de construcción en seis meses, ahorrando más de 400 millones de dólares en el proceso. Establecer controles de gasto interfuncionales ayuda a las empresas a centrarse en los costes que ya no pueden justificarse o que pueden evitarse haciendo el trabajo de otra manera, lo que permite a la empresa priorizar continuamente el gasto y asegurarse de que los ahorros identificados no vuelvan a producirse con el paso del tiempo. Eliminar trabajo: Con la escasez de mano de obra y el aumento de los costes laborales, eliminar el trabajo en sí tiene el mayor impacto. Las empresas que lo hacen bien utilizan una mentalidad de hoja en blanco, o rediseño basado en cero, que puede ayudar a reajustar la forma de hacer el trabajo. Este enfoque obliga a las empresas a escudriñar tanto qué actividades se realizan como cómo se realizan esas actividades, con palancas específicas para eliminar el trabajo innecesario y automatizar. Ante la amenaza de la inflación, las empresas de todos los sectores están reexaminando su trabajo y determinando qué es lo que añade más valor y es absolutamente necesario, lo que proporciona tanto un ahorro de costes como la oportunidad de destinar los dólares y los escasos recursos laborales a lo que les ayudará a crecer. La eliminación de trabajo puede adoptar muchas formas. El fabricante de aperitivos Mondelez International va camino de racionalizar la fabricación eliminando uno de cada cuatro productos de su cartera, un objetivo que se fijó en los primeros meses de la pandemia de Covid-19. Los hoteles de todo el mundo están limitando el servicio de limpieza convirtiéndolo en un servicio opt-in frente a opt-out. Automatizar: Tras eliminar el trabajo, la táctica final es automatizar. Tecnologías como la automatización robótica de procesos (RPA), el flujo de trabajo y el procesamiento inteligente de documentos pueden liberar trabajadores y hacer que cada persona sea mucho más eficaz en la creación de valor. En los minoristas, por ejemplo, los asociados importantes a menudo pasan demasiadas horas, días y semanas introduciendo manualmente datos de artículos y productos (por ejemplo, tamaño de la caja, tamaño del paquete, dimensiones, imágenes del sitio web) cuando podrían estar trabajando en actividades más estratégicas, como analizar datos y generar perspectivas. Además del ahorro en costes laborales, la automatización puede promover la estabilidad en una organización. Nuestra investigación reveló que las empresas que habían invertido más en automatización antes de la pandemia han capeado la crisis mejor que otras. Según nuestra experiencia, han generado mayores ingresos y han sufrido menos interrupciones en la cadena de suministro, la productividad de la mano de obra y la demanda. Las empresas pueden aprovechar el aumento de la productividad y el ahorro de costes que obtienen al desplegar las cinco herramientas anteriores para invertir en automatización. A pesar de la importancia de la automatización, las transformaciones digitales no suelen dar los resultados deseados. Una encuesta de Bain reveló que el 76% de las transformaciones digitales se conformaban con una dilución del valor y un rendimiento mediocre. La orquestación es el elemento de transformación más importante en el liderazgo digital: sin el enfoque adecuado, una transformación digital no puede avanzar a la velocidad o escala necesarias para ofrecer los resultados que las empresas necesitan ver. Las empresas que tienen éxito no sólo invierten en identificar las oportunidades y las posibles soluciones, sino que se aseguran de contar con el plan adecuado para poner en marcha la automatización. Este será un factor crítico para todos aquellos que busquen aprovechar la automatización para combatir las presiones inflacionistas. Empresas tan diversas como Cigna y David's Bridal han informado públicamente de los beneficios de la automatización a escala. El valor que Cigna obtuvo de la automatización de procesos saltó de 2 millones de dólares a más de 100 millones en un año, y la empresa espera que finalmente alcance los 1.000 millones. Cuando David's Bridal estrenó su servicio de conserjería por mensajería Zoey a principios de 2020, redujo los costes operativos del centro de contacto en más de un 30% y desplazó el 30% del tráfico telefónico de reserva de citas fuera de las tiendas, lo que permitió a los empleados centrarse en ofrecer servicios en persona de mayor valor añadido. *** Estas y otras empresas están construyendo de forma preventiva sistemas de gestión de costes que les permiten invertir estratégicamente al tiempo que adquieren la resistencia necesaria para superar la elevada inflación. Al jugar tanto a la ofensiva como a la defensiva en un entorno disruptivo, se posicionan para superar a los competidores menos proactivos mucho después de que termine la volatilidad.

6 estrategias para ayudar a su empresa a capear la inflación

Resumen.

Partner Center